Für Schnellentschlossene: Bis zum 10. Juni können sich Startups noch für die Pitching days der Jungen Wirtschaft im September in New York anmelden. Der Brutkasten hat mit Foundern, die Anfang des Jahres bei den Pitching Days in Tel Aviv dabei waren, über ihre Erfahrungen gesprochen.
Viel Zeit bleibt nicht mehr, um sich zu bewerben: Die Anmeldefrist für die Pitching Days der jungen Wirtschaft, die von 5. bis 9. September in New York über die Bühne gehen, endet schon am 10. Juni. Allerdings muss zur Anmeldung auch nur ein zweiseitiges Formular ausgefüllt und gemailt werden. Vor Ort in New York können zehn ausgewählte Startups, die international expandieren wollen, vor amerikanischen und internationalen Investoren und einer Fachjury pitchen. Dazu findet ein Rahmenprogramm mit Besuchen bei Startups und Risikokapitalgebern statt. Als Vorbereitung gibt es im Juli für eine Vorauswahl von 15 Jungunternehmen ein Pitch-Training beim Business-Angel-Summit in Kitzbühel.
Wir haben nun bei Teilnehmern der vergangenen Pitching Days im Februar in Tel Aviv nachgefragt, ob und warum sich eine Bewerbung auszahlt.
In einem Punkt sind sich alle einig: Die Organisation der Vorbereitung und der Reise selber war hervorragend: „Es war ganz, ganz toll organisiert. Es war ein cooler Trip und man hat den Spirit einer Startup-Reise gefühlt“, sagt Alexandra Kraft, Founderin von Chilli Island. Alexander Kraenkl von Lineapp äußert sich dazu sehr ähnlich: „Die Vorbereitung war sehr gut und hat uns geholfen“. Dann schränkt er aber ein: „Die Pitching Days haben uns keinerlei direkten Geschäftserfolg gebracht. Wir waren dort einfach fehl am Platz.“ Die Zielgruppe dort sei die falsche gewesen, dabei hätte man sich im Vorfeld durchaus gute Chancen erwartet. Auch Kraft fand keine Investoren, sie hatte allerdings auch nicht damit gerechnet. „Unser Produkt hat nicht ganz hingepasst“, sagt sie dazu.
Gut für das Netzwerk mit anderen Startups
Screenshot: www.jungewirtschaft.at – Am Anmeldeformular sollte es nicht scheitern – nur zwei Seiten sind auszufüllen.
Patrick Kirchmayr von Frux, einer Software, die neue Kunden für Unternehmen findet, sieht das ganze überhaupt anders: „Wir haben keinen Investor herausgezogen. Israel ist aber auch als Markt nicht interessant für uns. Für uns war es ein echt gutes Pitch-Training.“ Man habe viel gutes Feedback mitgenommen. Besonders positiv streicht Kirchmayr den Vorteil für sein Netzwerk hervor: „Die junge Wirtschaft hat da echt coole Startups zusammengebracht. Wir haben wertvolle Kontakte geknüpft, die auch halten.“ Auch Alexander Schmid von Courseticket spricht diesen Punkt an: „Es haben sich bis dato drei Kooperationen mit anderen teilnehmenden Startups ergeben“. Nachdem Courseticket schon die Pitching Days 2015 in London mitgemacht hatten, konnten sie in Tel Aviv einen Teilerfolg verbuchen. Es gab konkrete Verhandlungen mit Investoren – allerdings ohne positivem Abschluss.
