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20.04.2018

Onloom-CEO Scheithauer über große Hürden im E-Commerce

Paul Scheithauer, Gründer des Online-Teppichhandels-Startups Onloom, skizziert Problemfelder, die der heimischen Startup-Szene das Leben schwer machen würden - insbesondere im E-Commerce.

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Mit 500 Millionen potentiellen Kunden besteht am europäischen B2C-Markt ein enormes Potenzial. Beim Wachstum hinken europäische und österreichische Startups im Durchschnitt aber jenen aus den USA und Asien hinterher. In seinem Metier, E-Commerce, würden dabei eine ganze Reihe von Faktoren als Hürden zusammenspielen, sagt Paul Scheithauer, Gründer des Online-Teppichhandels-Startups Onloom. „Die Regelungen im E-Commerce-Bereich sind komplex und vor allem kostspielig“, sagt er. Das könne schon zu einem frühen Zeitpunkt ein jähes Ende für Startups bedeuten. Im Gespräch präzisiert er die Felder, in denen seiner Meinung nach politischer Handlungsbedarf herrsche und kritisiert die hierzulande „feige Investitions-Kultur“.

+++ Logistik als Erfolgsfaktor im E-Commerce Zeitalter +++

Onloom: Erste Hürden genommen

Scheithauer hat mit Onloom bereits einige Hürden genommen. Das Startup hat sich im eher konservativen Teppich-Handels-Markt eine Position aufgebaut. 2017, im dritten Geschäftsjahr wurde der Umsatz auf 2.5 Millionen Euro verdoppelt. Insgesamt wurden bisher 100.000 Teppiche an rund 70.000 Kunden versandt. In sechs Ländern ist Onloom momentan aktiv (Österreich, Spanien, Deutschland, Frankreich, UK und Italien). Von anfänglich vier Mitarbeitern, ist das Team mittlerweile auf 17 Personen angewachsen. „Es war kein einfacher Weg“, sagt Scheithauer, „und er wurde von uns alleine geschafft. Es gab keine Wachstumskapitalgeber.“ Im Zuge des eigenen Wachstums habe er aber Problemfelder ausgemacht, die die Kernbereiche des E-Commerce bremsen würden und damit auch den europäischen Markt im Vergleich zum asiatischen und US-Markt hintanstehen ließen, sagt Scheithauer.

HR: „Bringen den Mitarbeitern das Geschäft selber bei“

„Es ist schwer, im E-Commerce-Bereich Leute zu finden“, sagt der Onloom-Geschäftsführer. Freilich, dieser Befund trifft wohl auf fast alle Bereiche der Digital-Branche zu. Scheithauer berichtet von Vorstellungsgesprächen und Initiativbewerbungen, die allesamt motivierte alte und junge Leute zeigen würden, denen es aber an Vorwissen und Erfahrung fehle. „Es geht um den Grad der Ausbildung. Wir als junge Firma bringen den Mitarbeitern in vielen Monaten das Geschäft selber bei. Dieses Investment in die Mitarbeiter kommt erst nach dieser Zeit zurück. Eine verlorene Zeit, in der das Unternehmen nicht wachsen kann“, erklärt Scheithauer. Auch eine weitere Klage ist nicht neu: Die hohen Arbeitgeberabgaben seien ein großes Problem.

Appell an die Bildungspolitik

Scheithauer hat im Bezug auf HR einen klaren Appell an die Bildungspolitik: „Die Ausbildung im E-Commerce-Bereich muss forciert werden. Vor allem in den Handelsakademien“, sagt der Gründer. Zudem wünscht er sich von der hiesigen Politik Fokus-Programme in höheren Schulen und auch, dass Lehrlinge besser gefördert werden. Es brauche große Kampagnen. „In den Handelsakademien fehlt der Online-Aspekt. Es gibt schon ein paar innovative Vorstöße, aber da muss mehr Druck gemacht werden. Die Leute von den Förderprogrammen kommen nicht an“, sagt er. Er sinniert über neue Plicht-Matura-Fächer und einen gestärkten Wirtschaftsinformatik-Unterricht, damit sich in Zukunft Startups Kosten in Sachen Recruiting sparen können.

