Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

09.05.2019

Coca-Cola European Partners: „Organisationskultur ist mehr als ein HR-Projekt“

Vom 21. Mai bis 22. Mai findet in der Wiener Anker Brotfabrik der Corporate Culture Jam statt. Als Speaker wird unter anderem Jörg Blunder, Vice President Organizational Culture, bei Coca-Cola European Partners, vor Ort sein und einen Einblick in die Organisationskultur seines Unternehmens geben. Für den brutkasten hat er im Vorfeld der Veranstaltung ein Interview gegeben und die Erfolgsfaktoren für Organisationskultur erläutert.

/artikel/organsationskultur-coca-cola

Seit wann beschäftigt sich Coca-Cola European Partners mit der Organisationskultur?

Unternehmenskultur bei Coca-Cola ist nichts Neues. Das bringt unsere starke Marke auch mit sich. Seit Coca-Cola European Partners vor rund drei Jahren im Juni 2016 gegründet worden ist, wird jedoch viel mehr Augenmerk auf die strategische Entwicklung einer auf Wachstum ausgerichteten Unternehmenskultur gelegt. Kultur und Fähigkeiten sind seit dem ersten Tag von Coca-Cola European Partners eine unserer fünf strategischen Prioritäten und strahlt sowohl nach Innen auch nach Außen. Ich denke auch, dass die Schaffung einer eigenen Position in der Organisation ein Indiz für das klare Commitment der Geschäftsleitung ist, das Unternehmenskultur mehr ist, als lediglich eines von mehreren HR Projekten.

+++ Positive Psychologie: Warum Führungskräfte mehr “KAARMA” brauchen +++

Du bist als Vice President Organizational Culture bei Coca-Cola European Partners tätig, welche Aufgabebereiche umfasst deine Tätigkeit?

Im Prinzip geht es in meiner Arbeit darum, dass ich mit Leadership Teams der 13 Länder, den Corporate Funktionen und dem Executive Leadership Team eine mehrjährige Strategie bzw. einen Fahrplan für die Weiterentwicklung und Stärkung unser Organisationskultur definiert habe und die lokalen Einheiten bei der Umsetzung befähige und unterstütze.

Hierbei war es von Anfang an essentiell alle Mitarbeiter ins Boot zu holen, um auf ihren reichen Erfahrungen aufzubauen und Kultur als Motor für die Umsetzung unserer Wachstumsstrategie verstanden zu wissen. Wie bereits gesagt, ist die Arbeit an der Organisationskultur kein Projekt, sondern eine Reise. Ich beschreibe mich selbst gerne als ein Dirigent, der die Umsetzung dieser kulturellen Reise innerhalb von Coca-Cola European Partners orchestriert.

Wie viele Mitarbeiter arbeiten derzeit bei Coca-Cola European Partners?

Derzeit arbeiten rund 23.500 Mitarbeiter in 13 westeuropäischen Ländern für Coca-Cola European Partners – von Portugal und Spanien über Frankreich und England, die Niederlande, Belgien und Luxemburg und Deutschland bis hin zu den skandinavischen Ländern, Schweden, Norwegen und Island. Im Zuge der Fusion wurden die unterschiedlichen Systeme und Prozesse der ehemaligen 13 eigenständigen Abfüllunternehmen nicht nur einfach zusammengeführt um Synergien und Einsparungen zu generieren.

Vielmehr wurde eine Organisation der Zukunft und Arbeitsweisen definiert, die ein schnelles und agiles Eingehen auf sich laufend ändernde Markt/Kundengegebenheiten, unterschiedliche Konsumentenbedürfnisse, sowie auf die dem Zeitgeist entsprechende Trinkgewohnheiten ermöglicht. Die Historien und die unterschiedlichen ehemaligen Eigentümerverhältnisse sowie die Landeskulturen spielten bei all unseren Überlegungen eine wichtige Rolle, da eine lokale Verbundenheit etwas ist, was unserer Art Business zu machen entspricht. Wir produzieren mehr als 90 Prozent aller Produkte in den jeweiligen Ländern in denen wir sie auch verkaufen.

Wie schafft man es 13 unterschiedliche Kulturen aus 13 unterschiedlichen Ländern auf einen Nenner zu bringen und eine einheitliche Organisationskultur zu entwickeln?

Wichtig ist es mir hier festzuhalten, dass wir ganz bewusst keinen Ansatz der Kulturarbeit gewählt haben, der nach dem Prinzip „one size fits all“ funktioniert. Die Vielfalt der unterschiedlichen Märkte und Kunden muss auch in unserer Unternehmenskultur widergespiegelt sein. Die kulturellen Gemeinsamkeiten zu stärken und allfällige lokale Eigenschaften zuzulassen steht dabei im Zentrum. Als Rahmen haben wir einen Purpose („Great People, Great Beverages, Great Services“) und fünf Arbeitsweisen – Ways of Working (WoWs) – definiert.

