Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

17.11.2021

Open Innovation-Head bei Henkel Salima Douven über Ablehnung im Beruf

Salima Douven entwickelte einen Business-Hackathon für Gründerinnen, lernte das Wort "Nein" lieben und kennt die Antwort darauf, warum Diversität bei Startups oftmals nicht gelingt.

/artikel/open-innovation-head-bei-henkel-salima-douven-ueber-ablehnung-im-beruf

✨ AI Kontextualisierung

Salima Douven ist „Head of Open Innovation & Incubation“ bei „Henkel dx“, dem Digitalbereich von Henkel. Ihre Kernaufgabe besteht darin, neue digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln und umzusetzen. Seit ihrer Studienzeit widmet sie sich dem Thema Innovation und neuen Geschäftsmodellen. So hat sie während ihres Studiums ein gemeinnütziges Startup gegründet, das Wahlverwandtschaften vermittelte.

Sie hat auch mit „Xathon“ einen Business-Hackathon entwickelt, der heuer vom 12. bis 14. November zum dritten Mal stattfand und sich gezielt an Gründerinnen richtet.

Im Interview spricht Douven über das berühmte „Nein“ im beruflichen Umfeld und wie sie mit Sichtbarkeit für Gleichheit kämpft.

brutkasten: Was löst ein ‚Nein‘ in einem Menschen persönlich und vor allem auf beruflicher Ebene aus?

Douven: „Für viele klingt ein ‚Nein‘ zunächst mal nach einem Rückschlag. Wenn man so will, ist es das direkteste und härteste Feedback. Es kann schnell zu einer Wand werden, vor der man steht und nicht weiterweiß, und es kann auch demotivieren. Das ist im Privaten und Beruflichen ähnlich. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es vor allem im Innovationsbereich wichtig ist, ein solches ‚Nein‘ nicht zuzulassen, wenn es um Themen geht, die man wirklich voranbringen möchte. Eine Ablehnung kann beim Thema Innovation aber auch dazu führen, dass man sich selbst hinterfragt und prüft, ob die Idee tatsächlich nicht funktionieren wird – oder ob sich etwas ändern muss, damit sie funktionieren kann.“

Du erzählst immer wieder, dass man ein ‚Nein‘ lieben kann. Wie funktioniert das?

Doven: „Dass ich das ‚Nein‘ irgendwie zu lieben gelernt habe, ist natürlich eine Sache der Erfahrung. Oftmals in jungen Jahren, aber auch noch heute, habe ich lernen müssen, mit Ablehnung und einem ‚Nein‘ umzugehen. Das begann bereits in der Schule, als mein Lehrer immer zu mir sagte, Wirtschaft sei nichts für mich. Ich habe mich nicht beirren lassen und konnte diesen Weg trotzdem gehen – später habe ich in Betriebswirtschaft promoviert. Auch bei meiner ersten Gründung, einem gemeinnützigen Startup für Wahlverwandtschaften, gab es zahlreiche ‚Neins‘ und Menschen, die immer wieder sagten, unsere Idee würde niemals funktionieren. Das war hier aber eine Sperre im Kopf der anderen: Schließlich gab es noch nie ein Startup, das sich der Idee angenommen hat, Wahlverwandschaften zu vermitteln. Die Idee war so neu, dass das Finanzamt zunächst auch nicht unsere Gemeinnützigkeit anerkennen wollte. Ich habe angefangen, diese ‚Neins‘ zu lieben, als ich verstanden habe, dass sie als größter Motivator dienen können. Ganz nach dem Motto, ‚jetzt erst recht!‘, und das somit wertvolle Energien freisetzen.“

Wie motiviert man sich gegen dieses ‚Nein‘ anzukämpfen?

Douven: „Es ist eine Sache des ‚Mindsets‘. Ich denke, man muss für sich einmal akzeptieren, ein ‚Nein‘ nicht per se als Rückschlag wahrzunehmen. Mein Vorschlag: Sehen wir das Nein als einen Raum für eine kurze Pause – einmal gedanklich durchatmen. Ist der Ansatz, den ich verfolgt habe, der richtige? Muss ich einen anderen Weg gehen? Muss ich mein Ziel anpassen? Dieses Denken ist vor allem für Menschen, die im Innovationsbereich arbeiten, ganz wichtig. Stößt man in Bereiche vor, die es zuvor nicht gab oder möchte man mit der Idee etwas radikal verändern, kann es schnell zu einem ‚Nein‘ kommen.“

Haben Frauen bzw. Gründerinnen mehr damit zu kämpfen als Männer?

