09.05.2019

Coca-Cola European Partners: „Organisationskultur ist mehr als ein HR-Projekt“

Vom 21. Mai bis 22. Mai findet in der Wiener Anker Brotfabrik der Corporate Culture Jam statt. Als Speaker wird unter anderem Jörg Blunder, Vice President Organizational Culture, bei Coca-Cola European Partners, vor Ort sein und einen Einblick in die Organisationskultur seines Unternehmens geben. Für den brutkasten hat er im Vorfeld der Veranstaltung ein Interview gegeben und die Erfolgsfaktoren für Organisationskultur erläutert.
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Organisationskultur
(c) CCEP: Jörg Blunder ist Vice President Organizational Culture at Coca-Cola European Partners
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Der gebürtige Kärntner, Jörg Blunder, schaut auf mehr als 20 Jahre Erfahrung in unterschiedlichen HR-Führungsrollen in Österreich, Slowenien, Italien, Deutschland und Japan zurück. Seit Anfang 2017 ist er für die Steuerung der Organisationskultur von Coca-Cola European Partners verantwortlich. Dem brutkasten hat er in einem Interview einen Einblick darüber geben, welchen Beitrag die Organisationskultur zum Wachstumskurs seines Unternehmens leistet. Am 23. Mai 2019 ist er als Speaker am Corporate Culture Jam in der Anker Brotfabrik in Wien zu Gast. In seinem Vortrag wird er darauf eingehen, wie bei Coca-Cola European Partners die Mitarbeiter an der Etablierung eines „Growth Mindsets“ beteiligt werden und welche Wettbewerbsvorteile dies mit sich bringt.

Seit wann beschäftigt sich Coca-Cola European Partners mit der Organisationskultur?

Unternehmenskultur bei Coca-Cola ist nichts Neues. Das bringt unsere starke Marke auch mit sich. Seit Coca-Cola European Partners vor rund drei Jahren im Juni 2016 gegründet worden ist, wird jedoch viel mehr Augenmerk auf die strategische Entwicklung einer auf Wachstum ausgerichteten Unternehmenskultur gelegt. Kultur und Fähigkeiten sind seit dem ersten Tag von Coca-Cola European Partners eine unserer fünf strategischen Prioritäten und strahlt sowohl nach Innen auch nach Außen. Ich denke auch, dass die Schaffung einer eigenen Position in der Organisation ein Indiz für das klare Commitment der Geschäftsleitung ist, das Unternehmenskultur mehr ist, als lediglich eines von mehreren HR Projekten.

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Du bist als Vice President Organizational Culture bei Coca-Cola European Partners tätig, welche Aufgabebereiche umfasst deine Tätigkeit?

Im Prinzip geht es in meiner Arbeit darum, dass ich mit Leadership Teams der 13 Länder, den Corporate Funktionen und dem Executive Leadership Team eine mehrjährige Strategie bzw. einen Fahrplan für die Weiterentwicklung und Stärkung unser Organisationskultur definiert habe und die lokalen Einheiten bei der Umsetzung befähige und unterstütze.

Hierbei war es von Anfang an essentiell alle Mitarbeiter ins Boot zu holen, um auf ihren reichen Erfahrungen aufzubauen und Kultur als Motor für die Umsetzung unserer Wachstumsstrategie verstanden zu wissen. Wie bereits gesagt, ist die Arbeit an der Organisationskultur kein Projekt, sondern eine Reise. Ich beschreibe mich selbst gerne als ein Dirigent, der die Umsetzung dieser kulturellen Reise innerhalb von Coca-Cola European Partners orchestriert.

Wie viele Mitarbeiter arbeiten derzeit bei Coca-Cola European Partners?

Derzeit arbeiten rund 23.500 Mitarbeiter in 13 westeuropäischen Ländern für Coca-Cola European Partners – von Portugal und Spanien über Frankreich und England, die Niederlande, Belgien und Luxemburg und Deutschland bis hin zu den skandinavischen Ländern, Schweden, Norwegen und Island. Im Zuge der Fusion wurden die unterschiedlichen Systeme und Prozesse der ehemaligen 13 eigenständigen Abfüllunternehmen nicht nur einfach zusammengeführt um Synergien und Einsparungen zu generieren.

