✨ AI Kontextualisierung
Nico Rose gilt als einer der führenden Experten für Positive Psychologie und Human Resource Management im deutschsprachigen Raum. Seit April diesen Jahres lehrt er als Professor für Wirtschaftspsychologie an der International School of Managment in Dortmund.
+++ zur Jobplattform des brutkasten +++
In seiner Arbeit beschäftigt sich Rose damit, welchen Mehrwert die Erkenntnisse der Positiven Psychologie für erfolgreiches Human Resource Management haben können. Dafür hat er gemeinsam mit dem US-Amerikanischen Forscher Miachel Steger das sogenannte KAARMA-Modell entwickelt, mit dem sich die Führungsqualität von Führungskräften messen lässt. Im Vorfeld der größten Human Ressource Konferenz in Österreich, der Pop 2019 – Power of People, hat Rose dem brutkasten in einem ausführlichen Interview erläutert, was die Erfolgsfaktoren guter Führung sind.
Sie sind bekannt geworden mit dem Konzept der Positiven Psychologie. Können Sie kurz erläutern, worum es bei der Positiven Psychologie geht?
Die Positive Psychologie ist ein recht junger Teilbereich der akademischen Psychologie und wird weltweit seit etwa 20 Jahren erforscht und gelehrt. Im Prinzip geht es um die wissenschaftliche Erforschung des positiven Spektrums des menschlichen Erlebens – also der Frage, was Menschen zufrieden macht, oder unter welchen Umständen wir unser Leben als sinnerfüllt wahrnehmen. Zudem wird untersucht, unter welchen Umständen Beziehungen gelingen – sowohl im Privaten, als auch in der Arbeit. Dies umfasst beispielweise auch die Frage, wie Teams aufgebaut und geführt werden müssen, damit diese gut performen.
Was macht „positives menschliche Erleben“ aus?
Hier kann ich auf das sogenannte PERMA-Modell der Positiven Psychologie verweisen. Dabei handelt es sich um ein aus fünf Buchstaben bestehendes Akronym. „P“ steht für Positive Emotionen. Dabei geht es nicht darum, dass wir mit einem Dauergrinsen und einer rosaroten Brille durch die Welt laufen, sondern regelmäßig ein möglichst breites Spektrum an positiven Emotionen erleben, beispielsweise auch Dankbarkeit, Gelassenheit oder Inspiration.
„… es nicht darum, dass wir mit einem Dauergrinsen und einer rosaroten Brille durch die Welt laufen …“
Das „E“ steht für Engagement. Im Prinzip handelt es sich hier um die Frage, unter welchen Bedingungen Menschen leistungsbereit sind. Dazu zählt unter anderem die Flow-Theorie des Psychologen Mihály Csíkszentmihályi. Der Buchstabe „R“ steht für „Relationships“. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie sich gute Beziehungen gestalten lassen, im Privaten wie auch in Arbeitsgruppen. Mit „M“ ist Meaning gemeint – also die Frage, unter welchen Umständen wir im Leben Sinnerfüllung finden. Das „A“ steht für „Achievement“. Darunter fallen die Aspekte Zielerreichung, Leistung und Erfolgserleben. Diese fünf Säulen können alle auch auf das Arbeitsleben übertragen werden.
Welche Bedeutung hat „Meaning“, also die „Sinnerfüllung“ für die Arbeit?
Wenn wir über „Sinnerfüllung“ sprechen, kommen wir nicht an Viktor Frankl vorbei. Er gilt als der Begründer der Sinnforschung, welche davon ausgeht, dass Menschen immer „einen Willen zum Sinn“ haben. Ohne Sinn wollen und können wir nicht existieren. Sinn ist einer der stärksten Motivatoren überhaupt – auch in der Arbeitswelt. Wenn Menschen etwas tun sollen, was sie nicht als sinnvoll empfinden, dann kann man sie vielleicht dafür bezahlen, aber sobald man aufhört, stellen sie die Tätigkeit sofort wieder ein.
„… 90 Prozent der Befragten würden einen Job mit weniger Gehalt annehmen, wenn dieser ihnen dafür mehr Sinnerleben bieten würde.“
Dies zeigt sich auch in einer amerikanischen Studie, die unlängst publiziert wurde. Demnach würden 90 Prozent der Befragten einen Job mit weniger Gehalt annehmen, wenn dieser ihnen dafür mehr Sinnerleben bieten würde. Im Schnitt haben die Befragten angegeben, dass sie auf 23 Prozent ihres Gehaltes verzichten würden.
