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20.04.2018

Onloom-CEO Scheithauer über große Hürden im E-Commerce

Paul Scheithauer, Gründer des Online-Teppichhandels-Startups Onloom, skizziert Problemfelder, die der heimischen Startup-Szene das Leben schwer machen würden - insbesondere im E-Commerce.

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Mit 500 Millionen potentiellen Kunden besteht am europäischen B2C-Markt ein enormes Potenzial. Beim Wachstum hinken europäische und österreichische Startups im Durchschnitt aber jenen aus den USA und Asien hinterher. In seinem Metier, E-Commerce, würden dabei eine ganze Reihe von Faktoren als Hürden zusammenspielen, sagt Paul Scheithauer, Gründer des Online-Teppichhandels-Startups Onloom. „Die Regelungen im E-Commerce-Bereich sind komplex und vor allem kostspielig“, sagt er. Das könne schon zu einem frühen Zeitpunkt ein jähes Ende für Startups bedeuten. Im Gespräch präzisiert er die Felder, in denen seiner Meinung nach politischer Handlungsbedarf herrsche und kritisiert die hierzulande „feige Investitions-Kultur“.

+++ Logistik als Erfolgsfaktor im E-Commerce Zeitalter +++

Onloom: Erste Hürden genommen

Scheithauer hat mit Onloom bereits einige Hürden genommen. Das Startup hat sich im eher konservativen Teppich-Handels-Markt eine Position aufgebaut. 2017, im dritten Geschäftsjahr wurde der Umsatz auf 2.5 Millionen Euro verdoppelt. Insgesamt wurden bisher 100.000 Teppiche an rund 70.000 Kunden versandt. In sechs Ländern ist Onloom momentan aktiv (Österreich, Spanien, Deutschland, Frankreich, UK und Italien). Von anfänglich vier Mitarbeitern, ist das Team mittlerweile auf 17 Personen angewachsen. „Es war kein einfacher Weg“, sagt Scheithauer, „und er wurde von uns alleine geschafft. Es gab keine Wachstumskapitalgeber.“ Im Zuge des eigenen Wachstums habe er aber Problemfelder ausgemacht, die die Kernbereiche des E-Commerce bremsen würden und damit auch den europäischen Markt im Vergleich zum asiatischen und US-Markt hintanstehen ließen, sagt Scheithauer.

HR: „Bringen den Mitarbeitern das Geschäft selber bei“

„Es ist schwer, im E-Commerce-Bereich Leute zu finden“, sagt der Onloom-Geschäftsführer. Freilich, dieser Befund trifft wohl auf fast alle Bereiche der Digital-Branche zu. Scheithauer berichtet von Vorstellungsgesprächen und Initiativbewerbungen, die allesamt motivierte alte und junge Leute zeigen würden, denen es aber an Vorwissen und Erfahrung fehle. „Es geht um den Grad der Ausbildung. Wir als junge Firma bringen den Mitarbeitern in vielen Monaten das Geschäft selber bei. Dieses Investment in die Mitarbeiter kommt erst nach dieser Zeit zurück. Eine verlorene Zeit, in der das Unternehmen nicht wachsen kann“, erklärt Scheithauer. Auch eine weitere Klage ist nicht neu: Die hohen Arbeitgeberabgaben seien ein großes Problem.

Appell an die Bildungspolitik

Scheithauer hat im Bezug auf HR einen klaren Appell an die Bildungspolitik: „Die Ausbildung im E-Commerce-Bereich muss forciert werden. Vor allem in den Handelsakademien“, sagt der Gründer. Zudem wünscht er sich von der hiesigen Politik Fokus-Programme in höheren Schulen und auch, dass Lehrlinge besser gefördert werden. Es brauche große Kampagnen. „In den Handelsakademien fehlt der Online-Aspekt. Es gibt schon ein paar innovative Vorstöße, aber da muss mehr Druck gemacht werden. Die Leute von den Förderprogrammen kommen nicht an“, sagt er. Er sinniert über neue Plicht-Matura-Fächer und einen gestärkten Wirtschaftsinformatik-Unterricht, damit sich in Zukunft Startups Kosten in Sachen Recruiting sparen können.