Und würden die Founder diesmal nach New York mitfahren? Nicht interessant wäre das für Patrick Kirchmayr. Er sieht dort eher Chancen für Medien-Startups. Alexandra Kraft würde zwar heuer nicht hinfahren, weil sie nicht mehr auf Investorensuche ist, hätte den Pitching Days dort aber noch vor kurzer Zeit etwas abgewinnen können: „Der erste Schritt über den Teich wäre sicher interessant gewesen“, sagt sie. Für Alexander Kraenkl müsste schon vorher bekannt sein, vor wem er dort pitchen könnte: „In Tel Aviv war das im Vorfeld leider nicht klar. Daher hatten wir auch falsche Erwartungen.“ Jedenfalls wäre Alexander Schmid dafür zu gewinnen: „Natürlich sollte man auch die Gelegenheit nutzen, in New York zu pitchen. Man darf einfach nicht mit der Erwartung hinfahren, dort als österreichisches Startup sofort einen Investor zu finden.“
Was man von den Pitching Days erwarten kann
Fazit: Die Pitching Days sind ein ausgezeichnetes Training für die Investorensuche, vor allem, wenn man international expandieren will. Das liegt auch an der hervorragenden Vorbereitung durch die Junge Wirtschaft und ihre Partner. Die Chance, tatsächlich Investoren zu finden, ist zwar gegeben, aber nicht sehr groß – die Erwartungen sollten also nicht zu hoch gesteckt werden. Jedenfalls bietet sich jede Menge Gelegenheit zum Austausch mit anderen spannenden Startups, mit denen Kontakte geknüpft werden können. Wer also bereit ist ein paar hundert Euro in die Hand zu nehmen – denn Anreise und Aufenthalt müssen selbst bezahlt werden – kann mit mehr Erfahrung und guten Connections zurückkommen. Hoffentlich kein schlechtes Omen: Der Jurysieger der Pitching Days in Tel Aviv, der Unterwasserkarten-Spezialist Reef Interactive, ist wenige Monate danach, im Juni, in Konkurs gegangen.
Zwischen Empathie und KI-Skills: Innox-Gründer Hans Sailer über den Wandel des Innovationsmanagements
Hans Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, das Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz branchenübergreifend zusammenbringt. Im Interview spricht er über den Wandel seiner Zunft, über Corporate Venturing zwischen Hype und langem Atem und darüber, warum Innovationsmanager:innen künftig KI-Agenten orchestrieren werden.
Zwischen Empathie und KI-Skills: Innox-Gründer Hans Sailer über den Wandel des Innovationsmanagements
Hans Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, das Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz branchenübergreifend zusammenbringt. Im Interview spricht er über den Wandel seiner Zunft, über Corporate Venturing zwischen Hype und langem Atem und darüber, warum Innovationsmanager:innen künftig KI-Agenten orchestrieren werden.
Innox-Gründer Hans Sailer. (c) brutkasten / Haris Dervisevic
Wer Innovationsmanagement hört, denkt an Methoden, an Design Thinking, Scouting, Stage Gates. Hans Sailer nennt etwas anderes zuerst: Empathie. Ohne Draht in die Fachabteilungen und in den Vorstand komme man nicht weit, weil dort das Wissen liege. Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, in dem sich Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz austauschen, und dabei beobachtet, wie sich ihre Rolle laufend verändert hat: von Ideenmanagement über Open Innovation bis zum Corporate Venturing.
brutkasten: Was war der ausschlaggebende Grund, Innox zu gründen? Gab es eine Vision oder hat sich das organisch entwickelt?
Hans Sailer: Es hat keine Vision gegeben. Am Anfang war einfach ein Treffen von fünf Firmen, die sich austauschen wollten. Dabei waren A1, Magna, Siemens, Erste Bank und der ÖAMTC. Wir sind von einer Firma zur anderen gefahren und haben uns zum Beispiel angehört: Wie macht Siemens Innovation, welche weltweiten Ideen-Wettbewerbe gab es, was waren die Learnings? Mich hat das persönlich immer interessiert, ich hatte damals kein Geschäftsinteresse. Aus diesen fünf Firmen hat dann jeder gesagt: „Du, ich kenne da noch einen, kann die oder der mitgehen?“ So ist das über die Jahre gewachsen. Ich habe das fast zehn Jahre ohne Geschäftshintergrund gemacht, das war privates Vergnügen. Wir haben sogar eine Reise nach Hamburg gemacht und das Airbus Innovation Lab besucht.
Wann kam der Schritt in die Selbstständigkeit?
Irgendwann hat Casinos Austria gesagt: „Warum machst du dich nicht selbstständig?“ Da habe ich mir gedacht: Jetzt bin ich fünfzig. Wenn ich es jetzt nicht mache, dann mache ich es nie. Also habe ich gekündigt und mich selbstständig gemacht. Und dann ist es richtig losgegangen, weil ich gesehen habe, was passiert, wenn du deine ganze Energie konzentriert in eine Sache legst. Gleichzeitig kam die Pandemie. Ich habe geschaut: Was kann ich einem Innovationsmanager jetzt liefern, was er gut brauchen kann? Wir haben digitale Austausch-Treffen organisiert, bei denen Firmen erzählt haben, welche Plattformen sie verwenden. Und ich habe gesehen: Online erreichst du viel mehr Leute. Da ist es auch in Deutschland losgegangen. Die deutschen Firmen tauschen sich genauso gerne aus wie die Österreicher und die Schweizer.
