Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

Momcilo Nikolic

14.01.2021

OnlyFans: Milliardenumsätze nach fünf Jahren – moderner Feminismus oder billige Pornographie?

Die Plattform OnlyFans weist beeindruckende Zahlen auf und konnte ihren Umsatz innerhalb weniger Jahre auf Milliardenhöhe bringen. Doch es gibt auch heftige Kritik wegen der Nutzung für Porno-Inhalte.

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✨ AI Kontextualisierung

Das auf Video-Inhalte fokussierte soziale Netzwerk OnlyFans gibt es seit 2016. Die Gründung war ein risikoreiches Unterfangen, da es vermeintlich neben den Giganten Facebook oder Instagram wenig Platz für Neues gab. Mehr als vier Jahre später zeichnen jedoch die Zahlen eine Geschichte des Erfolges.

Zwei Milliarden US-Dollar Umsatz

Täglich melden sich 200.000 bis eine halbe Million (Höchststand) neue Nutzer auf der Plattform an, auf der man selbst erstellte Videoinhalte verkaufen und kaufen kann. Der Umsatz 2020 betrug laut Unternehmensangaben rund zwei Milliarden US-Dollar, wobei etwa 20 Prozent als Profit über blieben. Die Plattform verfügt über 117 Millionen User und mehr als eine Million sogenannte „Creators“.

„Intimität auf OnlyFans größer“

Gründer und CEO Tim Stokely erklärte gegenüber Bloomberg, der Grund für den Erfolg liege in der Intimität, die man normalerweise nicht auf Instagram oder Twitter erhalte, nach der sich die Kunden von OnlyFans mit den Content-Schöpfern sehnen.

Von finanzieller Ausnutzung bis…

Stokely gründete OnlyFans, nachdem er eine Reihe weniger bekannter Online-Unternehmen gestartet hatte. Im Jänner 2011 erschuf er GlamWorship, eine Website, die sich auf einen sexuellen Fetisch spezialisiert hat, der als „financial dominance“ bekannt ist. Dabei macht ein unterwürfiger Kunde einem dominanten Partner Geschenke oder überreicht diesem Geld – und erlebt so ein Gefühl der Ohnmacht, das er oder sie im Alltag und Berufsleben nicht kennt – eine Art „Ausnutzungs-Fetisch“.

Daraus wuchs die Grundidee der Plattform, da viele User begannen, Wünsche und Vorschläge zu äußern, was sie gerne von jenen hunderten Models auf der Seite sehen würden. Über Twitter wurden dann diese „video-requests“ adressiert.

…individuelle Wünsche

Nach dieser Verselbstständigung seines Projekts hatte Stokely die Idee, die beiden Faktoren – Videowünsche der User und Pornoanbieter, die die Sehnsüchte ihrer Fans erfüllen – zu vereinen. Dies war noch nicht die Geburt des heute bekannten Netzwerks, sondern es führte zur Implementierung des Services „Custom4U“, bei dem User individuell gestaltete Videos ordern konnten. Ein zehn Minuten Clip kostete dabei rund 200 US-Dollar.

Das nächste Unternehmen, das Stokely gründete, war ein Marktplatz namens 121with, auf dem Handwerker, Installateure oder Immobilienmakler ihr Fachwissen über einen Audio- oder Videoanruf verkaufen konnten. „Custom4U“ und „121with“, sagte Stokely im Bloomberg-Interview, ermöglichten ihm ein viel besseres Verständnis der Funktionsweise von „Creator-Fan-Beziehungen“ zu erlangen.

Corona-Boost für OnylFans

Dies führte schlussendlich 2016 zu OnlyFans. Bis zur Pandemie wuchs die Plattform stetig, erhielt dann aber einen zusätzlichen Boost während der Corona-Krise. Besonders Arbeiter im „Adult“-Bereich, wie Stripper, Sexworker und Porno-Stars, aber auch Menschen die ihre Jobs verloren haben, wichen auf die Plattform aus und trafen auf einen Schwall begieriger Konsumenten, die bereit waren Geld für expliziten Content in die Hand zu nehmen.