„Um so eine Firma wie unsere in einen Bereich hochzukriegen, sprechen wir von sieben-, achtstelligen Beträgen, die es bereits in der Frühphase braucht.“

Finanzierungsproblem – auch in der Frühphase

Handlungsbedarf sieht Scheithauer auch bei der „Investmentkultur“ in Österreich. Der CEO stellt die Frage, warum es in den USA oder auch in Deutschland möglich ist, dass Firmen sich beim Umsatz in Milliardenhöhe bewegen, hier aber nicht. „In anderen Ländern werden Visionen von Investoren auf breiterer Basis getragen“, beantwortet er die Frage. Als Beispiel nennt er die Sendung 2 Minuten 2 Millionen, in der es meist um Fundings um die 250.000 Euro gehe. „Um so eine Firma wie unsere in einen Bereich hochzukriegen, sprechen wir von sieben-, achtstelligen Beträgen, die es bereits in der Frühphase braucht. Wenn man wirklich die große Vision trägt, braucht es eben massive Investments. So ein Investitionsumfeld ist bis heute in Österreich per se nicht gegeben. Da fehlt für eine Firma, wie die unsrige, die Aussicht, wirklich wachsen zu können“. Es gehe also um eine mutige Investementkultur. „Wenn man kein Geld hat kommt man fast nicht ins Geschäft hinein“, befindet der Onloom-CEO. Die Fördersituation und die Vorstöße der Regierung seien zwar insgesamt sehr positiv zu betrachten. „Aber dieser primäre Punkt, wie komme ich an das erste Kapital, ist noch weitgehend ungelöst.“

Kein österreichisches Zalando

Junge Unternehmer, müssten sich, überspitzt gesagt, fürchten, „die gesamte Firma abzugeben“, um an ausreichend Kapital zu kommen, sagt Scheithauer. Und auch im Bereich Folgefinanzierung attestiert er Mutlosigkeit und eine mangelnde Vision. „Hier spreche ich aus der Position heraus, dass wir Arbeitsplätze schaffen. Wir schaffen hier Steuerleistung. Wir schaffen hier Konjunktur. Es braucht ein Umfeld, eine Biosphäre, die dies ermöglicht“, sagt er. Er sieht die Gründe für die vorsichtige Investitionskultur auch in fehlenden Vorbildern, wie etwa Zalando in Deutschland. Solange derartige Präzedenzfälle nicht existieren, brauche es den Einsatz der Politik, die ein entsprechendes Umfeld etablieren solle. „Dann ist es möglich in Umsatz-Summen von 200 bis 300 Millionen Euro zu denken. Und in Europa mitzuspielen. Kurz gesagt: Es geht um eine Änderung des Mindsets“, sagt Scheithauer. Letztlich ginge Innovation und Know How verloren, wenn junge Startups kein ausreichendes Startkapital erhielten, um zu wachsen und konkurrenzfähig zu bleiben.

Uneinheitliche Steuer-Regelung in EU

Einen großes Problem sieht Scheithauer auch in der dezentralen Regelung von Steuern innerhalb der EU. Jährlich 291 Milliarden Euro würden im E-Commerce in Europa grenzüberschreitend umgesetzt. „Wir haben eine Warenverkehrsfreiheit im Binnenmarkt, aber die Steuergesetzgebung hat nicht nachgezogen. Wir bedienen Kunden in sechs Ländern und brauchen sechs Steuerberatungs-Agenturen“, sagt Scheithauer. Das sei ein enormer bürokratischer und finanzieller Aufwand, der einen sechsstelligen Betrag im Jahr verschlinge. Zugleich stellt er klar: „Es geht nicht darum, weniger Steuern zu zahlen“. Die dezentrale Regelung am 500 Millionen Einwohner-Markt Europa schaffe aber große Hürden für Wachstum.

Sechs Länder, sechs Steuersätze

Unterstützung bekommt er dabei von Katharina Bichler, Steuerberaterin von BKS. „Österreich hat drei verschiedene Steuersätze, andere Länder sogar vier. Pro Region braucht man verlässliche Steuerpartner“, sagt sie und deutet die Komplexität des Cross-Border-Handels an: „Die Finanzämter der anderen Länder akzeptieren teilweise nur Einreichungen von Kanzleien mit Unternehmenssitz im eigenen Land. Bei Onloom sind das sechs Kanzleien in sechs Ländern, aus denen die Kunden kommen. Das heißt sechs Steuersätze, sechs verschiedene Umsatzsteuergrenzen, und in der Matrix Herkunftsland-Zielland dutzende Kombinationsmöglichkeiten und Zusatzbestimmungen, was auf einer Rechnung für einen Kunden draufstehen muss, damit er selber wieder gegebenenfalls absetzen kann,“ erklärt sie.