Vielmehr wurde eine Organisation der Zukunft und Arbeitsweisen definiert, die ein schnelles und agiles Eingehen auf sich laufend ändernde Markt/Kundengegebenheiten, unterschiedliche Konsumentenbedürfnisse, sowie auf die dem Zeitgeist entsprechende Trinkgewohnheiten ermöglicht. Die Historien und die unterschiedlichen ehemaligen Eigentümerverhältnisse sowie die Landeskulturen spielten bei all unseren Überlegungen eine wichtige Rolle, da eine lokale Verbundenheit etwas ist, was unserer Art Business zu machen entspricht. Wir produzieren mehr als 90 Prozent aller Produkte in den jeweiligen Ländern in denen wir sie auch verkaufen.

Wie schafft man es 13 unterschiedliche Kulturen aus 13 unterschiedlichen Ländern auf einen Nenner zu bringen und eine einheitliche Organisationskultur zu entwickeln?

Wichtig ist es mir hier festzuhalten, dass wir ganz bewusst keinen Ansatz der Kulturarbeit gewählt haben, der nach dem Prinzip „one size fits all“ funktioniert. Die Vielfalt der unterschiedlichen Märkte und Kunden muss auch in unserer Unternehmenskultur widergespiegelt sein. Die kulturellen Gemeinsamkeiten zu stärken und allfällige lokale Eigenschaften zuzulassen steht dabei im Zentrum. Als Rahmen haben wir einen Purpose („Great People, Great Beverages, Great Services“) und fünf Arbeitsweisen – Ways of Working (WoWs) – definiert.

Bei der Erarbeitung dieser, haben wir nicht nur die Stimmen vom Executive Leadership Team eingeholt, sondern mit vielen unserer „Frontline Heroes“ und Kunden gesprochen und in einem Kreativworkshop mit mehr als 100 Vertretern aller Organisationseinheiten und Ländern an den finalen Inhalten und Ausprägungen gearbeitet.

Unser Purpose und der WoWs werden aber erst eine Wirkung bekommen, wenn sie von allen Mitarbeitern verstanden und gelebt werden. Es geht also um die Auseinandersetzung mit Fragen, wie etwa „Was kann ich, als Mitarbeiter der Finanzabteilung, machen, um höchste Customer Experience sicherzustellen?“

Eine lokale Auseinandersetzung mit diesen Fragestellungen erzeugt dabei die höchste Akzeptanz auf allen Unternehmensebenen. Zur Unterstützung haben wir frühzeitig ein Team von lokalen „Culture Masterminds“ etabliert. Kollegen aus unterschiedlichen Fachbereichen, formelle und informelle Führungskräfte, die für das Thema Unternehmenskultur brennen und sich deshalb freiwillig gemeldet haben eine aktive Rolle zu übernehmen. Eine starke zentrale Unterstützung und Befähigung und ein hohes Ausmaß an Vertrauen und Commitment des lokalen Leadership Teams war dabei ein absolutes Muss.

Wie erreicht man 23.500 Mitarbeiter, um an der Organisationskultur zu arbeiten und diese auch nachhaltig umzusetzen?

Wie bereits erwähnt haben wir 2016 einen Dreijahresplan aufgestellt und dann eine Marke, „Accelerate Performance“ definiert, unter der das Thema Organisationskultur bei Coca-Cola European Partners subsumiert wird. Damit wollen wir intern und extern aufzeigen, das wir bereits erfolgreiche Leistung abliefern, diese jedoch laufend steigern und neue Wege, Dinge zu machen, einschlagen müssen. Dabei geht es stark um Mindset.

In der ersten Welle, in 2017, haben wir 500 Führungskräfte unterschiedlichster Funktionen, Länder und Hierarchien ausgewählt, um in zentralen Working Sessions in Gruppen zu jeweils 50, auf die Reise abgeholt zu werden. Verstehen unserer Strategie und Kultur und Ableitung was es für den Einzelnen bedeutet, wurden durch „Break Through Thinking“ Praktiken angereichert, um die Umsetzung zu verstärken. Immer unterstützt durch das Executive Leadership Team.

Teilnehmer dieser ersten Welle haben wir in einem strukturierten Train the Trainer Approach auf die Umsetzung in ihren lokalen Einheiten vorbereitet und unterstützt.