Arbeitslose wagen sich auf die Plattform

Wie die Huffington Post und der San Francisco Chronicle berichteten, versuchten viele US-Bürgerinnen, die plötzlich arbeitslos waren, mit dem Verkauf von Nacktfotos und Videos mit sexuellem Inhalt über OnlyFans Geld zu verdienen. Die Plattform selbst brachte eine Anleitung heraus, wie „creating in the time of coronavirus“ funktioniere.

Das Argument zur OnlyFans-Nutzung?

Laut Stokely ist OnlyFans eine großartige Ergänzung zu sozialen Medien: „Einer unserer Verkaufsargumente lautet, ‚Sieh mal, du hast eine Million Follower auf Instagram, wenn nur ein Prozent von ihnen auf OnlyFans zahlen…'“, so die vage und Bilder-im-Kopf-schaffende Aussage bei Bloomberg. Nach Stokelys Berechnungen würde etwa in so einem Fall, wenn bloß ein Prozent der Instagram-Follower von Kim Kardashian (199 Millionen Abonnenten) auf seiner Plattform für Content zahlen, sie rund 23 Millionen US-Dollar pro Monat verdienen. Anmerkung: Content-Anbieter auf OnlyFans dürfen 80 Prozent der Einnahmen behalten.

User und Creators müssen zu ihren Daten zusätzlich ihren Personalausweis hochladen und eine Kreditkarte hinterlegen – so kann überprüft werden, ob die sich anmeldende Person real und alt genug ist. Auch Konsumenten brauchen eine Kreditkarte, um etwaige Abos zu bezahlen.

OnlyFans: Heftige Kritik trifft Feminismus-Diskurs

Auch wenn Stokely versucht hat, auch andere Künstler und „Creators“ auf seine Webseite zu locken (Comedians, Fitness-Coaches, Sprachlehrer und Beauty Influencer), der Großteil des Inhaltes auf OnlyFans bleibt pornographischer Natur. Das hat der Plattform einiges an Kritik eingebracht, da sich viele junge Mädchen dort tummeln, Fetische und „Desires“ befriedigen und sich dafür mit Geld oder Geschenken per Amazon-Wishlists entlohnen lassen. Allerdings blieb dieser Diskurs nicht bloß eindimensional, da er durch Begriffe wie „moderner Feminismus“ und „Security“ ergänzt wurde.

OnlyFans: „Weirdos“ warten auf Volljährigkeit

Auf anderen Netzwerken machen User ihrem Unmut Luft, dass bereits 18-jährige OnlyFans nutzen dürfen: „Es ist mir so unangenehm zu sehen, wie sich junge 18-Jährige aufgrund von Druck und Übersexualisierung als Minderjährige sofort der Sexarbeit zuwenden, da so viele ‚Weirdos‘ auf diesen Moment gewartet haben. Es macht mich krank“, schreibt etwa eine Twitter-Userin.

Hier wird in wenigen Zeilen die Dynamik adressiert, die OnlyFans ausmacht. Viele junge Mädchen, die sich auf Instagram, Facebook oder Tik Tok bewegen, machen die Erfahrung, dass ihre Follower nur auf ihre Volljährigkeit warten, damit sie auf Stokely’s Plattform mehr zeigen, als sie bisher durften.

Keine strengen Regeln wie auf Instagram

Hier geht es nicht nur um den Reifegrad eines Menschen, sondern auch darum, dass die drei gennannten Plattformen strikte Regeln haben, was Nacktheit und Pornographie betrifft – und Accounts bei Verstößen sofort gelöscht werden, siehe die #freethenipple-Bewegung auf Instagram. User haben so kaum die Möglichkeit, mit ihrem Körper Geld zu verdienen. Anders als bei OnlyFans.

Besser Schutz auf OnlyFans?