„Um so eine Firma wie unsere in einen Bereich hochzukriegen, sprechen wir von sieben-, achtstelligen Beträgen, die es bereits in der Frühphase braucht.“

Finanzierungsproblem – auch in der Frühphase

Handlungsbedarf sieht Scheithauer auch bei der „Investmentkultur“ in Österreich. Der CEO stellt die Frage, warum es in den USA oder auch in Deutschland möglich ist, dass Firmen sich beim Umsatz in Milliardenhöhe bewegen, hier aber nicht. „In anderen Ländern werden Visionen von Investoren auf breiterer Basis getragen“, beantwortet er die Frage. Als Beispiel nennt er die Sendung 2 Minuten 2 Millionen, in der es meist um Fundings um die 250.000 Euro gehe. „Um so eine Firma wie unsere in einen Bereich hochzukriegen, sprechen wir von sieben-, achtstelligen Beträgen, die es bereits in der Frühphase braucht. Wenn man wirklich die große Vision trägt, braucht es eben massive Investments. So ein Investitionsumfeld ist bis heute in Österreich per se nicht gegeben. Da fehlt für eine Firma, wie die unsrige, die Aussicht, wirklich wachsen zu können“. Es gehe also um eine mutige Investementkultur. „Wenn man kein Geld hat kommt man fast nicht ins Geschäft hinein“, befindet der Onloom-CEO. Die Fördersituation und die Vorstöße der Regierung seien zwar insgesamt sehr positiv zu betrachten. „Aber dieser primäre Punkt, wie komme ich an das erste Kapital, ist noch weitgehend ungelöst.“

Kein österreichisches Zalando

Junge Unternehmer, müssten sich, überspitzt gesagt, fürchten, „die gesamte Firma abzugeben“, um an ausreichend Kapital zu kommen, sagt Scheithauer. Und auch im Bereich Folgefinanzierung attestiert er Mutlosigkeit und eine mangelnde Vision. „Hier spreche ich aus der Position heraus, dass wir Arbeitsplätze schaffen. Wir schaffen hier Steuerleistung. Wir schaffen hier Konjunktur. Es braucht ein Umfeld, eine Biosphäre, die dies ermöglicht“, sagt er. Er sieht die Gründe für die vorsichtige Investitionskultur auch in fehlenden Vorbildern, wie etwa Zalando in Deutschland. Solange derartige Präzedenzfälle nicht existieren, brauche es den Einsatz der Politik, die ein entsprechendes Umfeld etablieren solle. „Dann ist es möglich in Umsatz-Summen von 200 bis 300 Millionen Euro zu denken. Und in Europa mitzuspielen. Kurz gesagt: Es geht um eine Änderung des Mindsets“, sagt Scheithauer. Letztlich ginge Innovation und Know How verloren, wenn junge Startups kein ausreichendes Startkapital erhielten, um zu wachsen und konkurrenzfähig zu bleiben.

Uneinheitliche Steuer-Regelung in EU

Einen großes Problem sieht Scheithauer auch in der dezentralen Regelung von Steuern innerhalb der EU. Jährlich 291 Milliarden Euro würden im E-Commerce in Europa grenzüberschreitend umgesetzt. „Wir haben eine Warenverkehrsfreiheit im Binnenmarkt, aber die Steuergesetzgebung hat nicht nachgezogen. Wir bedienen Kunden in sechs Ländern und brauchen sechs Steuerberatungs-Agenturen“, sagt Scheithauer. Das sei ein enormer bürokratischer und finanzieller Aufwand, der einen sechsstelligen Betrag im Jahr verschlinge. Zugleich stellt er klar: „Es geht nicht darum, weniger Steuern zu zahlen“. Die dezentrale Regelung am 500 Millionen Einwohner-Markt Europa schaffe aber große Hürden für Wachstum.

Sechs Länder, sechs Steuersätze

Unterstützung bekommt er dabei von Katharina Bichler, Steuerberaterin von BKS. „Österreich hat drei verschiedene Steuersätze, andere Länder sogar vier. Pro Region braucht man verlässliche Steuerpartner“, sagt sie und deutet die Komplexität des Cross-Border-Handels an: „Die Finanzämter der anderen Länder akzeptieren teilweise nur Einreichungen von Kanzleien mit Unternehmenssitz im eigenen Land. Bei Onloom sind das sechs Kanzleien in sechs Ländern, aus denen die Kunden kommen. Das heißt sechs Steuersätze, sechs verschiedene Umsatzsteuergrenzen, und in der Matrix Herkunftsland-Zielland dutzende Kombinationsmöglichkeiten und Zusatzbestimmungen, was auf einer Rechnung für einen Kunden draufstehen muss, damit er selber wieder gegebenenfalls absetzen kann,“ erklärt sie.

