26.07.2024
GASTBEITRAG

Olympia 2024: Leadership-Zehnkampf – die Königsdisziplin der Führung

Barbara Stöttinger, Dekanin der WU Executive Academy, vergleicht den Zehnkampf mit den Erfordernissen von modernem Leadership. Und findet in den jeweiligen Disziplinen des Königswettbewerbs der Leichtathlet:innen einige Leadership-Learnings.
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Zehnkampf, Olympa, Leadership, Stöttinger, WU Executive Academy,
(c) WU Executive Academy - Barbara Stöttinger, Dekanin der WU Executive Academy,

Am 26. Juli werden in Paris die 33. Olympischen Sommerspiele feierlich eröffnet, bei denen Athlet:innen in verschiedenen Sportdisziplinen um Medaillen rittern. Jede Disziplin ist dabei etwas Besonderes, eine allerdings sticht zweifelsohne heraus: der Zehnkampf. Bei diesem Wettkampf genügt es nicht, in einer Disziplin Weltklasse zu sein. Nur echte Allround-Talente schaffen es, in allen zehn Einzelbewerben Top-Leistungen abzurufen. Für Barbara Stöttinger, Dekanin der WU Executive Academy, drängen sich die Parallelen zum Leadership daher geradezu auf: Auch Führungskräfte müssen in vielen „Disziplinen“ gleichzeitig reüssieren, um ihre Teams und ihre Unternehmen in unsicheren Zeiten erfolgreich in die Zukunft zu führen. Was sich Führungskräfte von Zehnkämpfern in den jeweiligen Disziplinen abschauen können, erfährt man im Folgenden.


Mit vier Lauf-, drei Sprung- und drei Wurfdisziplinen, die von den Athlet:innen enorme Vielseitigkeit, Ausdauer und Flexibilität erfordern, wird der Zehnkampf nicht umsonst als Königsdisziplin der Leichtathletik bezeichnet. Und genauso verhält es sich auch bei der Führungsarbeit: Leadership ist die Königsdisziplin des Managements, weil Führungskräfte über ein umfangreiches Set an Hard-, Soft- und Meta-Skills verfügen müssen, um ihren immer anspruchsvolleren Aufgaben gerecht zu werden.

Führungskräfte – die Zehnkämpfer unter den Managern

Anlässlich der olympischen Sommerspiele 2024 in Paris hat sich Barbara Stöttinger, Dekanin der WU Executive Academy, genauer angesehen, was Führungskräfte in den jeweiligen Lauf (A), Sprung (B)und Wurfdisziplinen (C) von Zehnkämpfern lernen können:

A: Die Laufdisziplinen – Schnelligkeit, Koordination und Ausdauer

Disziplin: 100-Meter-Lauf
Um beim 100-Meter-Lauf erfolgreich zu sein, braucht der Läufer unterschiedliche Zutaten: Schnelle Reaktionsfähigkeit nach dem Startschuss, Explosivität aus dem Startblock, um schnell Geschwindigkeit aufzunehmen, kraftvolle, koordinierte Schritte in der richtigen Körperhaltung und die entsprechende Schnelligkeitsausdauer bis zum Schluss, um nicht schon vor dem Ziel Geschwindigkeit einzubüßen.

Leadership-Learning: Auch als Führungskraft gibt es regelmäßig Situationen, in denen für eine kurze Zeit die Maximalleistung abgerufen werden muss. In einer plötzlich eintretenden Krisensituation etwa ist es unerlässlich, blitzschnell auf unerwartete Ereignisse zu reagieren und jene Maßnahmen zu ergreifen, die sofort Wirkung erzielen. Dazu ist es notwendig, das Team so zu motivieren, dass es kurzfristig Höchstleistungen erbringen und über sich hinauswachsen können. Führungskräfte müssen dabei in der Lage sein, einerseits verschiedene Aufgaben und Prioritäten gleichzeitig zu managen, und andererseits unter Druck klar zu denken, ruhig zu bleiben und Zuversicht auszustrahlen, um bis zum Schluss gemeinsam durchhalten zu können.

Disziplin: 110-Meter-Hürdenlauf
Alle Eigenschaften des 100-Meter-Läufers sind auch bei dieser Disziplin unerlässlich. Was allerdings hinzukommt, ist die Fähigkeit, Schnelligkeit beim Laufen mit Geschicklichkeit und der richtigen Vorausschau zu verbinden, um die Hürden am effizientesten zu überwinden.