Bei der Erarbeitung dieser, haben wir nicht nur die Stimmen vom Executive Leadership Team eingeholt, sondern mit vielen unserer „Frontline Heroes“ und Kunden gesprochen und in einem Kreativworkshop mit mehr als 100 Vertretern aller Organisationseinheiten und Ländern an den finalen Inhalten und Ausprägungen gearbeitet.

Unser Purpose und der WoWs werden aber erst eine Wirkung bekommen, wenn sie von allen Mitarbeitern verstanden und gelebt werden. Es geht also um die Auseinandersetzung mit Fragen, wie etwa „Was kann ich, als Mitarbeiter der Finanzabteilung, machen, um höchste Customer Experience sicherzustellen?“

Eine lokale Auseinandersetzung mit diesen Fragestellungen erzeugt dabei die höchste Akzeptanz auf allen Unternehmensebenen. Zur Unterstützung haben wir frühzeitig ein Team von lokalen „Culture Masterminds“ etabliert. Kollegen aus unterschiedlichen Fachbereichen, formelle und informelle Führungskräfte, die für das Thema Unternehmenskultur brennen und sich deshalb freiwillig gemeldet haben eine aktive Rolle zu übernehmen. Eine starke zentrale Unterstützung und Befähigung und ein hohes Ausmaß an Vertrauen und Commitment des lokalen Leadership Teams war dabei ein absolutes Muss.

Wie erreicht man 23.500 Mitarbeiter, um an der Organisationskultur zu arbeiten und diese auch nachhaltig umzusetzen?

Wie bereits erwähnt haben wir 2016 einen Dreijahresplan aufgestellt und dann eine Marke, „Accelerate Performance“ definiert, unter der das Thema Organisationskultur bei Coca-Cola European Partners subsumiert wird. Damit wollen wir intern und extern aufzeigen, das wir bereits erfolgreiche Leistung abliefern, diese jedoch laufend steigern und neue Wege, Dinge zu machen, einschlagen müssen. Dabei geht es stark um Mindset.

In der ersten Welle, in 2017, haben wir 500 Führungskräfte unterschiedlichster Funktionen, Länder und Hierarchien ausgewählt, um in zentralen Working Sessions in Gruppen zu jeweils 50, auf die Reise abgeholt zu werden. Verstehen unserer Strategie und Kultur und Ableitung was es für den Einzelnen bedeutet, wurden durch „Break Through Thinking“ Praktiken angereichert, um die Umsetzung zu verstärken. Immer unterstützt durch das Executive Leadership Team.

Teilnehmer dieser ersten Welle haben wir in einem strukturierten Train the Trainer Approach auf die Umsetzung in ihren lokalen Einheiten vorbereitet und unterstützt.

In 2018 haben diese 80 internen Champions dann alle 3500 Führungskräfte und Key Influencer trainier, Accelerate Performance Mindset in Ihrer täglichen Arbeit anwenden zu können.

Dieses Jahr sind wir gerade dabei alle Mitarbeiter auf die Reise abzuholen. Wieder vertrauen wir dabei auf einen lokal verankerten und von Führungskräften getragenen Ansatz. In den ersten fünf Monaten haben wir bereits mehr als 16.000 Frontliner, also Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt, an der Produktionslinie, im Lager, etc. ein besseres Verständnis über unsere Strategie, unsere Kultur und einfache Praktiken zur Umsetzung mitgeben.

Das Credo #AllesBeginntMitMir ist dabei zum Leitsatz für unser Kulturverständnis geworden.

Welchen Impact hat die Organisationskultur auf den Unternehmenserfolg bzw. wie kann man erfolgreiche Unternehmenskultur messen?

Zunächst muss festgehalten werden, dass bezüglich der Organisationkultur in Unternehmen noch immer ein Irrglaube vorherrscht. Sie wird oftmals Lediglich mit der Mitarbeiterzufriedenheit gleichgesetzt. Unternehmenskultur zielt vielmehr darauf ab, die Mitarbeiter zu gewinnen und abzuholen, Business-Resultate zu erzielen und die Zukunft der Organisation sicherzustellen. Peter Drucker hat es auch sehr treffend formuliert „Culture eats Strategy for Breakfast“.

Inwiefern lässt sich dies auf Coca-Cola European Partners übertragen?