Ein Gegenargument zu dieser Kritik ist, dass unabhängig vom Alter Sexwork und Nacktheit junger Mädchen so oder so stattfinden würde, und dass sie auf OnlyFans sicherer wären. Die Plattform würde Schutz vor illegalen Downloads und vor Anfeindung bieten. Man betreibe seinen Account aus den eigenen vier Wänden heraus und müsse nicht mehr auf externe Faktoren wie Agenturen oder Manager bauen. Jede Userin könne sich eine eigene Fan-Base aufbauen, sie aus anderen Netzwerken mitnehmen, ohne einem gewissen Schönheitsideal zu entsprechen, und selbst Preise festlegen.

Basis aufbauen und dann wechseln

OnlyFans-Creator Yma Louisa Nowak etwa, die bereits mit 14 Jahren auf der Plattform ASk.fm, Fragen über sich im Netz beantwortete, merkte damals schon, dass sich viel um Sex drehte, wie sie dem Spiegel Anfang vergangenen Jahres erzählte. Sie akquirierte dort im Laufe der Zeit über 30.000 Follower und wanderte dann zu YouTube und Instagram, wo sie aber damit zu kämpfen hatte, dass ihre Bilder gelöscht wurden, da sie zu explizit waren. Sie ging dann zu OnlyFans über und verfügt nun über rund 170 Abonnenten, die für ihre Bilder Geld bezahlen.

Selbstvermarktung des Körpers = moderner Feminismus?

Neben ihren Erfahrungen mit ihren „Fans“ betont Nowak, dass sie diese Art der Selbstvermarktung von Frauen für modernen Feminismus halte, eine Art Selbstbestimmung. An Sexualität, egal welcher, sei nichts Verwerfliches. Andere Userinnen, wie Sarah Julia Sabukoschek, die in „Les Nouveaux Riches“ über ihre Erfahrung bei OnlyFans erzählte, sieht in der Plattform eher eine gesellschaftliche, wie wirtschaftliche Chance.

Nackter Frauenkörper nicht gleich Sex

Dort wird sie mit folgender Aussage zitiert: „Ich verstehe, dass gewisse Inhalte nicht für minderjährige geeignet sind, aber Nacktheit hat nicht automatisch was mit Sex zu tun. Diese Auffassung entsteht durch die Medien, wo Frauen permanent sexualisiert werden. Ich finde nicht, dass man Kindern und Jugendlichen beibringen sollte, dass ein nackter Frauenkörper automatisch mit Sex zu tun habe, und dass Frauen sich verstecken müssten, um sich vor sexuellen Übergriffen zu schützen. Auf Instagram wird zum Teil rassistisches, sexistisches und schlichtweg menschenverachtendes Gedankengut verbreitet, Menschen werden öffentlich zu Gewalt und Hass aufgerufen. Davor sollten Kinder geschützt werden, aber doch nicht vor einem weiblichen Nippel.“

„OnlyFans raubt bisher Mächtigen Macht“

Sie sieht mit OnlyFans sowohl einen Machtverlust für überwiegend männlichen Produzenten aus der Erotik-Branche, als auch auch einen Machtverlust aller Menschen, die der Meinung seien, dass Frauen und deren Sexualität von Männern kontrolliert werden sollen.

Neues Bild von Sexwork?

Während ihrer Meinung nach andere Begriffe wie Webcamming oder Pornographie stark negativ besetzt wären, hätte OnlyFans die Chance, das stigmatisierte Bild von Sexworkern zu ändern. Egal, wie man zu dem Diskurs steht: Klar ist, dass der Mechanismus sich auf den üblichen Sozialen Netzwerken eine Gefolgschaft aufzubauen und jene dann auf OnlyFans zu monetarisieren, eine neue digitale Entwicklung ist, die von vielen Usern genutzt wird, um – wie das Unternehmen behauptet – als Creator bis zu 500.000 US-Dollar im Monat zu verdienen. Das ist allerdings auch mit dem Risiko verbunden, dass in ihrem Charakter noch unsichere User mit den Wünschen und Begehrlichkeiten der „Fans“ stark unter Druck gesetzt werden könnten, Dinge zu zeigen oder zu tun, zu denen sie nicht bereit sind. Dabei sind persönliche Folgen noch nicht abschätzbar.