​Leadership-Learning: Führungskräfte sehen sich häufig in Projekten mit ähnlichen Situationen konfrontiert: Auch bei noch so exakter Planung poppen immer wieder Schwierigkeiten und unvorhergesehen Ereignisse auf, die schnell gelöst werden müssen, um die zeitlichen Vorgaben des Projekts einzuhalten. Dabei ist es für Führungskräfte besonders wichtig, sich nicht nur flexibel auf neue Situationen einstellen und zukünftige Hindernisse antizipieren zu können, sondern auch nach Rückschlägen schnell wieder auf die Beine zu kommen und den Fokus nicht zu verlieren, damit das Team weiterhin handlungsfähig bleibt.

Disziplin: 400-Meter- und 1500-Meter-Lauf
Im Unterschied zu den beiden vorhergegangenen Laufdisziplinen geht es beim 400- und 1500-Meter-Lauf vor allem um Ausdauer, Energieverteilung und Rhythmus. Für den Läufer ist es notwendig, die Geschwindigkeit über die ganze Distanz so zu dosieren, dass er in allen Phasen des Rennens schnell genug ist, am Ende aber noch ausreichend Energie für den Endspurt hat.

Leadership-Learning: Ein Beispiel, in dem sich Führungskräfte in einer ähnlichen Situation wie ein 1500-Meter-Läufer befinden, ist ein Produktentwicklungsprozess. Auch hier ist es wichtig, dass der Entwicklungsprozess mit einer intensiven Phase beginnt, in der die Vision, Ziele und Anforderungen klar definiert werden. Es ist entscheidend, dass das Team schnell an Fahrt gewinnt, um erste wichtige Meilensteine zu erreichen. Nach den Prototypen und einer ausführlichen Testphase geht es in Richtung Produkt-Launch und Skalierung.

Beim Leadership und für die Führungskraft ist es entscheidend, über den gesamten Prozess hinweg durch regelmäßige Kommunikation, Anerkennung von Leistungen und Unterstützung in schwierigen Phasen das Team motiviert und fokussiert zu halten. Gleichzeitig sollte sie die Resilienz und die Flexibilität im Team fördern, um Herausforderungen zu meistern und den Entwicklungszyklus erfolgreich abzuschließen. Und schließlich bedarf es noch einmal einer besonderen Anstrengung (von allen) im Finish, wenn es darum geht, die Markteinführung des Produkts vorzubereiten (intensive Marketingaktivitäten, Vertriebsstrategien und eventuell letzte Anpassungen am Produkt) und zu begleiten.

B: Die Sprungdisziplinen – Vorbereitung, Risikoabschätzung und Zielsetzung

Disziplin: Weitsprung
Beim Weitsprung kommt es für Athlet:innen auf zwei Dinge an, um einen möglichst perfekten, also weiten, Sprung hinzulegen: erstens, die Vorbereitung. Die exakte Schritttechnik (Länge, Rhythmus, dynamische und kraftvolle Ausführung, etc.) im Anlauf ist entscheidend, um das optimale Timing beim Absprung zu schaffen. Das führt uns gleich zu zweitens: den Mut zum Risiko. Nur jene Sportler haben das Zeug zum Olympiasieger, die auch bereit sind, ganz nahe an die Grenzen (hier: die Absprunglinie) zu gehen, ohne zu übertreten.

Leadership-Learning: Auch bei der Führungsarbeit gilt: Vorbereitung ist alles, denn in fast jeder Situation beeinflussen die „Schritte“ vor dem Start das Ergebnis maßgeblich. Egal, ob es sich um ein Projekt, um die Neuausrichtung des Teams oder die Eroberung eines neuen Marktes geht – wer sich entsprechend vorbereitet, ist den halben Weg Richtung Erfolg schon gegangen.

Gleichzeitig bewahrheitet sich auch im Business-Kontext die Weisheit „Wer nicht wagt, der nicht gewinnt.“: Gerade in unserer schnelllebigen und volatilen Zeit gehört Mut zu den wichtigsten persönlichen Eigenschaften einer Führungskraft: die Fähigkeit, Risiken entsprechend zu bewerten, Neues auszuprobieren und kluge Entscheidungen zu treffen, die das Unternehmen voranbringen, ohne es unnötig zu gefährden.

