23.03.2026
GASTKOMMENTAR

Public AI: Wie Österreich versucht, die digitale Verwaltung neu zu denken

Gastkommentar. Mit der Initiative „Public AI“ macht Österreich zwar einen längst überfälligen Schritt zur Digitalisierung der Verwaltung, hinkt echten Vorreitern wie Estland aber strukturell noch weit hinterher. KI-Experte Mathias Lipp-Rosenthal erklärt in seinem Gastkommentar, warum Insellösungen nicht ausreichen und der Staat endlich das enorme Potenzial der heimischen Tech-Szene nutzen muss.
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Am 19. März hat Staatssekretär Alexander Pröll im Haus der Digitalisierung in Tulln fünf KI-Anwendungen für die öffentliche Verwaltung präsentiert, unter dem Label „Public AI“. GovGPT für 180.000 Bundesbedienstete auf Basis von Mistral, KI im elektronischen Akt, ein parlamentarischer Rechercheassistent, ein Wissensassistent auf Basis von Schulungsunterlagen und ein erster Ausblick auf agentische KI. Die Botschaft: Österreich bringt KI strukturiert in den Staat. Das verdient grundsätzliche Anerkennung und gleichzeitig eine ehrliche Einordnung.

Richtig und notwendig aber längst überfällig

Ja, es ist wichtig, KI in die öffentliche Verwaltung zu bringen. Die demografische Realität lässt keinen Spielraum: 44 Prozent der Bundesbediensteten gehen in den nächsten 13 Jahren in Pension. Wer glaubt, diese Lücke ohne technologische Unterstützung schließen zu können, betreibt Wunschdenken. Insofern: Der politische Wille ist da, die Richtung stimmt.

Aber seien wir präzise: Was vorgestellt wurde RAG-Chatbots, Dokumentenzusammenfassung, generative KI für Mitarbeitende, Wissensassistenten ist in der Privatwirtschaft seit zwei bis drei Jahren gelebter Alltag. Jedes mittlere Technologieunternehmen in Wien oder Graz hat solche Tools intern bereits im Einsatz. Das ist kein Innovationssprung. Das ist das Aufschließen zu einem bereits etablierten Status quo.

Der Blick nach Norden: Was Estland anders macht

Wer verstehen will, wie digitale Staatstransformation wirklich aussieht, sollte nach Tallinn schauen. Estland betreibt seit über 20 Jahren eine vollständig digitale Verwaltung nicht als Pilotprojekt, sondern als Infrastruktur. Die X-Road-Plattform verbindet Behörden, Unternehmen und Bürger:innen in einem einzigen interoperablen Datennetz. KrattAI, der öffentlich-rechtliche KI-Assistent, ist keine Ankündigung er läuft. KI-gestützte Entscheidungsunterstützung in Behördenverfahren ist dort Realität, nicht Roadmap.

Der entscheidende Unterschied liegt nicht in der KI selbst, sondern in der Grundinfrastruktur. Österreich hinkt Estland nicht nur bei KI hinterher, sondern bei der digitalen Architektur darunter: Dateninteroperabilität, eindeutige digitale Identitäten, behördenübergreifende Prozessintegration. Solange diese Basis fehlt, bleiben KI-Anwendungen Insellösungen gut gemeint, aber strukturell begrenzt.

Ein Hackathon aber warum nicht die eigene Stärke nutzen?

Auch ein Hackathon mit der TU Austria wurde angekündigt. Gut. Akademische Zusammenarbeit ist wertvoll. Aber hier drängt sich eine Frage auf, die mich ehrlich gesagt irritiert: Österreich hat ein außergewöhnlich starkes KI- und Tech-Startup-Ökosystemeines, das international weit mehr Gewicht hat, als es innenpolitisch wahrgenommen wird. Drei der einflussreichsten Tech-Persönlichkeiten Europas sind Österreicher. Peter Steinberger, einer der aktuell gefragtesten Köpfe in der globalen Tech-Szene, hat mit Open Claw gerade wieder gezeigt, was technische Innovation aus Österreich heraus bedeuten kann.

Warum greift die Bundesregierung bei der Entwicklung öffentlicher KI-Infrastruktur nicht gezielt auf genau dieses Netzwerk zurück? Ein Hackathon als Feigenblatt für Innovationsnähe reicht nicht. Was gebraucht würde, ist ein strukturierter, Einbezug der besten heimischen Köpfe als Berater, als Technologiepartner, als kritische Sparringspartner für das Bundesrechenzentrum. Das wäre echter Technologietransfer. Was stattdessen passiert: Man organisiert ein Event, während das vorhandene Potenzial ungenutzt bleibt.