„China und die USA hängen Europa beim E-Commerce weiter ab. Die EU-Ratspräsidentschaft wäre eine gute Gelegenheit, die verbleibenden Steuerbarrieren für den digitalen Binnenmarkt zu beseitigen.“ Zum Vergleich: In China beläuft sich das E-Commerce-Geschäft auf 452 Milliarden Euro und in den USA auf umgerechnet 379 Milliarden. Die Wachstumsraten für die nächsten Jahre sind in Europa mit zu erwartenden 7,9 Prozent im Vergleich zu den USA mit 9,3 Prozent und China mit 13,9 Prozent bescheiden.

28 unterschiedliche Lieferschwellgrenzen

Beim Online-Einzelhandel werden innerhalb der EU noch weitere (nicht zentral geregelte) Regelungen schlagend. Onloom liefert etwa nach Deutschland Teppiche im Wert von mehr als 100.000 Euro (Lieferschwelle). Dadurch ist das Startup verpflichtet, sich in Deutschland umsatzsteuerlich registrieren zu lassen. Das Unternehmen erhält damit eine deutsche UID-Nummer und muss dort eine Steuererklärung abgeben. In den 28 EU-Länder gelten jeweils unterschiedliche Lieferschwellgrenzen. „Und hier reden wir nur vom Umsatzsteuer-Faktor“, sagt Bichler. Wenn ein Unternehmen wie Onloom hauptsächlich private Kunden hat, so brauche die Firma in jedem Land verlässliche Steuerpartner. „Wir haben in der EU 28 verschiedene Umsatzsteuergesetze“, so Bichler weiter. Sie verweist auf eine EU-Richtline, die sich der Problematik annehmen möchte, aber erst 2021 voll implementiert werden soll.

„Nur Leute, die aus dem Geld kommen, haben eine Chance“

Beiden Gesprächspartner sind sich einig, dass ein einheitlicher europäischer Steuersatz utopisch sei. Daher fordern beide eine Plattform für Steuersätze, damit Startups und Unternehmen, die Cross-Border agieren, das Problem effizient lösen können. Es soll quasi ein EU-Finanzamt oder eine zentrale Anlaufstelle sein. „Derartige Kosten können Unternehmen zerstören. Es widerspricht dem Solidaritäts-Prinzip und einer Wachstums-Kultur wie in den USA, dass nur Leute, die aus dem Geld kommen, eine Chance bekommen ihre genialen Ideen zu verwirklichen. Es ist eine Wirtschaftsbremse“, sagt Scheithauer zum Abschluss. Er hoffe, dass das Ministerium für Wirtschaftsstandort und Digitalisierung Impulse für einfache, rasche und schnelle Lösungen im digitalisierten grenzüberschreitenden Handel bald implementieren könne.

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Wer Innovationsmanagement hört, denkt an Methoden, an Design Thinking, Scouting, Stage Gates. Hans Sailer nennt etwas anderes zuerst: Empathie. Ohne Draht in die Fachabteilungen und in den Vorstand komme man nicht weit, weil dort das Wissen liege. Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, in dem sich Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz austauschen, und dabei beobachtet, wie sich ihre Rolle laufend verändert hat: von Ideenmanagement über Open Innovation bis zum Corporate Venturing.

brutkasten: Was war der ausschlaggebende Grund, Innox zu gründen? Gab es eine Vision oder hat sich das organisch entwickelt?

Hans Sailer: Es hat keine Vision gegeben. Am Anfang war einfach ein Treffen von fünf Firmen, die sich austauschen wollten. Dabei waren A1, Magna, Siemens, Erste Bank und der ÖAMTC. Wir sind von einer Firma zur anderen gefahren und haben uns zum Beispiel angehört: Wie macht Siemens Innovation, welche weltweiten Ideen-Wettbewerbe gab es, was waren die Learnings? Mich hat das persönlich immer interessiert, ich hatte damals kein Geschäftsinteresse. Aus diesen fünf Firmen hat dann jeder gesagt: „Du, ich kenne da noch einen, kann die oder der mitgehen?“ So ist das über die Jahre gewachsen. Ich habe das fast zehn Jahre ohne Geschäftshintergrund gemacht, das war privates Vergnügen. Wir haben sogar eine Reise nach Hamburg gemacht und das Airbus Innovation Lab besucht.

Wann kam der Schritt in die Selbstständigkeit?