Disziplin: Hochsprung und Stabhochsprung
Auch bei diesen beiden Disziplinen gilt natürlich, was auch für den Weitspringer wichtig ist. Eine besondere Eigenschaft, die allerdings für den (Stab-)Hochspringer dazukommt, ist es, bereits im Vorfeld genau einschätzen zu können, wie hoch man hinaus will bzw. welche Latte man sich zu überspringen zutraut.

​Leadership-Learning: Auch Führungskräfte sind gut beraten, sich Ziele zu setzen, die durchwegs ambitioniert sein können, aber dennoch realistisch zu erreichen sind. Es bringt nichts, immer nur nach den „Low-hanging Fruits“ Ausschau zu halten. Genauso wenig empfiehlt es sich, bei jedem Projekt völlig unrealistische Zielsetzungen zu definieren. Dies führt nur zu Frustration und Resignation bei den Mitarbeitern und deutlich verminderter Produktivität und Qualität.

Manchmal allerdings gibt es Rahmenbedingungen, die ein Ergebnis zulassen, das weit über den gesteckten Zielen liegt. Diese Rahmenbedingungen zu identifizieren und sie entsprechend zu nutzen, zeichnet außergewöhnliche Führungsgespräche aus.

C: Die Wurfdisziplinen – Fokus, Explosivität und perfektes Timing

Disziplin: Speerwurf
Neben der Beherrschung der (sehr komplexen) Wurftechnik geht es beim Speerwurf vor allem um Konzentration, Fokus und Selbstvertrauen. Die Fähigkeit, sich zum einen mental auf den Wurf vorzubereiten und sich auch unter schwierigen Bedingungen konzentrieren zu können, und zum anderen das Ziel und die Zielzone genau vor Augen zu haben und den Speer im richtigen Moment loszulassen, zeichnet einen Weltklasse-Speerwerfer aus. Entscheidend dabei ist auch, dass Athlet:innen ihre eigenen Fähigkeiten bedingungslos vertrauen und im richtigen Moment Maximalleistung abrufen können.

Leadership-Learning: Damit Führung gelingt, braucht es auch hier ein umfangreiches Set an Knowhow, Erfahrungen, ein Growth-Mindset und die entsprechenden (Meta-)Skills. All das ist notwendig, um in unserer BANI-Welt (Anm.: brittle, anxious, non-linear, incomprehensible) die unternehmerischen, aber auch die persönlichen Ziele und jene für das Team zu erreichen.

Das gelingt am besten, wenn Führungskräfte klare Ziele definieren, sie transparent ans Team kommunizieren und diese auch konsequent verfolgen, indem sie alle Maßnahmen und Aktivitäten darauf ausrichten. Auch hier der Schlüssel zum Erfolg: das Vertrauen in die eigenen Kompetenzen und Entscheidungen.

Disziplin: Kugelstoßen
Kugelstoßen ist im wahrsten Sinn des Wortes die schwerste Disziplin beim Zehnkampf. Ziel ist es, eine Metallkugel (bei Frauen min. 4 kg und bei Männern min. 7,26 kg) aus einem klar definierten Wurffeld, dem Stoßring (2,135 m Durchmesser), möglichst weit in ein begrenztes Landefeld, dem sogenannten Abwurfsektor (= Ausschnitt des Leichtathletikstadions von knapp unter 35°) zu werfen, ohne zu übertreten.

Dabei müssen die Athlet:innen unter allen Umständen einen kühlen Kopf bewahren und kurzfristig ihre ganze Kraft und Entschlossenheit aufbringen, um die schwere Kugel so weit wie möglich zu stoßen. Mentale Stärke ist hier besonders wichtig, um sich auf den schweren Stoß so vorzubereiten, damit sie im Bruchteil einer Sekunde explosionsartig maximale Leistung abrufen können.

​Leadership-Learning: Besonders in Krisensituationen können sich Führungskräfte von Kugelstoßern einiges abschauen: Auch sie müssen in kürzester Zeit ihre ganze Energie bündeln, dabei unter Druck schwierige und zugleich schwerwiegende Entscheidungen treffen, um die bevorstehenden Herausforderungen zu bewältigen. Sie dürfen nicht davor zurückscheuen, (auch noch so) schwere Aufgaben besonnen anzupacken, müssen innerhalb eines gewissen „Spielfelds“ agieren und gegebenenfalls über einen längeren Zeitraum durchhalten.