Als wir Coca-Cola European Partners gegründet haben, haben wir unterschiedliche Marktgegebenheiten in Europa vorgefunden und Wachstum war in vielen Märkten nur schwer vorstellbar. Unser Ziel ist es seit Beginn eine Wachstumsstrategie zu verfolgen und auch nachhaltige Ergebnisse abzuliefern, was uns in den ersten 3 Jahren seit wir als Coca-Cola European Partners am Markt agieren, auch gelungen ist. Und hier hat auch die Organsationskultur einen maßgeblichen Beitrag geleistet.

Zusammenfassend war es für uns von Anfang an wichtig, dass die Mitarbeiter verstehen, welche Strategie wir verfolgen und wie wir das Erreichen dieser Ziele aktiv im Unternehmen leben. Dies überprüfen wir auch laufend über „Culture- und Engagement-Surveys“. Organisationskultur klingt zwar auf den ersten Blick ein bisschen „weich“, auf den zweiten Blick ist sie jedoch mit klaren Wachstumszielen verbunden.

=> zur Page von Coca Cola European Partners

Deine ungelesenen Artikel:

Ann-Kathrin Salmen

02.10.2026

Was CEOs von der Gen Z lernen können: Reverse Mentoring als Innovationsmotor der Zukunft

Die Halbwertszeit von Wissen schrumpft rasant in einer Zeit, in der Wandel schneller passiert, als Erfahrung aufgebaut wird, dreht Reverse Mentoring die klassische Lernhierarchie um. Eine Spurensuche zwischen Machtgefällen und dem Mut zum Nichtwissen.

/artikel/was-ceos-von-der-gen-z-lernen-koennen-reverse-mentoring-als-innovationsmotor-der-zukunft

Ann-Kathrin Salmen

02.10.2026

Was CEOs von der Gen Z lernen können: Reverse Mentoring als Innovationsmotor der Zukunft

/artikel/was-ceos-von-der-gen-z-lernen-koennen-reverse-mentoring-als-innovationsmotor-der-zukunft

Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Wir leben in einer paradoxen Arbeitswelt: Führungskräfte werden für ihr über Jahrzehnte angesammeltes Wissen bezahlt doch exakt dieses Erfahrungswissen kann angesichts rasanter technologischer und kultureller Umbrüche zum blinden Fleck werden. Genau hier setzt eine Methodik an, die traditionelle Rollenbilder auf den Kopf stellt: Reverse Mentoring.

Ines Hanusch, Gründerin der Reverse-Mentoring-Agentur bond & grow, begleitet Unternehmen und Politik bei diesem Paradigmenwechsel. Für sie ist der Kerngedanke simpel, aber radikal: „Beim klassischen Mentoring lernt die Jüngere von der Erfahreneren. Beim Reverse Mentoring ist es umgekehrt: Die Führungskraft sitzt in der Lernenden-Position gezielt, strukturiert und vor allem nicht nebenbei.“

Kein Kaffeetratsch und keine Therapie

Doch was genau ist Reverse Mentoring in der Praxis? Hanusch wird nicht müde zu betonen, was es nicht ist: Es sei kein lockeres Kaffeegespräch, kein Coaching mit einer einzigen Zielvorgabe und schon gar keine Therapie. Auch der oft gehörte Einwand, man könne sich doch einfach mit den eigenen Kindern austauschen, greift für die Expertin ins Leere: „Mit den eigenen Kindern teile ich eine Sozialisation, ein Machtgefälle, ob ich will oder nicht.

Das Kind wird mir vieles nicht sagen, und ich werde vieles nicht hören wollen.“ Wahre Wirkung entstehe erst durch psychologische Sicherheit ohne persönliche Verstrickung eine Atmosphäre, in der ein junger Mensch kein Interesse daran hat, zu gefallen, sondern ehrlich zu sein.

Der Blick von innen: Reibung als Chance

In klassischen Organisationen verhindert die Hierarchie oft genau jenen Raum der psychologischen Sicherheit, in dem ungefiltert und ohne Angst vor Konsequenzen gesprochen werden kann. Ines Hanusch beschreibt das systematische Dilemma eindrücklich: Je weiter Führungskräfte auf der Karriereleiter nach oben klettern, desto mehr manifestiert sich die Angst vor Inkompetenz und Statusverlust. „Wenn Top-Entscheider:innen plötzlich von jemandem lernen, der dreißig Jahre jünger ist, entsteht unweigerlich intensive Emotion, Irritation und Reibung“ – doch exakt in diesen Momenten verankert sich laut Hanusch der größte Lerneffekt.