„China und die USA hängen Europa beim E-Commerce weiter ab. Die EU-Ratspräsidentschaft wäre eine gute Gelegenheit, die verbleibenden Steuerbarrieren für den digitalen Binnenmarkt zu beseitigen.“ Zum Vergleich: In China beläuft sich das E-Commerce-Geschäft auf 452 Milliarden Euro und in den USA auf umgerechnet 379 Milliarden. Die Wachstumsraten für die nächsten Jahre sind in Europa mit zu erwartenden 7,9 Prozent im Vergleich zu den USA mit 9,3 Prozent und China mit 13,9 Prozent bescheiden.

28 unterschiedliche Lieferschwellgrenzen

Beim Online-Einzelhandel werden innerhalb der EU noch weitere (nicht zentral geregelte) Regelungen schlagend. Onloom liefert etwa nach Deutschland Teppiche im Wert von mehr als 100.000 Euro (Lieferschwelle). Dadurch ist das Startup verpflichtet, sich in Deutschland umsatzsteuerlich registrieren zu lassen. Das Unternehmen erhält damit eine deutsche UID-Nummer und muss dort eine Steuererklärung abgeben. In den 28 EU-Länder gelten jeweils unterschiedliche Lieferschwellgrenzen. „Und hier reden wir nur vom Umsatzsteuer-Faktor“, sagt Bichler. Wenn ein Unternehmen wie Onloom hauptsächlich private Kunden hat, so brauche die Firma in jedem Land verlässliche Steuerpartner. „Wir haben in der EU 28 verschiedene Umsatzsteuergesetze“, so Bichler weiter. Sie verweist auf eine EU-Richtline, die sich der Problematik annehmen möchte, aber erst 2021 voll implementiert werden soll.

„Nur Leute, die aus dem Geld kommen, haben eine Chance“

Beiden Gesprächspartner sind sich einig, dass ein einheitlicher europäischer Steuersatz utopisch sei. Daher fordern beide eine Plattform für Steuersätze, damit Startups und Unternehmen, die Cross-Border agieren, das Problem effizient lösen können. Es soll quasi ein EU-Finanzamt oder eine zentrale Anlaufstelle sein. „Derartige Kosten können Unternehmen zerstören. Es widerspricht dem Solidaritäts-Prinzip und einer Wachstums-Kultur wie in den USA, dass nur Leute, die aus dem Geld kommen, eine Chance bekommen ihre genialen Ideen zu verwirklichen. Es ist eine Wirtschaftsbremse“, sagt Scheithauer zum Abschluss. Er hoffe, dass das Ministerium für Wirtschaftsstandort und Digitalisierung Impulse für einfache, rasche und schnelle Lösungen im digitalisierten grenzüberschreitenden Handel bald implementieren könne.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

brutkasten: Sie haben Mercedes durch eine lange Phase großer Erfolge geführt, dann kamen schwierige Jahre. Was war Ihr wichtigstes Learning darüber, wie Organisationen nach Rückschlägen wieder in die Spur finden?

Toto Wolff: Die Formel 1 ist eine Welt der ständigen Evolution, nichts steht je still. Zum Beispiel haben die Regeländerungen 2022 schonungslos Schwächen in unseren Entwicklungsfähigkeiten und unserem Verständnis offenbart. Wir haben diese Ära klar hinter unseren Wettbewerbern gestartet und es über vier Saisonen hinweg nicht wirklich geschafft, diese Defizite auszubügeln.

Der eine oder andere Rennsieg waren die Highlights, wir haben es geschafft, zweimal in vier Jahren den zweiten Platz in der Konstrukteursmeisterschaft zu erringen; aber wir haben nie um den Titel gekämpft. Wir haben im Hintergrund größere Änderungen in unserer technischen Ausstattung, beim Personal und den Strukturen vorgenommen, um das Team stärker und wettbewerbsfähiger zu machen. Wir haben auch die Führungskultur adaptiert, weil wir das Team motivieren mussten, das begann, sich nach so vielen Jahren des Erfolgs selbst infrage zu stellen. Es war jedenfalls eine wichtige und wertvolle Phase für uns.

Sie sprechen in diesem Sinne wiederholt von einer „No Blame Culture“. Wie baut man eine Kultur auf, in der Fehler nicht versteckt oder angeprangert, sondern als Lernchance genutzt werden?