Disziplin: Diskuswurf
Diskuswerfer sind Meister der Vorbereitung. Sie haben eine besondere Gabe, sich den perfekten Wurf bereits im Vorfeld zu visualisieren und so einzuprägen, damit sie ihn anschließend beim Wettkampf auch genauso ausführen können. Neben einem komplexen Bewegungsablauf kommt es beim Diskuswurf vor allem auch auf das richtige Timing der Rotationsbewegung und des Ablaufs an, weil der genaue Zeitpunkt des Loslassens der Wurfscheibe und der Abwurfwinkel maßgeblich über die Weite entscheiden.

Leadership-Learning: Damit Dinge auch im beruflichen Kontext „abheben“ bzw. so richtig „ins Fliegen kommen“, brauchen Führungskräfte ähnliche Qualitäten und Eigenschaften: Da wir in einer Welt leben, in der Fünf-Jahres-Pläne völlig überholt sind, weil sich Rahmenbedingungen in immer kürzeren Abständen verändern, wählen moderne Führungskräfte auch eine Visualisierungstechnik, und zwar jene des „Strategic Foresight“.

Dabei geht es darum, sich mögliche Szenarien durchzuspielen, wie sich Dinge entwickeln könnten, um so treffsicherer planen und besser gerüstet für die Zukunft zu sein. Aber auch hier gilt: Kein Meister ist jemals vom Himmel gefallen. Mit der richtigen Übung und der entsprechenden Weiterentwicklung der eigenen Skills ist es dann möglich, die richtigen Entscheidungen im richtigen Moment zu treffen.

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KI-Rechenzentrum Wien, UNO, UNO-Rechenzentrum
(v.l.o.) Manuel Mofidian, Mic Hirschbrich, Julia Eisner, Alexandra Ciarnau, (v.l.u.) Carina Zehetmaier, Jeanette Gorzala und Clemens Wasner. © Canva/Armin Hubner, zVg/ Women in AI/LinkedIn/paiper.one/Enlite.AI

Am Mittwoch schlug die Bundesregierung ein internationales KI-Zentrum in Wien vor. Es soll unter dem Dach der UNO angesiedelt werden und Staaten, Wissenschaft sowie Wirtschaft zusammenbringen, um das Potenzial von KI auszuloten, ihre Risiken zu erforschen und gemeinsame Standards zu entwickeln – brutkasten berichtete.


Wir haben uns in der heimischen Startup-Szene zu diesem Vorhaben umgehört und gemerkt, dass die Meinungen variieren: Es fallen Begriffe wie „Virtue Signalling“, globale KI-Governance, Antwort auf eine zentrale Machtfrage, Mehrwert und „Capacity-Building“.

Zehetmaier: „KI-Governance global denken“

Als ehemalige Vertreterin Österreichs und der EU bei der UNO in Genf weiß Carina Zehetmaier aus eigener Erfahrung, wie wichtig ein gemeinsamer Ort für die globale Zusammenarbeit zwischen Staaten sei.

„Die UNO hat mit dem Independent International Scientific Panel on AI und dem Global Dialogue on AI Governance bereits zwei wichtige Mechanismen für die globale KI-Governance geschaffen. Der erste ‚Global Dialogue‘ fand im Juli 2026 in Genf statt, womit die Stadt wichtige Vorarbeit geleistet hat. Wien besitzt nun die besten Voraussetzungen, um diese internationale Zusammenarbeit weiterzuentwickeln“, sagt die Vorsitzende der „Arbeitsgruppe 42“ bei Austrian Standards.

KI-Governance müsse ihr zufolge global gedacht werden – nicht nur aus der Perspektive einer einzelnen Region: „Gerade bei den leistungsfähigsten KI-Modellen brauchen wir internationale Zusammenarbeit, unabhängige Prüfungen und klare Verantwortlichkeiten. Als Gründerin von Humably – einem Startup, das Organisationen bei der verantwortungsvollen Entwicklung sowie beim Einsatz von KI unterstützt und Ausbildungsformate zur Stärkung menschlicher Aufsicht entwickelt – sehe ich sehr deutlich, wie wichtig es ist, Governance von Anfang an mitzudenken.“

Metriken und Evaluierungsmethoden

Dementsprechend bleibe es entscheidend, dass ein solches Zentrum — wie in Wien angedacht — nicht nur den globalen Dialog ermögliche, sondern konkrete Wirkung entfalte: durch unabhängige Prüfungen leistungsfähiger KI-Modelle sowie die systematische Erfassung und Untersuchung schwerwiegender Vorfälle, betont Zehetmaier.