Sex digital

Die Frage, die sich in solchen Fällen aufdrängt, ist, was der eigene Körper wert ist, und ob er überhaupt monetarisiert werden sollte. Es ist eine hochkomplexe Frage, die nicht mit Plattitüden als Antworten angegangen werden sollte. Denn wenn auch der Name suggeriert, dass es sich um „nur Fans“ auf der Plattform handelt – die von Stokely angesprochene neue Intimität zwischen Sexworker und Konsument oder zwischen Star und Fan ist mehr als das übliche warten auf den nächsten Film, das nächste Album oder den nächsten Porno. Es ist eine sich „shiftende“ Macht-Beziehung mit all ihren Konnotationen, wie Selbstbestimmung und Freiheit, der eine gewisse Erwartungshaltung zugrunde liegt. Und die kann in die eine oder andere Richtung ausschlagen.

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Wer Innovationsmanagement hört, denkt an Methoden, an Design Thinking, Scouting, Stage Gates. Hans Sailer nennt etwas anderes zuerst: Empathie. Ohne Draht in die Fachabteilungen und in den Vorstand komme man nicht weit, weil dort das Wissen liege. Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, in dem sich Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz austauschen, und dabei beobachtet, wie sich ihre Rolle laufend verändert hat: von Ideenmanagement über Open Innovation bis zum Corporate Venturing.

brutkasten: Was war der ausschlaggebende Grund, Innox zu gründen? Gab es eine Vision oder hat sich das organisch entwickelt?

Hans Sailer: Es hat keine Vision gegeben. Am Anfang war einfach ein Treffen von fünf Firmen, die sich austauschen wollten. Dabei waren A1, Magna, Siemens, Erste Bank und der ÖAMTC. Wir sind von einer Firma zur anderen gefahren und haben uns zum Beispiel angehört: Wie macht Siemens Innovation, welche weltweiten Ideen-Wettbewerbe gab es, was waren die Learnings? Mich hat das persönlich immer interessiert, ich hatte damals kein Geschäftsinteresse. Aus diesen fünf Firmen hat dann jeder gesagt: „Du, ich kenne da noch einen, kann die oder der mitgehen?“ So ist das über die Jahre gewachsen. Ich habe das fast zehn Jahre ohne Geschäftshintergrund gemacht, das war privates Vergnügen. Wir haben sogar eine Reise nach Hamburg gemacht und das Airbus Innovation Lab besucht.

Wann kam der Schritt in die Selbstständigkeit?

Irgendwann hat Casinos Austria gesagt: „Warum machst du dich nicht selbstständig?“ Da habe ich mir gedacht: Jetzt bin ich fünfzig. Wenn ich es jetzt nicht mache, dann mache ich es nie. Also habe ich gekündigt und mich selbstständig gemacht. Und dann ist es richtig losgegangen, weil ich gesehen habe, was passiert, wenn du deine ganze Energie konzentriert in eine Sache legst. Gleichzeitig kam die Pandemie. Ich habe geschaut: Was kann ich einem Innovationsmanager jetzt liefern, was er gut brauchen kann? Wir haben digitale Austausch-Treffen organisiert, bei denen Firmen erzählt haben, welche Plattformen sie verwenden. Und ich habe gesehen: Online erreichst du viel mehr Leute. Da ist es auch in Deutschland losgegangen. Die deutschen Firmen tauschen sich genauso gerne aus wie die Österreicher und die Schweizer.

Was braucht ein guter Innovationsmanager, eine gute Innovationsmanagerin?