Irgendwann hat Casinos Austria gesagt: „Warum machst du dich nicht selbstständig?“ Da habe ich mir gedacht: Jetzt bin ich fünfzig. Wenn ich es jetzt nicht mache, dann mache ich es nie. Also habe ich gekündigt und mich selbstständig gemacht. Und dann ist es richtig losgegangen, weil ich gesehen habe, was passiert, wenn du deine ganze Energie konzentriert in eine Sache legst. Gleichzeitig kam die Pandemie. Ich habe geschaut: Was kann ich einem Innovationsmanager jetzt liefern, was er gut brauchen kann? Wir haben digitale Austausch-Treffen organisiert, bei denen Firmen erzählt haben, welche Plattformen sie verwenden. Und ich habe gesehen: Online erreichst du viel mehr Leute. Da ist es auch in Deutschland losgegangen. Die deutschen Firmen tauschen sich genauso gerne aus wie die Österreicher und die Schweizer.

Was braucht ein guter Innovationsmanager, eine gute Innovationsmanagerin?

Das Wichtigste ist Empathie. Weil er oder sie Zugänge ins ganze Unternehmen braucht, ob zum Vorstand oder in eine Fachabteilung. Wenn man diesen Draht nicht aufbauen kann, wird es ganz schwierig, denn das Know-how liegt in den Fachabteilungen. Eine große Unterscheidung, die man machen muss: Bin ich Innovator:in oder bin ich Innovation Facilitator:in? Das war am Anfang oft stark verschwommen. Die Rolle der Innovationsmanager:innen hat sich seither laufend geändert und ändert sich gerade wieder extrem stark.

Inwiefern?

Als ich angefangen habe, gab es die ganzen Venturing-Bestrebungen noch gar nicht. Venturing ist in großen Firmen in der M&A-Abteilung passiert. Damals ging es in Corporates eher um Ideenmanagement-Plattformen und das Nutzen der internen Intelligenz, bald kam Open Innovation mit allen externen Stakeholdern, dann ist Design Thinking aufgekommen und ein verbessertes Trend- und Foresight-Management. Ab etwa 2015 kam das Venturing dazu, und plötzlich musstest du wissen: Wie kooperiere ich mit einem Startup? Wie bewerte ich ein Startup? Dieses Know-how hat ein Innovationsmanager vorher nie gebraucht. Das war auch für Corporates keine leichte Aufgabe, da ist viel Geld für diese Learnings ausgegeben worden.

Hans und Karin Sailer von Innox im Gespräch mit brutkasten-Chefredakteur Martin Pacher. (c) brutkasten / Haris Dervisevic

In dem Zusammenhang fällt oft der Begriff „Innovationstheater“.

Da muss man vorsichtig sein. Natürlich kann man Sichtbarkeit überbetonen, dann ist es Theater. Aber wenn ich nicht sichtbar mache, was meine Innovationsabteilung leistet, werde ich nicht wahrgenommen, und dann arbeiten die Abteilungen auch nicht gerne mit mir. Das ist ein feiner Grat. Wir haben oft erlebt, dass die Sichtbarkeit über externe Medien größer war als intern: Ohne Artikel in einer Zeitung bist du in der eigenen Firma gar nicht aufgefallen. Bei denen, die nie etwas auf die Straße gebracht haben, bin ich beim Vorwurf des Innovationstheaters dabei. Aber das wollte auch nie jemand bewusst.

Wie ordnest du Corporate Venturing in Österreich im Vergleich zu Deutschland ein?

Die Deutschen sind ein bisschen mutiger, haben vielleicht auch mehr Geld und nehmen Dinge als Erste in die Hand. Projekte, die wir bei der Innovationsagentur Hyve in Deutschland gemacht haben, haben wir zwei Jahre später in Österreich umgesetzt. Das Venturing ist dort schneller losgegangen, aber auch bei uns wurde es in einigen Corporates ordentlich aufgezogen. Dass Venturing auch ein Hype war, ist unbestritten, und wie bei jedem Hype gibt es Gewinner und Verlierer. Aber man kann aus heutiger Sicht nicht sagen: Das bringt nichts, das muss zurückgefahren werden. Man muss fragen: Wie gut ist es gemacht worden? Wenn du etwas komplett Neues herausbringst, brauchst du mindestens sieben Jahre, bis du damit etwas verdienst. Diesen langen Atem haben wenige Firmen. Jede Firma muss für sich draufkommen, ob das Vehikel zu ihr passt. Nur weil es bei einer anderen funktioniert hat oder nicht, heißt das nichts für die eigene.

Welchen Stellenwert hat Innovation in der aktuellen Wirtschaftskrise?