Wie sich dieser Rollentausch in der Realität anfühlt, schildert eine 21-jährige Mentorin, die im Rahmen von bond & grow Top-Entscheider:innen begleitet. Kristin Barnowsky sieht in ihrer Aufgabe eine enorme Verantwortung: Für sie bedeutet Reverse Mentoring, erfahrenen Führungskräften neue Perspektiven mit auf den Weg zu geben und dabei auch hin und wieder Reibung zu erzeugen“. Nervosität vor dem ersten Aufeinandertreffen ist keine Seltenheit, wie sie verrät. Ihr persönlicher mentaler Trick für das erste Meeting? „Ich stelle mir einfach vor, dass die Person mich bereits mag und ich sie auch. Dadurch gehe ich wesentlich natürlicher, authentischer und positiver in das Gespräch.“

Die größte Herausforderung im laufenden Prozess ist für sie das Gespür dafür, wie tief man in die Glaubenssätze des Mentees eindringen darf. Wenn auf Mentee-Seite Widerstand entsteht, stecke dahinter oft eine unbewusste Angst; etwa das Gefühl, nicht gehört oder gesehen zu werden. Es erfordere Empathie und präzises Timing, unangenehme Themen anzusprechen, ohne die Führungskraft emotional zu überfordern, erklärt die 21-Jährige.

Für wen das Konzept geeignet ist – und wann es scheitert

Die Zahlen sprechen für sich, doch Reverse Mentoring ist kein Selbstläufer. Laut Hanusch eignet es sich primär für Führungskräfte, die Nichtwissen als Startpunkt und nicht als Schwäche betrachten. In hierarchisch geprägten Unternehmen erfordere das immense Größe. „Statusverlust berührt das Selbstbild direkt, und das ist unbequem“, analysiert Hanusch. Viele Führungskräfte fürchten den Moment, in dem sie erkennen müssen, dass jemand, der viele Jahre jünger ist, über entscheidendes Know-how verfügt – sei es über moderne Arbeitskulturen, neue Konsumgewohnheiten oder schlicht den Umgang mit Unsicherheit in Krisenzeiten.

Wann also scheitert Reverse Mentoring? Die Expertin zieht eine klare Grenze: „Ich rate ab, wenn Unternehmen Reverse Mentoring als Imagemaßnahme einsetzen wollen, ohne wirkliche Bereitschaft, etwas zu verändern.“ Ohne intrinsische Motivation beider Seiten, einen geschützten Rahmen und professionelles Matching wird das Format zur reinen Simulation.

Innovation durch unbefangenes Denken

Wenn die Rahmenbedingungen jedoch stimmen, entpuppt sich Reverse Mentoring als machtvoller Innovationsmotor. In vielen Branchen sind junge Menschen näher an der Zielgruppe oder stellen diese gar selbst dar. Sie spüren kulturelle Trends früher und besitzen den Mut, Unbequemes auszusprechen. Kristin Barnowsky erlebt das regelmäßig in ihren Mentoring-Sessions, etwa wenn es um künstliche Intelligenz, Automatisierung von Workflows oder den Einsatz von Social Media geht. Doch der tiefere Wert liegt oft jenseits der Technologie: Es geht um das Hinterfragen erstarrter Prozesse. „Oft sehen die Dinge, die uns Sorgen machen, nur für uns so aus; aus einer anderen Perspektive sind sie plötzlich Chancen für innovative Veränderungen“, resümiert die Mentorin.

Letztlich profitiert nicht nur die Führungskraft auch die jungen Mentor:innen wachsen, bauen sich ein Netzwerk auf und erleben direkte Selbstwirksamkeit. Die wichtigste Frage für Ines Hanusch: „Was, wenn du von denen lernst, die bisher nicht gefragt wurden? Es tut manchmal weh, sich spiegeln zu lassen. Aber nur so entsteht Fortschritt.“ In einer Wirtschaft, die händeringend nach Fachkräften und neuen Wegen sucht, könnte die Bereitschaft, vom Nachwuchs zu lernen, bald über die Existenz von Unternehmen entscheiden. Oder wie Ines Hanusch sagt: „Wer heute keine Kultur des gegenseitigen Lernens etabliert, verliert morgen den Anschluss bei existenziellen Themen wie Mitarbeiterbindung und Innovation.“

Toll dass du so interessiert bist!
Hinterlasse uns bitte ein Feedback über den Button am linken Bildschirmrand.
Und klicke hier um die ganze Welt von der brutkasten zu entdecken.

brutkasten Newsletter

Aktuelle Nachrichten zu Startups, den neuesten Innovationen und politischen Entscheidungen zur Digitalisierung direkt in dein Postfach. Wähle aus unserer breiten Palette an Newslettern den passenden für dich.

Montag, Mittwoch und Freitag