In 2018 haben diese 80 internen Champions dann alle 3500 Führungskräfte und Key Influencer trainier, Accelerate Performance Mindset in Ihrer täglichen Arbeit anwenden zu können.

Dieses Jahr sind wir gerade dabei alle Mitarbeiter auf die Reise abzuholen. Wieder vertrauen wir dabei auf einen lokal verankerten und von Führungskräften getragenen Ansatz. In den ersten fünf Monaten haben wir bereits mehr als 16.000 Frontliner, also Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt, an der Produktionslinie, im Lager, etc. ein besseres Verständnis über unsere Strategie, unsere Kultur und einfache Praktiken zur Umsetzung mitgeben.

Das Credo #AllesBeginntMitMir ist dabei zum Leitsatz für unser Kulturverständnis geworden.

Welchen Impact hat die Organisationskultur auf den Unternehmenserfolg bzw. wie kann man erfolgreiche Unternehmenskultur messen?

Zunächst muss festgehalten werden, dass bezüglich der Organisationkultur in Unternehmen noch immer ein Irrglaube vorherrscht. Sie wird oftmals Lediglich mit der Mitarbeiterzufriedenheit gleichgesetzt. Unternehmenskultur zielt vielmehr darauf ab, die Mitarbeiter zu gewinnen und abzuholen, Business-Resultate zu erzielen und die Zukunft der Organisation sicherzustellen. Peter Drucker hat es auch sehr treffend formuliert „Culture eats Strategy for Breakfast“.

Inwiefern lässt sich dies auf Coca-Cola European Partners übertragen?

Als wir Coca-Cola European Partners gegründet haben, haben wir unterschiedliche Marktgegebenheiten in Europa vorgefunden und Wachstum war in vielen Märkten nur schwer vorstellbar. Unser Ziel ist es seit Beginn eine Wachstumsstrategie zu verfolgen und auch nachhaltige Ergebnisse abzuliefern, was uns in den ersten 3 Jahren seit wir als Coca-Cola European Partners am Markt agieren, auch gelungen ist. Und hier hat auch die Organsationskultur einen maßgeblichen Beitrag geleistet.

Zusammenfassend war es für uns von Anfang an wichtig, dass die Mitarbeiter verstehen, welche Strategie wir verfolgen und wie wir das Erreichen dieser Ziele aktiv im Unternehmen leben. Dies überprüfen wir auch laufend über „Culture- und Engagement-Surveys“. Organisationskultur klingt zwar auf den ersten Blick ein bisschen „weich“, auf den zweiten Blick ist sie jedoch mit klaren Wachstumszielen verbunden.


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Alexandra Polic sitzt mit Harald Zumpf in einer Klasse der HTL Spenegrgasse
Lehrer Harald Zumpf betreut die Hochbegabten an der HTL Spengergasse. (c) brutkasten

Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von Mai 2026 „Die nächste Stufe“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.


Hinter einer Glasfassade in der Spengergasse befindet sich eine Schule, die mehr kann als Unterricht. Hier bauen Schüler:innen Software, die mit Produkten von Technologie-Giganten konkurriert. Wer das Gebäude betritt, sieht Klassenzimmer wie überall: Tische, Bildschirme, Schüler:innen vor ihren Laptops. Und doch entsteht hier etwas, das an vielen Schulen fehlt.

Die Liste der Absolvent:innen liest sich wie das Who’s who der österreichischen Tech-Szene: Eric Steinberger und Sebastian De Ro, deren KI-Coding-Startup Magic international für Aufsehen sorgt; Ben Koska, der mit seinen Brüdern in San Francisco an Infrastruktur für KI-Modelle arbeitet; Mojmír Horváth, der mit seinem Startup PothAI im Sommer ins Y-Combinator-Programm einzieht. Sie haben eines gemeinsam: Sie sind durch dieselbe Förderung gegangen.

Im Computerraum wartet Harald Zumpf. Er unterrichtet im Bereich Informatik – und betreut nebenbei jene, die mehr wollen als den Lehrplan. Zumpf ist seit fast 13 Jahren an der HTL Spengergasse. Als er damals an die Schule kam, fiel ihm auf, dass es zwar zahlreiche Unterstützungsangebote für schwächere Schüler:innen gab, aber kein spezielles Angebot für die leistungsstärksten. „Wir haben uns also gefragt: Wie bereiten wir die Besten möglichst gut auf die Welt nach der Schule vor?“, erzählt Zumpf. Der Lehrer suchte die Antwort direkt bei jenen, die im Unterricht herausstechen. Er fragte sie, was er für sie tun könne. So entstand nach und nach die Hochbegabtenförderung.