Wollen jüngere Generationen mehr Sinnerleben in ihrer Arbeit spüren als ältere Generationen?
Natürlich gibt es zahlreiche Studien zu Generation „Y“ und „New Work“, die sich mit den vermeintlich unterschiedlichen Bedürfnissen der Generationen beschäftigen. Mittlerweile traue ich diesen nicht mehr so ganz über den Weg. Die Variabilität in Bezug auf die Bedürfnisse innerhalb einer Generation ist immer deutlich größer als zwischen den Generationen.
Warum wird den Generationen-Studien dennoch so eine große Aufmerksamkeit zuteil?
Die Unterschiede zwischen den Generationen werden in der Presse oftmals übertrieben dargestellt, die Gemeinsamkeiten hingegen vernachlässigt. An einem Punkt stimme ich allerdings zu: Junge Menschen können bestimmte Dinge einfach mit mehr Nachdruck einfordern, als ältere Leute. Sie trauen sich, mehr auf den Tisch zu hauen.
Bei meinen Vorträgen erlebe ich immer wieder, dass die älteren Leute am Ende der Diskussionsrunde aufspringen und sagen, dass sie genau das gleiche wollen wie die jungen Leute. Psychologisch betrachtet sind unsere Bedürfnisse in der Arbeitswelt sehr universal: Wir möchten unsere Kompetenzen weiterentwickeln und „wirksam“ sein, vertrauensvolle Bindungen eingehen und möglichst wenig fremdbestimmt sein.
Warum artikulieren die älteren Generationen ihre Wünsche nicht?
Hier kommen zwei Faktoren zusammen: Einer kann auf die demografische Entwicklung in den meisten westeuropäischen Staaten zurückgeführt werden, die den jungen Leuten in die Hände spielt. Wir haben eine schrumpfende Bevölkerung und wenn Absolventen als Gut knapper werden, können diese selbstbewusster auftreten und auch besser verhandeln. Dies gilt insbesondere für sehr gut ausgebildeten Arbeitnehmer. Sie haben einfach mehr Marktmacht als die Baby-Boomer-Generation.
„Heute kann man über jedes Unternehmen in dreieinhalb Minuten mehr erfahren, als jedem PR-Manager lieb ist.“
Der andere Faktor umfasst neue Informationsangebote. Vor 25 Jahren waren Bewerber größtenteils auf jene Informationen angewiesen, welche Unternehmen selbst zur Verfügung gestellt haben. Vor dem Internetzeitalter waren Arbeitnehmer, abgesehen von Mund-zu-Mund-Propaganda und Artikel in der Presse auf irgendwelche Broschüren angewiesen, die das Unternehmen publizierte. Unternehmen konnten sehr leicht steuern, was nach außen dringen sollte und was nicht.
Diese Informationsasymmetrie hat sich mit dem Aufkommen des Internets drastisch verändert. Heute kann man über jedes Unternehmen in dreieinhalb Minuten mehr erfahren, als jedem PR-Manager lieb ist. So können sie beispielsweise über Plattformen wie Kununu oder Glassdoor relativ schnell herausfinden, welche Unternehmen es am Markt gibt und welche Rahmenbedingungen sie dort erwarten – auch in puncto Vergütung oder Unternehmenskultur.
Welche Tipps geben Sie Führungskräften mit auf den Weg, damit sie ihren Mitarbeitern ein „sinnerfülltes“ Arbeiten bieten können?
In diesem Zusammenhang möchte ich auf das KAARMA-Modell verweisen, das ich gemeinsam mit dem US-Amerikanischen Forscher Michael Steger entwickelt habe. Bei diesem Modell handelt es sich – ähnlich dem PERMA-Modell – um ein Akronym, das folgende sechs Punkte umfasst: Klarheit, Authentizität, Aktualisierung, Respekt, Mehrwert und Autonomie.
„Jedes Mal, wenn ein Mitarbeiter ein Unternehmen verlässt, geht auch viel Wissen verloren.“
Zunächst müssen Führungskräfte ihren Mitarbeitern Klarheit und Orientierung geben. Sie müssen erklären, was die Ziele der Organisation sind und wie die Ziele der Mitarbeiter sich in dieses Gefüge integrieren.