Es geht hier fast ausschließlich um psychologische Sicherheit. Niemand wird bei der Fehlersuche die Hand heben, wenn er Angst hat, gefeuert zu werden. Wir müssen aber zu unseren Fehlern stehen können. Und das fängt bei den Führungskräften an. Nur so können auch andere zu ihren Fehlern stehen. Eine „No Blame Culture“ funktioniert jedoch nur im Zusammenspiel mit einem hohen Verantwortungsbewusstsein. Man braucht Teammitglieder, die Verantwortung übernehmen, auch wenn es um Fehler geht.

In der Formel 1 hat jeder Fahrer eigene Ingenieure und Mechaniker. Wie verhindert man, dass interne Konkurrenz gegen die gemeinsame Strategie arbeitet?

Das ganze Team hat das gleiche Ziel: Die Meisterschaft für Mercedes zu gewinnen. Nicht mit dem einen oder anderen Fahrer, sondern für die Marke und das Team. Alle Mitarbeiter sind gleich incentiviert: Ausschlaggebend ist der Gewinn der Konstrukteursmeisterschaft, nicht der Fahrerwertung. Das ist die Grundlage unserer Entscheidungsfindung. Auch die Ingenieure und Mechaniker, die einem der Fahrer zugeteilt sind, arbeiten zuallererst für das Team. Beide Seiten der Garage machen jeden Boxenstopp gemeinsam. Alle technischen Daten werden zwischen den Ingenieuren der Fahrer geteilt, damit wir so wettbewerbsfähig wie möglich sein können. Das Motto ist klar: Das beste Team gewinnt, der beste Fahrer gewinnt; und zwar in dieser Reihenfolge.

Viele Gründerinnen und Gründer kämpfen damit, schnell zu wachsen und dabei die Kultur zu bewahren. Lassen sich Prinzipien aus der Formel 1 auf Startups und Scaleups übertragen?

Wir haben seit dem Cost Cap 2021 starkes Wachstum in der Formel 1 gesehen. Wir mussten uns überlegen, ob wir die Geschäftsfelder erweitern wollen, wie wir es etwa mit unserem Engagement im America’s Cup beim Segeln gemacht haben. Der Headcount ist gewachsen, vor allem in den Support-Bereichen außerhalb der technischen und operationellen Hauptbereiche. Aber dann haben wir uns wieder auf unser Kerngeschäft fokussiert, mit einem klaren Ziel: die Formel-1-Weltmeisterschaft zu gewinnen. Und bei jedem neuen Projekt stellen wir uns die Frage: Bringt uns das Projekt diesem Ziel näher, hilft es uns, Rennen und Meisterschaften zu gewinnen?

Wenn die Antwort Ja ist, dann investieren wir in das Projekt; wenn nicht, dann nicht. Ich denke, es geht vor allem darum, das Hauptziel nicht aus den Augen zu verlieren, da mit dem Unternehmenswachstum viele Elemente komplexer werden. Wenn man in einem so kompetitiven Umfeld wie der Formel 1 tätig ist, dann ist das Hauptziel relativ klar. Aber jedes Startup muss sich ein Ziel geben können und dann genau wie wir darauf fokussieren.

Wie treffen Sie strategische Entscheidungen, wenn nicht alle Informationen vorliegen? Gibt es ein Erfolgsgehmeinis?

Mein Freund und Geschäftspartner Niki Lauda hat immer auf die rasche Entscheidungsfindung gepocht – es ist besser, eine mangelhafte Entscheidung jetzt zu treffen, als darauf zu warten, alle Informationen zusammengetragen zu haben, wenn es dann zu spät ist. Man kann Entwicklungen immer noch korrigieren, wenn eine Entscheidung nicht ganz richtig war. Persönlich versuche ich die Upside und Downside bei den großen Entscheidungen zu erkennen: Wenn ich mit der Downside, dem Worst Case, leben kann, dann gibt es keinen Grund, vor der Entscheidung zurückzuschrecken.

Welche Leadership-Lektion hätten Sie gerne früher gelernt?

Meine wichtigste Erfahrung ist wohl, in Konfliktsituationen neugierig zu bleiben, zu versuchen, die Perspektive der anderen Seite zu verstehen, und auch manchmal zu akzeptieren, dass man nicht einer Meinung ist oder unterschiedliche Interessen hat; ein „agree to disagree“ als Ergebnis zu akzeptieren. Bei Leadership geht es ja vor allem darum, andere Menschen zu verstehen, sich auf eine gemeinsame Linie zu einigen, sie mit etwas zu incentivieren, das für sie auch wirklich relevant ist. Nur wer motiviert ist und sich wohlfühlt, kann 100 Prozent geben. Ziele klar formulieren, Mitarbeitern Verantwortung übertragen, ihnen dabei helfen, Herausforderungen zu meistern, und Ergebnisse offen analysieren – das ist meine Arbeitsweise.

