22.11.2018

Pioneers & 4Gamechangers: „Waren nie Konkurrenten“

Die zwei größten Wiener Digital- bzw. Startup-Events, Pioneers und 4Gamechangers haben eine Partnerschaft angekündigt. Wir haben dazu mit 4Gamechangers Co-Founderin Nina Kaiser und Pioneers CEO Oliver Csendes gesprochen.
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Pioneers und 4Gamechangers Kooperation
(c) Pioneers / Greenrocket: Oliver Csendes und Nina Kaiser

Zwar sind Event-Konzept und Schwerpunktsetzung bei Pioneers und 4Gamechangers mitunter recht unterschiedlich. Dennoch schien bislang nach außen hin klar: Die beiden Events konkurrieren um den Titel des größten und besten Digital- bzw. Startup-Festivals in Wien.

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„Wir waren aus meiner Sicht nie Konkurrenten“

4Gamechangers-Co-Founderin Nina Kaiser sieht das im Gespräch mit dem brutkasten anders. „Wir waren aus meiner Sicht nie Konkurrenten. Pioneers hat einen klaren Startup- und Deeptech-Fokus und ist in diesem Bereich viel internationaler. Wir sind viel breiter aufgestellt und bringen auch Programm für die breite Masse“, sagt sie. Und auch Pioneers CEO Oliver Csendes will von einem Konkurrenzverhältnis nichts gespürt haben: „Wir haben uns vielleicht teilweise um die selben Budgets gematcht. Aber die Events haben klar unterschiedliche Zielgruppen und eine unterschiedliche Value Proposition“.

Durch startup300 „endlich die Tür aufgemacht“

Nun wurde eine Partnerschaft zwischen Pioneers und 4Gamechangers verkündet. Man führe bereits seit Monaten Gespräche. Nun sei man soweit gewesen, die Kooperation kommunizieren zu können, erzählen Kaiser und Csendes. „Ich wollte immer schon eine Kooperation. Mit der neuen Eigentümerstruktur bei Pioneers (Anm.: Akquisition durch startup300 im Mai) wurde nun endlich die Tür dafür aufgemacht“, sagt Nina Kaiser. Dabei habe es – noch bevor es das 4Gamechangers gab – eine „gute Kooperation“ zwischen Puls 4 und Pioneers gegeben, die dann aber „im Sand verlaufen“ sei. „Warum, weiß ich eigentlich nicht“, sagt Kaiser. „Bad Vibes“ habe es jedenfalls nie gegeben.

„Neue Personen, die nicht die Vergangenheit mit sich schleppen“

Mit den neuen Pioneers-Eigentümern startup300 bestünden seit Jahren gute Beziehungen – nicht zuletzt auch durch Michael Altrichters Juroren-Posten in der Show 2 Minuten 2 Millionen. „Für startup300 war das 4Gamechangers-Event immer ein Fixpunkt im Kalender. Seit Mai diesen Jahres war dann eine ganz neue Dynamik in dieser Partnerschaft“, kommentiert auch startup300 Co-Founder Bernhard Lehner gegenüber dem brutkasten. Und Oliver Csendes bemerkt: „Es gibt nun ein sehr positives und partnerschaftliches Umfeld mit neuen Personen, die nicht die Vergangenheit mit sich schleppen“.

Österreich „zu klein“ für Konkurrenz Pioneers und 4Gamechangers

Für Kaiser und Csendes ist nun jedenfalls klar: In Österreich sei ein Konkurrenzverhältnis zwischen den beiden Events nicht sinnvoll. „Wir sind zu klein für ein fragmentiertes Ökosystem“, sagt Csendes. Er führt dabei auch die Vision der „startup300-Familie“ ins Treffen, Startups vom ersten Pitch bei Startup Live über Pre-Seed-Runden von Pioneers Ventures (II) und etwaiges Crowdinvesting über Conda bis zu großen Kapitalrunden über capital300 zu begleiten.

Pioneers und 4Gamechangers: Startup-Expertise für Medien-Expertise

Und wie soll nun die Partnerschaft zwischen 4Gamechangers und Pioneers konkret aussehen? „Es geht nun einmal um die Main-Events“, erzählt Csendes. Bei den Pioneers-Branchen-Events denke man aber durchaus Kooperationsformen an. Pioneers soll beim 4Gamechangers seine Expertise im (internationalen) Startup- und DeepTech-Bereich einbringen. „Wir werden an Tag 1, 4Startups, und Tag 3, 4Gamechangers, des Events jedenfalls stark vertreten sein“, sagt der Pioneers CEO. Im Gegenzug werde Puls 4 ein Studio beim Pioneers haben und das Festival stark im Medienbereich unterstützen. „Werblich und redaktionell“, wie Nina Kaiser hinzufügt. Generell plane Pioneers noch mehr im Medienbereich, sagt Oliver Csendes – da werde es noch Überraschungen geben.