Was der mutigere nächste Schritt wäre

Statt reaktiver Antragsbearbeitung mit KI-Unterstützung: proaktive Bürgerservices. Estland macht vor, wie das aussehen kann dort informiert der Staat Bürger:innen automatisch über Leistungen, die ihnen zustehen, noch bevor sie selbst einen Antrag stellen. Ein System, das weiß, dass jemand bald in Pension geht, und ihn proaktiv durch den Prozess begleitet – ohne Behördenmarathon, ohne Formularstapel.

Der entscheidende Hebel liegt nicht in der KI selbst – es ist die Datenvernetzung. Solange Daten in getrennten Silos operieren, bleibt jede KI-Anwendung eine Insellösung. Was Österreich braucht, ist eine konsequente Interoperabilitätsstrategie quer durch die gesamte Verwaltung vergleichbar mit dem, was andere europäische Länder bereits umgesetzt haben. Und statt eines einmaligen Hackathons bräuchte es einen dauerhaften, institutionalisierten Austausch mit dem heimischen Tech-Ökosystem.

Fazit

Public AI ist ein richtiger Schritt. Aber wer heute jubelt, unterschätzt den Abstand, den Österreich aufholen muss und wie schnell sich das Feld bewegt. Die eigentliche Frage ist nicht, ob Österreich KI in die Verwaltung bringt. Die Frage ist, ob es schnell genug geht und ob man dabei auf die richtigen Menschen setzt. Die wären zum Teil schon da. Man müsste sie nur fragen.


Über den Gastautor

Mathias Lipp-Rosenthal ist KI-Experte und unterstützt Organisationen und Unternehmen dabei, mit sicheren und souveränen KI-Lösungen schlagkräftiger und effizienter zu werden – mit Schwerpunkt auf regulatorischen Fragen. Er gründet derzeit die KI-Beratungsagentur KI Schmiede. Der ausgebildete Soziologe und Statistiker lehrt u. a. an der Quadriga University of Applied Sciences in Berlin und engagiert sich in unterschiedlichen Forschungsprojekten mit seiner Plattform AI Empowered Politics

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Axel Deniz, Geschäftsführer von Bosch Business Innovations, dem Corporate Venture Builder der Bosch Gruppe. (c) Bosch Business Innovations

Axel Deniz war 15 Jahre lang Gründer in Berlin und im Silicon Valley, bevor er auf die Konzernseite wechselte, zunächst zu PricewaterhouseCoopers, wo er unter anderem das Corporate-Venture-Capital-Vehikel verantwortete. Seit rund eineinhalb Jahren baut er Bosch Business Innovations um, den Corporate Venture Builder der Bosch Gruppe. Ende April wurde das neue Setup öffentlich: Rund 200 Millionen Euro stehen zur Verfügung, um bis 2030 neue DeepTech-Startups außerhalb des Bosch-Kerngeschäfts aufzubauen, zum Start in den Feldern medizinische Fernüberwachung und softwaregesteuerte Fertigung.


brutkasten: Bosch hat mit Bosch Ventures einen eigenen VC-Arm und mit Open Bosch ein Venture-Clienting-Programm. Warum braucht es zusätzlich einen Venture Builder?

Axel Deniz: Bosch Ventures ist ein etablierter CVC-Investor mit dem sechsten Fonds, Open Bosch holt externe Startups als Partner herein. Beides ist Outside-in. Die offene Frage ist: Was passiert mit den großen Assets, die im Konzern liegen? Wir haben 80.000 Forscher:innen und Entwickler:innen und die größte IP-Bibliothek Europas, alle 20 Minuten entsteht ein neues Patent. Wer so viel in Forschung und Entwicklung investiert, muss daraus auch etwas machen. Für dieses Inside-out gab es bei Bosch keine gute Lösung. Viele Jahre lang wurde versucht, Mitarbeiter:innen von Bosch zu Intrapreneuren weiterzuentwickeln. Mit überschaubarem Erfolg.

Wie sieht die Lösung jetzt aus?

Die Grundüberlegung: Was ein Konzern sehr gut kann, ist Technologie entwickeln. Worin er oft scheitert, ist Startups bauen. Deshalb muss das raus aus dem Konzern. Ich habe dafür mit meinem Team Fondsvehikel gebaut, die off balance sheet und soweit möglich außerhalb der Konzern-Governance liegen. Für die Gründer:innen gelten weniger Compliance-Vorschriften und Konzernregeln. Was Startups an Konzernen missfällt, ist die Langsamkeit, und dass man es sich zwischendurch anders überlegt. Beide Punkte möchten wir herausdesignen.

Wie ist das konkret strukturiert?