Gibt es Ihrer Ansicht nach die eine Eigenschaft, die erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer brauchen? Und welche Fähigkeiten werden durch den zunehmenden Einsatz von KI wichtiger?

Das eigene Geschäft verstehen und die Leute kennen und verstehen, mit denen man arbeitet. Ein großes Ziel verfolgen und das Auge fürs Detail, das Gleichgewicht in allen relevanten Bereichen nicht verlieren. KI wird viel in unserer Welt verändern. Aber sie wird hoffentlich vor allem ein Instrument sein, das den Menschen dabei helfen wird, bessere Entscheidungen zu treffen. Die fähigsten Leute werden das Beste aus AI herausholen, die Stärken nutzen und sich von den Gefahren und Schwächen nicht beeinträchtigen lassen. Wir stehen sicher am Anfang einer rasanten Entwicklung, deren Ergebnis kaum vorhersehbar ist.

Und im Rennsport selbst: Kann KI helfen, die Ideallinie, die optimalen Bremspunkte oder das perfekte Setup zu entschlüsseln?

Wo die richtigen Bremspunkte sind, sollten wir eigentlich schon wissen; auch, dass, wenn es regnet, ein Reifen ohne Profil nicht so toll funktioniert. Aber im Ernst: Wir müssen AI zur Entscheidungsfindung einsetzen, wo hochkomplexe Datenmodelle es verlangen. Aber AI wird in keinem Bereich eigenständig entscheiden. Sie wird immer eine Unterstützung für unsere Ingenieure bleiben; zumindest in absehbarer Zeit.

Welche Innovationen aus dem Motorsport könnten in den kommenden Jahren für andere Industrien relevant werden?

Es gibt in der Geschichte viele Beispiele für Technologietransfer, und das geht auch heute weiter. Wir als Industrie lernen gerade viel über Batteriesysteme, über Steuerungselektronik und elektrische Motoren, aber auch über nachhaltige Treibstoffe und innovative Composite-Materialien; alles wichtige Entwicklungsbereiche für die Automobil- und Transportindustrie.

Es gibt aber auch ganz andere Bereiche, die mit dem Fahrzeug an sich nichts zu tun haben. So haben wir etwa vor ein paar Jahren Pionierarbeit beim Einsatz von 5G-Technologie an der Rennstrecke geleistet. Die Formel 1 ist in ihrer Grundcharakteristik interessant für Entwicklungen unterschiedlicher Technologien, weil sie ein sehr kompetitives Umfeld mit einer enorm hohen Entwicklungsgeschwindigkeit bietet. Das ist für Innovation und Entwicklung wertvoll.

Sie sind ja an mehreren Unternehmen beteiligt. Was sind Ihre Kriterien dabei?

Nuki und Instahelp sind ja nicht mehr Startups im eigentlichen Sinn, beide sind profitabel. Nuki macht über 50 Millionen Euro Umsatz und ist Marktführer in Europa; Instahelp hat seit zwei Jahren einen zweistelligen Millionenumsatz und verdient Geld. Unsere Kriterien waren damals, als wir die beiden Firmen mit unseren Partnern in der Up to Eleven, den Brüdern Martin und Jürgen Pansy und René Berger, gegründet haben, dass wir unsere bestehende Kompetenz bei mobiler Kommunikation, die wir mit sms.at und ucp über Jahre aufgebaut hatten, für innovative Geschäftsmodelle einsetzen wollen.

Dass wir direkt in Startups investiert haben, die wir nicht selbst gegründet haben, ist ja schon lang her; das war zu Zeiten von Marchfifteen beziehungsweise ganz vereinzelt vor über 15 Jahren. Das wichtigste Kriterium war jedenfalls immer, dass die Gründer gute Leute waren, denen man vertrauen kann. Einer davon war übrigens Oliver Holle. Auch heute vertrauen wir ihm, und zwar indem wir bei Speedinvest und damit auch weiterhin indirekt in Startups investieren.

Abschließend: Wie sieht bei Ihnen eigentlich ein Sonntag aus, an dem kein Rennen stattfindet?

Meistens bin ich in Italien, an einer Kartstrecke. Da sind Susie und ich dann die größten Fans unseres jungen Sohns. Der Apfel ist nicht weit vom Stamm gefallen.

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