Dass Innovation näher ans Kerngeschäft geführt wird, ist sichtbar. In Krisen wird üblicherweise viel zusammengefahren, das hat man in der Pandemie ganz stark gesehen. Aber es kommt der Punkt, an dem alle Firmen sagen: „Ohne Innovation werden wir das nicht schaffen.“ Dann werden Innovationsabteilungen wieder größer aufgestellt, und diese Schwankungen tun mir oft weh. Ganz schlimm ist es, wenn eine Abteilung komplett aufgelöst wird. Dann verlierst du oft die Personen, die die kurzen Wege in die Firma hatten. Bis sich das jemand Neuer wieder erarbeitet hat, vergehen zwei Jahre. Das wird oft übersehen, wenn man zusammenspart. Vorteile durch Innovation erhalte ich dann nicht schnell auf Knopfdruck.

Und welche Rolle spielt KI?

So ein gutes Hilfsmittel hatten wir noch nie. Ich glaube, dass das Innovationsmanagement dadurch gerade wieder eine spannende Rolle bekommt. Die IT ist der technologische Enabler, aber nicht die Abteilung, die für die Transformation sorgt. Innovationsmanager:innen werden in Zukunft Orchestratoren von mehreren KI-Agenten sein: ein Agent für Foresight, einer für Patentprüfungen, einer für Potenzialanalysen. Wofür du früher zwei Wochen oder einen Monat gearbeitet hast, das bekommst du plötzlich in ein paar Minuten. Dann wird die Entscheidungsgeschwindigkeit zum KPI: Wie schnell kann ich mich auf ein Thema festlegen? Innovationsmanager:innen brauchen künftig eine Ahnung von Vibe Coding und davon, wie man KI-Agenten bestmöglich verwendet. Aber genauso muss man wissen, wie die eigene Firma tickt. Nur weil eine neue Technologie kommt, ist sie nicht sofort erfolgreich. Es geht immer mit dem Tempo, in dem du die Transformation machst. KI alleine wird dabei aber auch nicht die eierlegende Wollmilchsau sein. Entscheidend wird das Thema Ownership: Wer schnallt sich Ideen um und läuft die notwendigen Extrameilen, und wie realisiert man sie dann gemeinsam? Da wird es weiter Menschen brauchen, die ihre Firmen gut kennen, Know-how und ein Feingefühl für People-Management haben.

Ihr habt Ende August wieder euer Summercamp veranstaltet, diesmal bei der Austria Wirtschaftsservice (aws) und der FFG. Was ist die Idee hinter dem Format, und was waren heuer die wichtigsten Erkenntnisse?

Das Summercamp dient dem Zweck, sich mit möglichst vielen Innovationsmanager:innen aus anderen Unternehmen und anderen Branchen zu vernetzen, auf die man sonst nicht zugehen würde. Genau dieser Cross-Industry-Austausch ist wichtig, um neue Impulse zu bekommen und Partner für gemeinsame Projekte zu finden. Wir machen das mit interaktiven Übungen zu aktuellen Innovationsthemen, das ist ein bisschen wie zwei Tage intensives Speed-Dating mit ganz viel positiver Energie. Heuer waren wieder knapp 100 Personen dabei, die ihr Wissen teilen und offen über ihre Erfahrungen sprechen. In den Sessions ging es an den Beispielen AVL Creators Co-Lab und Wiener Stadtwerke um erfolgreiche Cross-Industry-Kooperationen, mit dem Lufthansa Innovation Hub um AI Augmented Leadership und mit Miele um Intrapreneurship versus Venture Building. aws und FFG stellten gemeinsam mit Infineon, Bionic Surface und XBC erfolgreiche Förderprojekte vor.

Unsere wichtigste Erkenntnis: Die Zusammenarbeit in Ökosystemen bringt Unternehmen viele Vorteile, dafür braucht es aber das Commitment aller Beteiligten, vor allem des oberen Managements, sowie eine gute Orchestrierung und moderierte Begleitung. Wir haben außerdem gesehen, dass Förderorganisationen Firmen mit ganz unterschiedlichen Services unterstützen, nicht nur mit Finanzierungen. Und KI bringt sehr unterschiedliche Erwartungshaltungen ins Unternehmen: Was sich das Management vorstellt und was in den Abteilungen tatsächlich möglich ist, liegt in der Praxis oft weit auseinander. Eine wesentliche Aufgabe der Innovationsabteilungen ist es, voranzugehen, gesichertes Wissen aufzubauen, mit der schnellen Entwicklung Schritt zu halten und eine vorteilhafte KI-Nutzung breit in der Firma zu etablieren.

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