Douven: „Ja, und das zeigt nicht nur meine Erfahrung, sondern vor allem zahlreiche Statistiken: Der Anteil von Gründer:innen in Deutschland liegt bei unter 16 Prozent. In Österreich sieht es leider nicht besser aus: Hier gehen nur neun Prozent der Gründungen auf rein weibliche Teams und Gründerinnen zurück. Zum Vergleich, bei den männlichen Teams liegt der Anteil in Österreich bei fast 65 Prozent. Meine Erfahrung zeigt mir, es liegt sicher nicht an einem Mangel an guten Startups und starken weiblichen Gründer-Persönlichkeiten. Bei unserem Xathon, einem Business-Hackathon für Gründerinnen, den Henkel ausrichtet, bewerben sich so viele kreative und innovative Frauen.

Was sind deiner Meinung nach die Gründe dafür?

Douven: „Die Gründe sind sehr vielschichtig. Es gibt immer noch Vorbehalte, ob Karriere und Familie wirklich vereinbar sind. Auch mehr Gleichberechtigung in der Partnerschaft ist für viele bedauerlicherweise noch nicht selbstverständlich. Strukturell bleibt noch viel zu tun. Stichwort ‚Similarity-Bias‘ (Anm.: eine Ähnlichkeitsheuristik, die sich darauf bezieht, wie Menschen auf der Grundlage von Ähnlichkeiten Urteile fällen). Menschen umgeben sich lieber mit Menschen, die den gleichen Background und die gleichen Interessen haben; und eben auch das gleiche Geschlecht. Die VC-Szene ist international noch sehr männlich geprägt, so kommt es vor, dass Frauen es hier schwerer haben. Auch hier tut sich zum Glück einiges. Ich denke, ein Mittel hier ist vor allem für Sichtbarkeit erfolgreicher Frauen zu sorgen und der neuen Gründerinnen-Generation zu zeigen.“

In diesem Sinne: Du hast den Xathon erwähnt. Worum geht es da genau?

Douven: „Der Xathon ist ein zweieinhalbtägiger Business-Hackathon für Gründerinnen. Unser Ziel ist es, weiblichen Gründer-Persönlichkeiten einen Zugang zu einem tollen Netzwerk und zahlreichen inspirierenden Mentor:innen und Expert:innen zu schaffen. Wir möchten den Austausch fördern. Die Gründerinnen können so ihre Geschäftsmodelle weiterentwickeln und sich als Persönlichkeit zusätzlich stärken. Nach den Pitches werden am letzten Tag, die besten Startups und Innovationen prämiert. Wir stellen dafür insgesamt ein Preisgeld von 25.000 Euro zur Verfügung. Ein Startkapital, um die Idee auf eine nächste Ebene führen zu können. Fast wichtiger jedoch ist die Erfahrung und die Kontakte, die man an einem solchen Wochenende knüpfen kann. Wir sind sehr froh, dass wir zum Beispiel Expert:innen zahlreicher namhafter Partner dabei haben und mit Tijen Onaran und ihrer Organisation ‚Gobal Digital Women‚ viel Branchenexpertise gewinnen konnten.

Im Detail: Wie genau hilft dieser Event bei der besseren Positionierung von Frauen?

Douven: „Zunächst einmal hilft es bei der Sichtbarkeit. Wir möchten Frauen eine Bühne geben, um sich und ihre Geschäftsmodelle zeigen zu können. Gleichzeitig schaffen wir die Möglichkeit des Austauschs und bauen Brücken, zwischen innovativen Frauen und den wesentlichen Expertinnen und Experten der Szene. Von den Teilnehmerinnen der vergangenen Jahre bekommen wir immer wieder das Feedback, dass die Veranstaltung ein wichtiger Initiator für weitere Startup-Aktivitäten war – ganz unabhängig davon, ob sie gewinnen konnten oder nicht. Gute Kontakte, Sichtbarkeit und wichtige Erfahrung. Das sind die Punkte, die wir mit dem ‚Xathon‘ schaffen können.“

Der ‚Xathon‘ fand ja letztes Wochenende statt. Welche Innovationen hast du dort kennengelernt?

Douven: „Wir hatten für ein Wochenende in vier verschiedene Locations in Berlin geladen. Gleichzeitig konnten sich Frauen aus der ganzen Welt über unsere Plattform virtuell beteiligen. So kamen fast 100 Teilnehmerinnen zusammen. Am Sonntag gab es die finalen Pitches, mit drei herausragenden Siegerteams. Platz drei ging an Rahel Demant, die VR-Trainings für Coaches anbietet; den zweiten Platz belegte das Team von Jana Schellong und Mihriban Minaz, die unter dem Motto ‚Work better, not more‘ ein Kommunikationstool entwickeln, das die vielen Nachrichten bündeln soll, die wir alle täglich per Teams, Slack, E-Mail oder anderen Tools bekommen. Und unser Gewinner-Team Pia Herting und Montana Martinez von Circle. Sie entwickeln eine Plattform-Technologie, die Berufseinsteigerinnen mit Mentorinnen zusammenbringt.“

Abschließend die Frage: Was braucht es, um Gründerinnen noch besser zu unterstützen?