Was braucht ein guter Innovationsmanager, eine gute Innovationsmanagerin?
Das Wichtigste ist Empathie. Weil er oder sie Zugänge ins ganze Unternehmen braucht, ob zum Vorstand oder in eine Fachabteilung. Wenn man diesen Draht nicht aufbauen kann, wird es ganz schwierig, denn das Know-how liegt in den Fachabteilungen. Eine große Unterscheidung, die man machen muss: Bin ich Innovator:in oder bin ich Innovation Facilitator:in? Das war am Anfang oft stark verschwommen. Die Rolle der Innovationsmanager:innen hat sich seither laufend geändert und ändert sich gerade wieder extrem stark.
Inwiefern?
Als ich angefangen habe, gab es die ganzen Venturing-Bestrebungen noch gar nicht. Venturing ist in großen Firmen in der M&A-Abteilung passiert. Damals ging es in Corporates eher um Ideenmanagement-Plattformen und das Nutzen der internen Intelligenz, bald kam Open Innovation mit allen externen Stakeholdern, dann ist Design Thinking aufgekommen und ein verbessertes Trend- und Foresight-Management. Ab etwa 2015 kam das Venturing dazu, und plötzlich musstest du wissen: Wie kooperiere ich mit einem Startup? Wie bewerte ich ein Startup? Dieses Know-how hat ein Innovationsmanager vorher nie gebraucht. Das war auch für Corporates keine leichte Aufgabe, da ist viel Geld für diese Learnings ausgegeben worden.
Hans und Karin Sailer von Innox im Gespräch mit brutkasten-Chefredakteur Martin Pacher. (c) brutkasten / Haris Dervisevic
In dem Zusammenhang fällt oft der Begriff „Innovationstheater“.
Da muss man vorsichtig sein. Natürlich kann man Sichtbarkeit überbetonen, dann ist es Theater. Aber wenn ich nicht sichtbar mache, was meine Innovationsabteilung leistet, werde ich nicht wahrgenommen, und dann arbeiten die Abteilungen auch nicht gerne mit mir. Das ist ein feiner Grat. Wir haben oft erlebt, dass die Sichtbarkeit über externe Medien größer war als intern: Ohne Artikel in einer Zeitung bist du in der eigenen Firma gar nicht aufgefallen. Bei denen, die nie etwas auf die Straße gebracht haben, bin ich beim Vorwurf des Innovationstheaters dabei. Aber das wollte auch nie jemand bewusst.
Wie ordnest du Corporate Venturing in Österreich im Vergleich zu Deutschland ein?
Die Deutschen sind ein bisschen mutiger, haben vielleicht auch mehr Geld und nehmen Dinge als Erste in die Hand. Projekte, die wir bei der Innovationsagentur Hyve in Deutschland gemacht haben, haben wir zwei Jahre später in Österreich umgesetzt. Das Venturing ist dort schneller losgegangen, aber auch bei uns wurde es in einigen Corporates ordentlich aufgezogen. Dass Venturing auch ein Hype war, ist unbestritten, und wie bei jedem Hype gibt es Gewinner und Verlierer. Aber man kann aus heutiger Sicht nicht sagen: Das bringt nichts, das muss zurückgefahren werden. Man muss fragen: Wie gut ist es gemacht worden? Wenn du etwas komplett Neues herausbringst, brauchst du mindestens sieben Jahre, bis du damit etwas verdienst. Diesen langen Atem haben wenige Firmen. Jede Firma muss für sich draufkommen, ob das Vehikel zu ihr passt. Nur weil es bei einer anderen funktioniert hat oder nicht, heißt das nichts für die eigene.
Welchen Stellenwert hat Innovation in der aktuellen Wirtschaftskrise?