Das Wichtigste ist Empathie. Weil er oder sie Zugänge ins ganze Unternehmen braucht, ob zum Vorstand oder in eine Fachabteilung. Wenn man diesen Draht nicht aufbauen kann, wird es ganz schwierig, denn das Know-how liegt in den Fachabteilungen. Eine große Unterscheidung, die man machen muss: Bin ich Innovator:in oder bin ich Innovation Facilitator:in? Das war am Anfang oft stark verschwommen. Die Rolle der Innovationsmanager:innen hat sich seither laufend geändert und ändert sich gerade wieder extrem stark.

Inwiefern?

Als ich angefangen habe, gab es die ganzen Venturing-Bestrebungen noch gar nicht. Venturing ist in großen Firmen in der M&A-Abteilung passiert. Damals ging es in Corporates eher um Ideenmanagement-Plattformen und das Nutzen der internen Intelligenz, bald kam Open Innovation mit allen externen Stakeholdern, dann ist Design Thinking aufgekommen und ein verbessertes Trend- und Foresight-Management. Ab etwa 2015 kam das Venturing dazu, und plötzlich musstest du wissen: Wie kooperiere ich mit einem Startup? Wie bewerte ich ein Startup? Dieses Know-how hat ein Innovationsmanager vorher nie gebraucht. Das war auch für Corporates keine leichte Aufgabe, da ist viel Geld für diese Learnings ausgegeben worden.

Hans und Karin Sailer von Innox im Gespräch mit brutkasten-Chefredakteur Martin Pacher. (c) brutkasten / Haris Dervisevic

In dem Zusammenhang fällt oft der Begriff „Innovationstheater“.

Da muss man vorsichtig sein. Natürlich kann man Sichtbarkeit überbetonen, dann ist es Theater. Aber wenn ich nicht sichtbar mache, was meine Innovationsabteilung leistet, werde ich nicht wahrgenommen, und dann arbeiten die Abteilungen auch nicht gerne mit mir. Das ist ein feiner Grat. Wir haben oft erlebt, dass die Sichtbarkeit über externe Medien größer war als intern: Ohne Artikel in einer Zeitung bist du in der eigenen Firma gar nicht aufgefallen. Bei denen, die nie etwas auf die Straße gebracht haben, bin ich beim Vorwurf des Innovationstheaters dabei. Aber das wollte auch nie jemand bewusst.

Wie ordnest du Corporate Venturing in Österreich im Vergleich zu Deutschland ein?

Die Deutschen sind ein bisschen mutiger, haben vielleicht auch mehr Geld und nehmen Dinge als Erste in die Hand. Projekte, die wir bei der Innovationsagentur Hyve in Deutschland gemacht haben, haben wir zwei Jahre später in Österreich umgesetzt. Das Venturing ist dort schneller losgegangen, aber auch bei uns wurde es in einigen Corporates ordentlich aufgezogen. Dass Venturing auch ein Hype war, ist unbestritten, und wie bei jedem Hype gibt es Gewinner und Verlierer. Aber man kann aus heutiger Sicht nicht sagen: Das bringt nichts, das muss zurückgefahren werden. Man muss fragen: Wie gut ist es gemacht worden? Wenn du etwas komplett Neues herausbringst, brauchst du mindestens sieben Jahre, bis du damit etwas verdienst. Diesen langen Atem haben wenige Firmen. Jede Firma muss für sich draufkommen, ob das Vehikel zu ihr passt. Nur weil es bei einer anderen funktioniert hat oder nicht, heißt das nichts für die eigene.

Welchen Stellenwert hat Innovation in der aktuellen Wirtschaftskrise?

Dass Innovation näher ans Kerngeschäft geführt wird, ist sichtbar. In Krisen wird üblicherweise viel zusammengefahren, das hat man in der Pandemie ganz stark gesehen. Aber es kommt der Punkt, an dem alle Firmen sagen: „Ohne Innovation werden wir das nicht schaffen.“ Dann werden Innovationsabteilungen wieder größer aufgestellt, und diese Schwankungen tun mir oft weh. Ganz schlimm ist es, wenn eine Abteilung komplett aufgelöst wird. Dann verlierst du oft die Personen, die die kurzen Wege in die Firma hatten. Bis sich das jemand Neuer wieder erarbeitet hat, vergehen zwei Jahre. Das wird oft übersehen, wenn man zusammenspart. Vorteile durch Innovation erhalte ich dann nicht schnell auf Knopfdruck.