Douven: „Ich will ganz ehrlich sein. Es ist noch ein langer Weg. Aber es ist wichtig, dass wir ihn jetzt gehen, und dass alle ihn mitgehen. Denn es gibt nicht die eine Schraube, an der man drehen muss und alles wird wunderbar. Wir müssen als Gesellschaft insgesamt weiter daran arbeiten, mehr Gleichheit zu fördern. Unternehmen müssen Anreize schaffen, Frauen gezielter zu unterstützen. Und wir alle können dazu beitragen, unsere Teams und damit unseren Alltag diverser zu machen. Es lohnt sich, denn es gibt zahlreiche Studien, die zeigen, diversere Teams funktionieren einfach besser.“

LinktippXathon 2021

Deine ungelesenen Artikel:

Martin Pacher

13.10.2026

Tina Ruseva über KI und Soft Work: „Wir können nicht mehr so führen wie früher“

KI-Agenten machen Kontrolle als Führungsprinzip unmöglich, sagt Unternehmerin und Autorin Tina Ruseva. Im Interview spricht sie über „Soft Work“, den Wechsel von Effizienz zu Effektivität und darüber, warum KI die Unternehmenskultur verstärkt.

/artikel/tina-ruseva-soft-work-interview

Martin Pacher

13.10.2026

Tina Ruseva über KI und Soft Work: „Wir können nicht mehr so führen wie früher“

/artikel/tina-ruseva-soft-work-interview

Wenn KI die standardisierbare Arbeit übernimmt, bleibt für Menschen das, was die Unternehmerin und Autorin Tina Ruseva „Soft Work“ nennt. Sie spricht am HR Inside Summit, der am 14. und 15. Oktober in der Wiener Hofburg stattfindet. Im brutkasten-Interview erklärt sie vorab, warum Kontrolle als Führungsprinzip ausgedient hat und was Unternehmen jetzt verändern müssen.

brutkasten: Sie sprechen am HR Inside Summit über „Soft Work“. Was ist die Kernthese?

Tina Ruseva: Ausgangspunkt ist die Arbeitsteilung, die wir aus der Industrialisierung kennen. Arbeit hatte eine feste Beschreibung, und an der Maschine hatte es keine Bedeutung, wer die Aufgabe übernimmt. Das ist die Hard Work. Maschinen sind genau in solchen Aufgaben sehr gut und werden sie in den nächsten Jahren zum großen Teil übernehmen. In den Bürojobs von heute gibt es aber viele Aufgaben, bei denen man das Endergebnis nicht kennt: Welchen neuen Markt müssen wir erschließen? Wie antworten wir auf eine neue Krise? Diese Aufgaben sind diffuser, deswegen „soft“. Was für uns an Arbeit bleibt, können wir nur dann gut machen, wenn wir das wollen. Effektives Wirtschaften hängt heute von der intrinsischen Motivation der Beteiligten ab.

Ein gutes Beispiel ist der Customer Support. Wenn jemand nur Dienst nach Vorschrift macht und sein Skript abliest, ist diese Person ersetzbar, weil diese Arbeit bald besser von einem Automaten gemacht wird. Wir automatisieren, was wiederholbar ist, und können dann von Mensch zu Mensch klären, was diesmal besonders ist und zum ersten Mal auftritt.

Wer den Begriff hört, denkt sofort an Soft Skills. Wo liegt der Unterschied?

Wir haben Führung sehr lange etwas generisch als Soft Skill abgehakt, also als Kommunikation und persönliche Gespräche. Soft Work ist für mich ein größerer Begriff. Er beschreibt das gesamte Umfeld, in dem sich Führungskraft und Mitarbeitende befinden. Dazu habe ich ein Framework definiert: SOFT steht für Synergien, Offenheit, Fairness und Technologie. Wir müssen wiederholbare Tätigkeiten automatisieren, damit überhaupt Zeit bleibt für all das, was wir heute so gut wie nicht machen.

Wie geht eine Führungskraft vor, die sich zum ersten Mal mit dem Thema beschäftigt?

Führung ist eine Frage der Komplexität, deshalb führen wir sehr selten große Teams direkt. Studien sagen, dass ab 2028 rund ein Achtel der Arbeit mit KI-Agenten erledigt wird. Wenn alle meine Mitarbeitenden ihr eigenes digitales Team haben, gibt es unendlich viel mehr Aufgaben und Abstimmungsaufwand. Hinter jedem herzugehen, alles abzuhaken und alles zu kontrollieren, wird einfach unmöglich. Vertrauen, Augenhöhe und Selbstführung sind deshalb kein Wunschdenken, sondern unsere Zukunft. Wir müssen uns jetzt überlegen, wie wir Mitarbeitende befähigen, ihre eigenen digitalen Teams zu kontrollieren. Dazu braucht es auch Technologie.