Heute hat sich daraus ein Programm mit 18 Schüler:innen entwickelt, die in Teams an innovativen Projekten für reale Kunden aus der Wirtschaft arbeiten. Auf dem Papier ist die Förderung ein Freifach; in der Praxis eine 24/7-Betreuung. „Alle Schüler:innen haben meine Handynummer und können sich jederzeit melden – auch am Sonntag oder in den Ferien“, sagt Zumpf. Auf LinkedIn fasst er es so zusammen: Serving Austria’s brightest minds. „Ich arbeite nicht für mich – ich arbeite für die Schüler:innen“, sagt er.

Die HTL Spengergasse im fünften Wiener Gemeindebezirk. (c) brutkasten

Erst Silicon Valley, dann Matura

Viele der Schüler:innen, die in Zumpfs Programm waren oder sind, zählen zu den vielversprechendsten Talenten in der Startup- und Innovationsszene. Der besagte Mojmír Horváth etwa, 19 Jahre alt, besucht im Rahmen eines Auslandsjahrs die renommierte Phillips Academy in den USA. Mit seinem Startup PothAI hat er es außerdem ins Early-Programm des Y-Combinator-Ökosystems geschafft. Im Sommer, gleich nach seiner Matura an der HTL Spengergasse, wird Horváth am Summer 2026 Batch teilnehmen.

Mit PothAI entwickelt er eine agentenbasierte KI, die Unternehmensdaten eigenständig analysiert, Hypothesen bildet und daraus kontinuierlich neue Erkenntnisse ableitet, um manuelle Analyseprozesse zu ersetzen. Mit drei Unternehmen sind bereits Pilotprojekte vereinbart. Wenn der YC-Batch startet, will Horváth eine funktionierende Version seines Produkts haben.

Dass er es jetzt schon so weit gebracht hat, hat er auch seiner Schule und der Hochbegabtenförderung zu verdanken. Dabei hat er aber nichts dem Zufall überlassen: „Ich habe Professor Zumpf schon vor dem Schulstart geschrieben, um herauszufinden, wie ich in das Programm komme“, erzählt Horváth. Die Förderung war einer der Gründe, warum er sich für die HTL Spengergasse entschieden hat. In die Förderung aufgenommen hat ihn Harald Zumpf in der zweiten Klasse. Ausschlaggebend war unter anderem ein Medizin-Hackathon: „Wir sind dort gegen PhD-Teams angetreten und haben den zweiten Platz erreicht, beim Publikumsvoting sogar den ersten.

In diesem Rahmen habe ich in 24 Stunden einen Deep-Learning-Algorithmus entwickelt, der Patientendaten verarbeitet und die Kostenentwicklung prognostiziert“, sagt Horváth.

Talente fallen auf

Dies ist einer von vielen Schlüsselmomenten, die Harald Zumpf mit seinen Schüler:innen erlebt. „Das Identifizieren der Hochbegabten ist das Einfachste überhaupt. Man muss sich eher Mühe geben, sie nicht zu erkennen“, sagt er. Dabei komme es auch gar nicht nur auf ihn an: „Wenn man eine Klasse fragt, wer von ihnen der Beste im Programmieren ist, zeigen alle auf dieselbe Person“, erzählt Zumpf. Auch Empfehlungen aus dem Lehrerkollegium bekommt er immer wieder.

Manchmal geht Zumpf auf die Schüler:innen zu, manchmal kommen sie zu ihm. Wer aufgenommen werden will, braucht einen bestimmten Notenschnitt, weil die schulischen Leistungen nicht leiden sollen. Kandidat:innen führen ein Gespräch mit Zumpf und zwei oder drei Schüler:innen, die bereits in der Förderung sind. „Uneinig über eine Aufnahme waren wir uns noch nie“, sagt Zumpf. Ein Assessment-Center oder andere formale Metriken gibt es nicht.