Vergünstigte Tickets und organisatorische Unterstützung

Profitieren sollen die BesucherInnen auch durch Ticketvergünstigungen beim Besuch beider Festivals. Und auch organisatorisch will man einander unterstützen. „Wir haben gezeigt, dass wir gut im Aufstellen von Keynote-Speakern sind“, sagt die 4Gamechangers-Co-Founderin. Und auch beim „redaktionellen Komponieren“ von Panels werde es Puls 4-Unterstützung für Pioneers geben. Für ihr Festival erwartet sich Kaiser, dass die Startup-Inhalte durch die Zusammenarbeit „professioneller und internationaler“ aufgestellt werden. „Das 4Gamechangers wird aber trotzdem kein Startup-Festival“, sagt Kaiser.

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(c) whataventure
(c) whataventure

„Unternehmen, die heute rekalibrieren statt pausieren, bauen sich einen Vorsprung auf, den andere in drei Jahren nicht mehr aufholen können.“ – mit diesen Worten ordnet Stefan Peintner, CEO von whataventure, die aktuelle Marktlage im Corporate Venturing ein. Die neue Studie „The state of new business building 2026“, für die 50 Führungskräfte und Innovationsverantwortliche aus dem DACH-Raum befragt wurden, zeichnet ein Bild der Konsolidierung. Restrukturierungen, strategische Kurswechsel und wirtschaftliche Unsicherheiten haben den Druck auf Innovationsabteilungen massiv erhöht und bei vielen Unternehmen zu Budgetkürzungen geführt.

Kapitalintensive Instrumente besonders von Kürzungen betroffen

Die finanzielle Zurückhaltung der Unternehmen trifft vor allem die kapitalintensiven Instrumente im Corporate Venturing. Laut der Studie berichten 40 Prozent der Befragten im Bereich Venture Acquisitions über verringerte Mittel im vergangenen Jahr. Im Corporate Venture Building (CVB) verzeichnen 39 Prozent Budgetrückgänge, im Corporate Venture Capital (CVC) sind es 26 Prozent. Venture Clienting zeigt sich in diesem Umfeld resilienter: Hier vermelden nur 17 Prozent der betroffenen Befragten finanzielle Einschnitte.

Diese Entwicklung spiegelt sich auch in der subjektiven Erfolgsbewertung der verschiedenen Instrumente wider. Entsprechend bewerten 81 Prozent der Befragten aus CVC-Units und 74 Prozent jener im Venture Clienting diese Instrumente als zumindest „eher erfolgreich“, während Corporate Venture Building mit 62 Prozent etwas schwächer abschneidet.

Strategie-Kopplung als Überlebenskriterium

Eine zentrale Erkenntnis der Studienautor:innen ist, dass die Phase der „breiten Exploration“ vorbei ist – das war bereits in der Studie vergangenes Jahr deutlich herausgekommen, wie brutkasten berichtete. Inzwischen werde die klare Kopplung an die Unternehmensstrategie zum Überlebenskriterium. Die erhobenen Daten untermauern diese These: 77 Prozent der nach eigener Einschätzung erfolgreichen New Business Building Units leiten ihre Themen direkt aus der übergeordneten Unternehmensstrategie ab. Bei den weniger erfolgreichen Initiativen tun dies nur 18 Prozent.

Für Einheiten, die ihre Aktivitäten als weniger erfolgreich einstufen, kristallisieren sich drei Kernprobleme heraus: 64 Prozent kämpfen mit dem Governance-Modell, 55 Prozent mit fehlendem Top-Management-Commitment und weitere 55 Prozent bemängeln eine unklare strategische Ausrichtung. Wer diese strategische Verbindung hingegen konsequent herstellt, treffe bessere Entscheidungen bei der Wahl der Instrumente und riskiere nicht den Verlust des internen Mandats, so die Schlussfolgerung in der Studie.

Mit externer Hilfe „mehr mit weniger“ erreichen

Um den gestiegenen Erwartungen bei gleichzeitig sinkenden Budgets gerecht zu werden, müssen Teams schlanker und zielgerichteter agieren. Unternehmen berichten der Studie zufolge von schnellerer Entscheidungsfindung und höherer Resilienz, wenn sie in kleinen Teams arbeiten und externe Partner gezielt einbinden. Diese Praxis nimmt spürbar zu: Die Nutzung externer Unterstützung im Corporate Venture Building stieg von 41 Prozent im Jahr 2025 auf 59 Prozent im Jahr 2026 an.

Optimismus trotz „Venture-Building-Winter“

Trotz der angespannten Ressourcenlage ist die Stimmung unter den Innovationsverantwortlichen keineswegs pessimistisch. Rund zwei Drittel der Befragten gehen davon aus, dass New Business Building in den nächsten fünf Jahren wesentlich zum Wachstum und zur Stabilität ihrer Unternehmen beitragen wird.

Dass antizyklisches Handeln in dieser Phase ein Vorteil sein kann, unterstreicht Axel Deniz, CEO der Venture-Building-Unit Bosch Business Innovations, der in der Studie zitiert wird: „In Europa und den USA sehen wir einen Venture-Building-Winter, aber Bosch Business Innovations verdoppelt seine Einsätze – und das ist ziemlich außergewöhnlich.“ Die Konsequenz für Verantwortliche im DACH-Raum ist laut whataventure deutlich: Wer seine Aktivitäten jetzt schärft und liefert, baut Vorsprung auf; wer die Druckphase lediglich aussitzt, riskiert Budget und Mandat.

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