Bosch Business Innovations agiert in Teilen ähnlich wie ein Fund of Funds. Teile des Budgets schneiden wir in mehrere Vehikel nach Regionen wie China oder Afrika oder nach Themen wie Healthcare. In jedes dieser Vehikel holen wir ein am Markt etabliertes Venture Studio als General Partner, das die Startups baut und selbst mitinvestiert. Wir ziehen uns auf die Rolle des Limited Partners zurück und geben Kapital und Technologie hinein. Die Pre-Seed-Runden führen wir über diese Vehikel, geplant sind 50 bis 60 Ausgründungen in den nächsten Jahren. Für die Seed-Runde müssen die Teams dann einen externen Lead-Investor finden, da sind wir Co-Investor. Ab Series A gehen wir nur sehr selektiv mit, die Ventures müssen alleine lebensfähig sein.

Nach welchen Kriterien wählen Sie die Themen aus?

Mit zwei Fragen, abgeleitet aus der Bosch-Strategie. Erstens: Haben wir Technologie, die einem Venture ein, zwei Jahre Vorsprung verschafft? Wenn ich keine Assets von Bosch einlege, mache ich es nicht. Zweitens: Soll es ein Thema jenseits des Kerngeschäfts sein. Ich nenne das „the right amount of too early“. Ein gutes Beispiel ist ein Radar aus dem autonomen Fahren, Spitzentechnologie, die Bosch außerhalb dieses Bereichs nicht anwendet. In einem Healthcare-Startup ermöglicht sie neuartige Anwendungen im Patientenmonitoring.

Die Gründerteams kommen von außen. Warum nicht aus dem Konzern?

Bosch hat 420.000 außergewöhnliche Mitarbeitende weltweit, aber es ist kein Hotbed für Founder-Talent. Viele Menschen kommen, um eine Konzernkarriere zu machen. Meine Hypothese war, ich finde zumindest First-Time-CTOs, weil Bosch eine Engineering Company ist. Aber das ist nur selten so. Also suchen wir meistens Teams von außen, die die Technologie adoptieren und in Produkt und Markt bringen. Beim CEO setzen wir gezielt auf Serial Entrepreneurs, die zwischen zwei Gigs sind, keine First-Time-Founder.

Warum sollten sich erfahrene Gründer:innen ausgerechnet auf einen Konzern einlassen?

Bosch Business Innovations ist bei Gründer:innen noch nicht bekannt. Wir müssen viel Vertrauen aufbauen und nachhaltig beweisen, dass unser Ansatz stimmt. Ich sage immer: backed by Corporate, aber nicht blocked by Corporate. Das Kernversprechen ist der Zugang zur besten HardTech- und DeepTech-Bibliothek, zu Fähigkeiten und Know-how, die ein, zwei Jahre Entwicklung ersparen. Kapital gibt es überall am Markt, das ist kein entscheidender Faktor. Aber wenn ein Founder mit einem Domain-Experten spricht, der seit 30 Jahren im Reinraum Sensoren baut, oder wir sagen, zu dem Thema haben wir noch ein Lab in Shanghai, schau dir das an, dann kommt bei den Gründer:innen das Leuchten in den Augen. Beim Equity verhalten wir uns marktüblich: In der Pre-Seed nehmen wir typischerweise rund 20 Prozent, 80 Prozent bleiben beim Founder-Team. Das muss identisch mit dem sein, was sie bei einer eigenen Gründung bekämen.

Schauen Sie sich dabei auch in Österreich um?

Auf jeden Fall, über verschiedene Netzwerke. Ein österreichisches Venture Studio ist derzeit allerdings nicht in unserem Ökosystem. Da es ein globales Programm ist, arbeiten wir mit großen Studios, die auf mehreren Kontinenten aktiv sind, sonst hätten wir zu viele Partner.

Corporate Venture Builder machen in Europa gerade reihenweise zu. Warum soll es bei Bosch funktionieren?

Es gibt momentan einen Winter, viele sagen, das Format sei tot. Ich glaube, es riecht nur komisch, weil man es immer schlecht gemacht hat. Corporate Venture Building ist eigentlich ein Widerspruch in sich. Innerhalb einer Konzernlogik kann man keine Ventures bauen. Es geht nur, wenn man sie von Corporate Constraints befreit. Deshalb nenne ich uns den Un-Corporate Venture Builder. Man muss Startups so bauen, wie Startups gebaut werden, in der freien Wildbahn, und das Gute des Konzerns hineingeben und alles Schlechte für sich behalten.

Was ist das Ziel bis 2030?

Ein Portfolio von mindestens 20 Ventures, werthaltig, idealerweise mit M&A-Kandidaten für Bosch darunter. Letzteres ist ein Kann, kein Muss. Und ich habe ein persönliches Motiv: Über das Tal des Todes zwischen Universitätsforschung und Startups wird viel geredet. Aber das Potenzial, das in den Corporates liegt, ist noch größer, und darüber redet kaum jemand. R&D heißt, Geld in Wissen zu verwandeln. Innovation heißt, Wissen in Geld zu verwandeln. Ich will ein Beispiel dafür sein, wie man mit Corporate-IP eine neue Startup-Renaissance in Europa erzeugt.

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