Harald Zumpf hat die Hochbegabtenförderung an der HTL Spengergasse ins Leben gerufen. (c) brutkasten

Echte Projekte statt Theorie

Was nach der Aufnahme passiert, bestimmen die Schüler:innen. In Teams von zwei bis vier Personen arbeiten sie an Themen, die sie interessieren. Dabei geht es immer um reale Projekte von Wirtschaftspartnern. „Wenn sie etwas brauchen – Mentoring, Kontakte, Rechenleistung oder Projekte –, dann organisiere ich das“, sagt Zumpf. Am Anfang des Schuljahrs stellte er Kontakt zu einer österreichischen Bank her, weil sich eines seiner Teams für Cybersecurity begeistert. Drei Tage später saßen deren Vertreter bereits in der Schule – und noch am selben Tag fiel der Startschuss für das Projekt. Mittlerweile haben die Schüler:innen eine KI für das Compliance-Management entwickelt.

„Je offener die Aufgabenstellung, desto besser. Wir arbeiten strikt agil – von Sprint zu Sprint“, sagt Zumpf. Einmal im Monat trifft er sich bei einem Jour fixe mit seinen Schüler:innen, aber wenn es Herausforderungen gibt, sieht er sie zum nächstmöglichen Termin. Den Wirtschaftspartnern verspricht Zumpf keine bestimmten Ergebnisse – die Schüler:innen sollen Fehler machen dürfen –, aber „meistens kommt etwas sehr Gutes heraus“.

Die Projekte laufen normalerweise über ein Schuljahr. Manchmal aber sind die Teams schon nach drei Wochen fertig. „Wir schauen nicht auf die Zeit – wir schauen auf das Ergebnis“, sagt Zumpf.

Von der HTL zu Y ­Combinator

Einer, der auch nicht auf die Zeit schaut, ist Ben Koska – zum Video-Interview erscheint er pünktlich um Mitternacht, nordamerikanische Westküstenzeit. Koska sitzt gemeinsam mit seinen Brüdern in San Francisco, um Infrastruktur für Firmen zu bauen, die KI-Modelle trainieren.

Auch er ist Absolvent der HTL Spengergasse, Maturajahrgang 2025, und war Teil des Y-Combinator-Programms, Batch 2025. Wer dort aufgenommen werden will, muss einiges vorweisen. Das konnte Koska – dank der Hochbegabtenförderung in der HTL.

„Die größte Stärke der Förderung ist die Freiheit, Dinge auszuprobieren und eigene Projekte zu verfolgen. Wir konnten an vielen Hackathons und Events teilnehmen – das wäre ohne die Unterstützung der Schule nicht möglich gewesen“, sagt Koska. Ein Highlight? „Wir haben ein akademisches Paper geschrieben und auf einer Konferenz in Dubai präsentiert – das hat mich extrem geprägt.“

In das Programm aufgenommen hat ihn Harald Zumpf, nachdem er sich bei der österreichischen Informatikolympiade für internationale Wettbewerbe qualifiziert hatte. Dass die Schule ihre jungen Talente dorthin schickt, ist Teil des Konzepts der HTL Spengergasse. „Was die HTL besonders macht, ist, dass Lehrer sagen: Wenn ihr etwas Sinnvolles macht, dann dürft ihr euch dafür Zeit nehmen“, sagt Koska.

Seine Zeit steckt Koska heute in sein Startup SF Tensor. Oft programmiert er bis spät in die Nacht – gemeinsam mit seinen Brüdern. Damit haben die drei schon früh begonnen: Noch während der Schulzeit machten sie parallel ihren Bachelor, ermöglicht durch das Programm „Schülerinnen und Schüler an die Hochschulen“ der OeAD. Der Abschluss kam damit noch vor der Matura. Ben Koska studiert heute bereits im Master Computer Science an der University of Colorado Boulder.

Seine Brüder haben inzwischen ebenfalls abgeschlossen: Ihren letzten Schultag am BG & BRG Keimgasse in Mödling hatten sie erst vor wenigen Wochen – ihre Bachelor-Abschlüsse aber schon längst in der Tasche.

Dass solche Wege kein Zufall sind, zeigt sich auch in den Rankings: In den Bestenlisten der österreichischen Informatikolympiade tauchen immer wieder Namen von Schüler:innen des BG & BRG Keimgasse und der HTL Spengergasse auf.