Und welche Rolle spielt KI?

So ein gutes Hilfsmittel hatten wir noch nie. Ich glaube, dass das Innovationsmanagement dadurch gerade wieder eine spannende Rolle bekommt. Die IT ist der technologische Enabler, aber nicht die Abteilung, die für die Transformation sorgt. Innovationsmanager:innen werden in Zukunft Orchestratoren von mehreren KI-Agenten sein: ein Agent für Foresight, einer für Patentprüfungen, einer für Potenzialanalysen. Wofür du früher zwei Wochen oder einen Monat gearbeitet hast, das bekommst du plötzlich in ein paar Minuten. Dann wird die Entscheidungsgeschwindigkeit zum KPI: Wie schnell kann ich mich auf ein Thema festlegen? Innovationsmanager:innen brauchen künftig eine Ahnung von Vibe Coding und davon, wie man KI-Agenten bestmöglich verwendet. Aber genauso muss man wissen, wie die eigene Firma tickt. Nur weil eine neue Technologie kommt, ist sie nicht sofort erfolgreich. Es geht immer mit dem Tempo, in dem du die Transformation machst. KI alleine wird dabei aber auch nicht die eierlegende Wollmilchsau sein. Entscheidend wird das Thema Ownership: Wer schnallt sich Ideen um und läuft die notwendigen Extrameilen, und wie realisiert man sie dann gemeinsam? Da wird es weiter Menschen brauchen, die ihre Firmen gut kennen, Know-how und ein Feingefühl für People-Management haben.

Ihr habt Ende August wieder euer Summercamp veranstaltet, diesmal bei der Austria Wirtschaftsservice (aws) und der FFG. Was ist die Idee hinter dem Format, und was waren heuer die wichtigsten Erkenntnisse?

Das Summercamp dient dem Zweck, sich mit möglichst vielen Innovationsmanager:innen aus anderen Unternehmen und anderen Branchen zu vernetzen, auf die man sonst nicht zugehen würde. Genau dieser Cross-Industry-Austausch ist wichtig, um neue Impulse zu bekommen und Partner für gemeinsame Projekte zu finden. Wir machen das mit interaktiven Übungen zu aktuellen Innovationsthemen, das ist ein bisschen wie zwei Tage intensives Speed-Dating mit ganz viel positiver Energie. Heuer waren wieder knapp 100 Personen dabei, die ihr Wissen teilen und offen über ihre Erfahrungen sprechen. In den Sessions ging es an den Beispielen AVL Creators Co-Lab und Wiener Stadtwerke um erfolgreiche Cross-Industry-Kooperationen, mit dem Lufthansa Innovation Hub um AI Augmented Leadership und mit Miele um Intrapreneurship versus Venture Building. aws und FFG stellten gemeinsam mit Infineon, Bionic Surface und XBC erfolgreiche Förderprojekte vor.

Unsere wichtigste Erkenntnis: Die Zusammenarbeit in Ökosystemen bringt Unternehmen viele Vorteile, dafür braucht es aber das Commitment aller Beteiligten, vor allem des oberen Managements, sowie eine gute Orchestrierung und moderierte Begleitung. Wir haben außerdem gesehen, dass Förderorganisationen Firmen mit ganz unterschiedlichen Services unterstützen, nicht nur mit Finanzierungen. Und KI bringt sehr unterschiedliche Erwartungshaltungen ins Unternehmen: Was sich das Management vorstellt und was in den Abteilungen tatsächlich möglich ist, liegt in der Praxis oft weit auseinander. Eine wesentliche Aufgabe der Innovationsabteilungen ist es, voranzugehen, gesichertes Wissen aufzubauen, mit der schnellen Entwicklung Schritt zu halten und eine vorteilhafte KI-Nutzung breit in der Firma zu etablieren.

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