Dass Innovation näher ans Kerngeschäft geführt wird, ist sichtbar. In Krisen wird üblicherweise viel zusammengefahren, das hat man in der Pandemie ganz stark gesehen. Aber es kommt der Punkt, an dem alle Firmen sagen: „Ohne Innovation werden wir das nicht schaffen.“ Dann werden Innovationsabteilungen wieder größer aufgestellt, und diese Schwankungen tun mir oft weh. Ganz schlimm ist es, wenn eine Abteilung komplett aufgelöst wird. Dann verlierst du oft die Personen, die die kurzen Wege in die Firma hatten. Bis sich das jemand Neuer wieder erarbeitet hat, vergehen zwei Jahre. Das wird oft übersehen, wenn man zusammenspart. Vorteile durch Innovation erhalte ich dann nicht schnell auf Knopfdruck.
Und welche Rolle spielt KI?
So ein gutes Hilfsmittel hatten wir noch nie. Ich glaube, dass das Innovationsmanagement dadurch gerade wieder eine spannende Rolle bekommt. Die IT ist der technologische Enabler, aber nicht die Abteilung, die für die Transformation sorgt. Innovationsmanager:innen werden in Zukunft Orchestratoren von mehreren KI-Agenten sein: ein Agent für Foresight, einer für Patentprüfungen, einer für Potenzialanalysen. Wofür du früher zwei Wochen oder einen Monat gearbeitet hast, das bekommst du plötzlich in ein paar Minuten. Dann wird die Entscheidungsgeschwindigkeit zum KPI: Wie schnell kann ich mich auf ein Thema festlegen? Innovationsmanager:innen brauchen künftig eine Ahnung von Vibe Coding und davon, wie man KI-Agenten bestmöglich verwendet. Aber genauso muss man wissen, wie die eigene Firma tickt. Nur weil eine neue Technologie kommt, ist sie nicht sofort erfolgreich. Es geht immer mit dem Tempo, in dem du die Transformation machst. KI alleine wird dabei aber auch nicht die eierlegende Wollmilchsau sein. Entscheidend wird das Thema Ownership: Wer schnallt sich Ideen um und läuft die notwendigen Extrameilen, und wie realisiert man sie dann gemeinsam? Da wird es weiter Menschen brauchen, die ihre Firmen gut kennen, Know-how und ein Feingefühl für People-Management haben.
Ihr habt Ende August wieder euer Summercamp veranstaltet, diesmal bei der Austria Wirtschaftsservice (aws) und der FFG. Was ist die Idee hinter dem Format, und was waren heuer die wichtigsten Erkenntnisse?
Das Summercamp dient dem Zweck, sich mit möglichst vielen Innovationsmanager:innen aus anderen Unternehmen und anderen Branchen zu vernetzen, auf die man sonst nicht zugehen würde. Genau dieser Cross-Industry-Austausch ist wichtig, um neue Impulse zu bekommen und Partner für gemeinsame Projekte zu finden. Wir machen das mit interaktiven Übungen zu aktuellen Innovationsthemen, das ist ein bisschen wie zwei Tage intensives Speed-Dating mit ganz viel positiver Energie. Heuer waren wieder knapp 100 Personen dabei, die ihr Wissen teilen und offen über ihre Erfahrungen sprechen. In den Sessions ging es an den Beispielen AVL Creators Co-Lab und Wiener Stadtwerke um erfolgreiche Cross-Industry-Kooperationen, mit dem Lufthansa Innovation Hub um AI Augmented Leadership und mit Miele um Intrapreneurship versus Venture Building. aws und FFG stellten gemeinsam mit Infineon, Bionic Surface und XBC erfolgreiche Förderprojekte vor.
Unsere wichtigste Erkenntnis: Die Zusammenarbeit in Ökosystemen bringt Unternehmen viele Vorteile, dafür braucht es aber das Commitment aller Beteiligten, vor allem des oberen Managements, sowie eine gute Orchestrierung und moderierte Begleitung. Wir haben außerdem gesehen, dass Förderorganisationen Firmen mit ganz unterschiedlichen Services unterstützen, nicht nur mit Finanzierungen. Und KI bringt sehr unterschiedliche Erwartungshaltungen ins Unternehmen: Was sich das Management vorstellt und was in den Abteilungen tatsächlich möglich ist, liegt in der Praxis oft weit auseinander. Eine wesentliche Aufgabe der Innovationsabteilungen ist es, voranzugehen, gesichertes Wissen aufzubauen, mit der schnellen Entwicklung Schritt zu halten und eine vorteilhafte KI-Nutzung breit in der Firma zu etablieren.
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