Ben Koska hat mit seinen Brüdern das Startup SF Tensor gegründet, an dem sie derzeit in San Francisco arbeiten. (c) San Francisco Tensor Company

Das Erfolgsrezept: Praxis und Freiraum

Was machen diese Schulen besser als alle anderen? „Das Programm selbst ist gar nicht so komplex – es ist eher die Einstellung der Lehrer:innen und der Schulleitung, die den Unterschied macht“, sagt Ben Koska. Man brauche keine komplizierten Regeln – man brauche Personen, die wirklich wollen, dass so etwas funktioniert.

PothAI-Co-Founder Mojmír Horváth sieht den Vorteil vor allem in der Praxis. „Was andere Schulen übernehmen sollten? Echte Projekte mit Unternehmen statt nur Übungsaufgaben“, sagt er. Auch dass in der Förderung nur Englisch gesprochen wird, habe ihn sehr gut auf internationale Programme wie Y Combinator vorbereitet. „Talente gibt es viele – aber erst durch die richtige Förderung kann wirklich etwas aus ihnen werden“, fasst Horváth zusammen.

Für Harald Zumpf sind mehrere Faktoren ausschlaggebend: Lehrkräfte wie er, die sich engagieren wollen, brauchen Freiraum und ein Umfeld, das unbürokratisches Vorgehen erlaubt. Starre Strukturen, feste Stundenpläne oder enge Lehrplanvorgaben stehen der Agilität, die für innovative Projekte nötig ist, oft im Weg. Wenn Lehrkräfte selbst Erfahrungen in der Wirtschaft gesammelt haben, können sie die Praxis meist besser vermitteln. Auch Zumpf ist seit 25 Jahren selbstständig tätig – nun eben neben seinem Job an der HTL. Viele der Schüler:innen im Hochbegabten-programm verdienen schon während der Schulzeit Geld als Software Engineers oder Consultants. Außerdem vernetzt Zumpf die Jugendlichen schon früh mit führenden Köpfen aus der Tech- und Startup-Szene.

Mindestens genauso wichtig ist für ihn aber das Mindset – und dazu gehört die Fehlerkultur. Zumpf spricht deshalb nie von Problemen: „Wir nennen es Herausforderungen“, sagt er. Scheitern ist trotzdem erlaubt: „Man muss wertschätzen, was gemacht wurde, und gutes Feedback geben“, sagt Zumpf.

Strukturelle Herausforderungen

So hält er es auch mit dem Programm selbst: Er schätzt, dass es die Hochbegabtenförderung gibt – aber weiß auch um deren Herausforderungen. Zum einen fehlen finanzielle Ressourcen; die Arbeit mit künstlicher Intelligenz ist kostspielig, und seitens der Schule gibt es kein Budget für die Anschaffung von Hardware. Aber Vereine und Wirtschaft unterstützen hier „schnell und unbürokratisch“, sagt Zumpf.

Offiziell ist die Hochbegabtenförderung als Freifach mit einer Wochenstunde angesetzt – entsprechend wird auch nur diese eine Stunde vergütet. Seine Schüler:innen schätzen das: „Ohne ihn geht gar nichts“, sagt SF-Tensor-Founder Ben Koska, der noch immer regelmäßig mit seinem ehemaligen HTL-Lehrer telefoniert.

Aus Talenten werden Leader

Ben Koska und Mojmír Horváth kamen als Schüler an die HTL Spengergasse – und gehen als Gründer. Eric Steinberger und Sebastian De Ro haben mit Magic ein Startup gebaut, das international Aufmerksamkeit bekommt. Wieder andere entwickeln schon vor der Matura KI-Systeme auf Produktionsniveau oder werden für Programme wie die Rise Initiative ausgewählt.

Was sie verbindet, ist weniger ein bestimmter Karriereweg als ein gemeinsamer Ausgangspunkt: eine Schule, die ihnen zutraut, mehr zu können – und ihnen den Raum gibt, es zu beweisen. Vielleicht ist das das eigentliche Erfolgsrezept der HTL Spengergasse: Nicht ein besonderes Curriculum, sondern die einfache Entscheidung, hinzuschauen – und Talente ernst zu nehmen.

Mojmír Horváth wird im Sommer im Y-Combinator-Programm sein Startup PothAI
weiterentwickeln. (c) privat

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