Gibt es Unternehmen, die das schon anwenden?

Das bekannteste Beispiel unter den deutschen Großkonzernen ist Bosch, weil dort die mittlere Managementebene komplett abgeschafft wird. Dadurch kommt mehr Verantwortung bei den einzelnen Mitarbeitenden an. Ein neueres Beispiel ist Stripe. Das Unternehmen hat sehr viel in KI investiert und fast das gesamte Management-Team abgebaut. Es gibt nur noch Leadership und Teams, und vor allem Ingenieur:innen sollen experimentieren können. Stripe hat in einem Podcast von a16z erzählt, dass es dadurch 200 bis 300 innovative Produkte in einem Jahr auf den Markt bringt.

Allerdings ist KI eine Art Verstärker für die Unternehmenskultur. In einer Muss-Kultur, in der wir nur auf den KPI schauen, bekomme ich durch Automatisierung nur noch schneller mehr vom Gleichen. In Will-Kulturen, in denen alle bereit sind, ihre Ideen preiszugeben und anderen zu helfen, können Automatisierung und KI zu wirklich neuen Ergebnissen führen.

Es geht also nicht mehr darum, erledigte Aufgaben zu messen, sondern die Wirkung?

Von Effizienz zu Effektivität. Heute können wir alle in zehn Sekunden einen LinkedIn-Post rausschießen. Die Anzahl der Posts war sehr lange eine gängige Marketingkennzahl. Die To-do-Liste für die Mitarbeitenden war eine Anzahl von Dingen und nicht deren Qualität. Man schreibt einen Post aber ganz anders, wenn man wirklich Wert darauf legt, dass die Nachricht durchkommt. Das ist der Unterschied zwischen KI-generierten Texten und guten Autor:innen.

Den Begriff New Work gab es schon vor dem KI-Hype. Wie hat sich die Szene verändert?

Der Begriff ist mit der Pandemie explodiert. Viele haben ihn missbraucht, einfach für moderne Führung oder für tolle Büromöbel. Als die Krise kam, wurde das Konzept vielerorts für gescheitert erklärt. Trotzdem ist für alle klar: There is no going back. Wir können nicht mehr so führen wie früher. Dienst nach Vorschrift und Kontrolle verschwenden die Ressourcen von Unternehmen, besonders in der Krise. Gleichzeitig haben wir es mit Menschen zu tun, die Angst um ihre Hypotheken, ihren Status und ihr Büro haben. Da gilt es, eine Lösung nach vorne zu finden. Ob man das Soft Work oder New Work nennt, ist nicht wichtig.

Auch bei uns arbeiten nicht alle gleich schnell mit KI. Wie schafft man Alignment in einer Organisation?

Bisher hieß Alignment: Alle bekommen ihre To-dos, und wenn die erledigt sind, gibt es Alignment. Was wir heute alignen müssen, sind aber keine Pflichtaufgaben mehr. Wofür ich KI nutze, muss ich niemandem erzählen. Ich definiere dafür vier Kriterien. Erstens müssen wir Silos in Synergien umwandeln, also Dialog möglich machen, wo keiner stattfindet. Im Onboarding heißt das, nicht nur eine fertige Checkliste bereitzustellen, sondern auch zu fragen: Was willst du in den ersten zwei Monaten lernen? Wen willst du kennenlernen? Zweitens geht es von Orthodoxie zu Offenheit, weg von „So haben wir das immer gemacht“, zum Beispiel mit einem Mitarbeiterbeirat. Drittens Fairness: Wenn ich weiß, dass ich als Frau immer weniger verdienen werde als ein Mann, kaufe ich dieses Wir irgendwann nicht mehr ab und behalte meine Ideen für mich. Das Allerwichtigste ist Technologie. Ohne sie sind all diese Veränderungen zum Scheitern verurteilt, sobald die zuständige Person andere Prioritäten hat. Technologie macht Regeln und Policies nachhaltig. Wir müssen festlegen: Mit welchem Tool werden die Gehälter erfasst? Wie sammeln wir Kompetenzen? Wie setzen wir digitales Feedback um? Das spart allen Zeit, und diese Zeit haben wir dann dafür, miteinander zu reden.

Toll dass du so interessiert bist!
Hinterlasse uns bitte ein Feedback über den Button am linken Bildschirmrand.
Und klicke hier um die ganze Welt von der brutkasten zu entdecken.

brutkasten Newsletter

Aktuelle Nachrichten zu Startups, den neuesten Innovationen und politischen Entscheidungen zur Digitalisierung direkt in dein Postfach. Wähle aus unserer breiten Palette an Newslettern den passenden für dich.

Montag, Mittwoch und Freitag