Der nächste Punkt umfasst die Fähigkeit von Führungskräften, ihre Rolle authentisch auszufüllen. Obgleich es sich beim Thema Authentizität um ein Buzzword handelt, ist dieses nicht zu unterschätzen. Authentizität bedeutet nicht, dass Führungskräfte alles von sich preisgeben müssen. Manchmal wird Authentizität so verstanden, dass wir alle unsere Rollen ablegen und uns so verhalten sollten, wie wir es zu Hause auf der Couch tun. Dies ist völliger Nonsense. Es geht darum, als authentisch in der Rolle wahrgenommen zu werden, so ähnlich, wie wir auch manchen Schauspielern eine Rolle mehr abnehmen als anderen.
„Schlechte Führung, das ständige Vergraulen von Mitarbeitern, ist ein ernstzunehmender Kostenfaktor.“
Der dritte Faktor ist Aktualisierung. Führungskräfte sollten sich die Frage stellen, ob sie die wichtigsten Stärken ihrer Mitarbeiter kennen und sehen, was diesen wichtig ist und was nicht. Wenn ich als Führungskraft über die Stärken meiner Mitarbeiter Bescheid weiß und ihnen den Spielraum gebe, mehr von diesen Stärken in die Aufgaben einzubringen, dann kommen sich gewissermaßen durch ihre Arbeit selbst näher.
Das „R“ in KAARMA steht für Respekt. Das ist meines Erachtens der Grundpfeiler guter Führung. Wenn wir Menschen nicht respektieren, dann ist alles andere hinfällig. Dies gilt übrigens in beide Richtungen. Wenn ich keinen Respekt gegenüber einer Person empfinde, dann kann ich weder wirkungsvoll führen noch mich erfolgreich führen lassen.
„Auch in kleinen Abteilungen sollten Mitarbeiter wissen, wie ihr ‚kleines Rädchen‘ das große Getriebe in Gang hält.“
„M“ bedeutet Mehrwert. Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitern aufzeigen, welchen Beitrag sie zum großen Ganzen leisten. Auch in kleinen Abteilungen sollten Mitarbeiter wissen, wie ihr „kleines Rädchen“ das große Getriebe in Gang hält.
Das „A“ steht abschließend für Autonomie. Je selbstbestimmter wir uns fühlen, desto eher arbeiten wir auch engagiert.
Kann man mit dieser Methode die Führungsqualität von Führungskräften messen?
Ja, das kann man. Diese Methode habe ich entwickelt, um die Qualität von Führung aus Sicht der Geführten zu messen. Der KAARMA-Score einer Führungskraft hat tatsächlich eine große Aussagekraft für das Sinnerleben, das Engagement, sowie das Flow-Erlebnis der Geführten. Wenn wir vor von einer Führungskraft geführt werden, die einen sehr hohen Wert auf der Skala aufweist, dann zeigt sich, dass die Wechselabsicht im Mittel um etwa 130 Prozent geringer ist als bei schlecht geführten Mitarbeitern.
Inwiefern hängt der KAARMA-Score mit dem Erfolg von Unternehmen zusammen?
Führungsqualität kann in monetäre Kennziffern übersetzt werden. Wenn man bedenkt, wie teuer Recruiting und Trainings heutzutage sind und was Unternehmen für Stellenanzeigen oder Headhunter ausgeben, dann lohnt es sich definitiv, in gute Führung zu investieren.
Schlechte Führung, das ständige Vergraulen von Mitarbeitern, ist ein ernstzunehmender Kostenfaktor. Jedes Mal, wenn ein Mitarbeiter ein Unternehmen verlässt, geht auch viel Wissen verloren. Anschließend bleibt die Stelle vielleicht länger unbesetzt, dann dauert es wiederum ein Jahr, bis ein neu rekrutierter Mitarbeiter „auf Flughöhe“ ist. Übergreifend zeigt sich an dieser Stelle also ein starker Zusammenhang zwischen guter Personalentwicklung und der finanziellen Performance von Unternehmen.
=> mehr Infos zur Power of People Konferenz
Nico Rose hat am 12. April auf der Pop 2019 – Power of People Konferenz in Rust einen Vortrag über die Messbarkeit von Führungsqualität gehalten.