„Darüber hinaus sollten wir international vergleichbare Metriken und Evaluierungsmethoden entwickeln, um auch die gesellschaftlichen Auswirkungen von KI systematisch zu untersuchen – etwa auf Grundrechte, Chancengerechtigkeit, Diskriminierung, Umwelt, Arbeitsmarkt und demokratische Prozesse. Denn wir müssen nicht nur wissen, ob ein KI-Modell sicher funktioniert, sondern auch, welche Folgen sein Einsatz für Menschen und Gesellschaften hat.“

Für Österreich sieht sie in einem solchen Zentrum einen enormen Gewinn – volkswirtschaftlich, für den Innovationsstandort und für die internationale Rolle der Republik. „Es könnte hochqualifizierte Talente aus aller Welt nach Wien bringen, internationale Expertise bündeln und Österreich als Standort für die Gestaltung globaler KI-Governance stärken“, meint die KI-Expertin.

Wien als vielfältiges Ökosystem

Die Hauptstadt hätte dafür bereits ein vielfältiges Ökosystem aus Wirtschaft, Wissenschaft, Zivilgesellschaft und internationalen Organisationen: Die Internationale Atomenergie-Organisation (IAEA), die EU-Agentur für Grundrechte (FRA) oder das IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers).

Dazu kämen Forschungsprojekte wie FAIR-AI, Vereine wie Women in AI Austria und AI Austria und politisch gestützte Initiativen wie ShegoesAI, die Diversität und gesellschaftliche Teilhabe in der KI vorantrieben: „Wir haben somit ein Ökosystem, in dem Wirtschaft, Politik, Wissenschaft, Standardisierung und Zivilgesellschaft bereits heute an der verantwortungsvollen Gestaltung von KI arbeiten.“

Digitaler Humanismus

Was Wien darüber hinaus besonders auszeichne, sei seine Tradition des Digitalen Humanismus.

„Ein Beispiel dafür ist das von Prof. Sarah Spiekermann-Hoff an der WU Wien entwickelte ‚Value-based Engineering‘, welches Werte systematisch in die Technologieentwicklung integriert. Damit existiert hierzulande ein starkes Fundament, um technologische Innovation mit Grundrechten und demokratischen Werten zusammenzudenken. Genau diese Perspektive sollte auch in der globalen KI-Governance eine zentrale Rolle spielen“, sagt Zehetmaier.

Wasner: „Schlechtes Timing“

Eine abweichende Meinung zu diesem Thema hat Clemens Wasner, Gründer von enlite.ai. Er sieht diesen Vorschlag als „typisch österreichisches Virtue Signalling“, also das öffentliche Zurschaustellen moralischer Werte.

„Im ersten Moment dachte ich, es handelt sich dabei um eine Tagespresse-Meldung“, sagt er. „Man hat das Gefühl, dass das Land den Bedeutungsverlust seit der Ära Kreisky nie ganz verwunden hat und deshalb immer wieder nach internationaler Bühne sucht. Wie schon beim Sitz im UN-Sicherheitsrat oder den täglichen Erasmus-Meldungen aus dem Außenministerium zeigt sich, dass die Regierung Schwierigkeiten hat, ihre Prioritäten richtig zu setzen. Dabei liegen diese auf der Hand: Budget und Wirtschaft fixen, ‚Ease of Doing Business‘ verbessern, Forschung und Innovation fördern. ‚Virtue Signalling‘ ist keine Standortpolitik. Ein UN-Kooperationszentrum bringt weder Investitionen noch Rechenkapazität noch Gründungen ins Land.“

Wasner sieht zudem vor allem das Timing dieses Vorschlags als „besonders unglücklich“ an: „Nur eine Woche nach der Ankündigung drastischer Kürzungen bei den Universitätsbudgets wirkt das ziemlich realitätsfern. Man fragt sich, ob die Regierung die richtigen Berater hat, wenn sie sich ausgerechnet bei jener Community Pluspunkte holen will, die sie künftig unterfinanzieren wird. Die Zeit wäre besser investiert in Themen, für die die Menschen diese Regierung tatsächlich gewählt haben. Die Niederlande haben gestern angekündigt mithilfe von KI 25.000 Beamte einzusparen zu wollen, Österreich will Brownie-Points (Anm.: zynischer Ausdruck, um sich bei Autoritäten einzuschmeicheln) sammeln.“

Gorzala: „Strategische Antwort auf zentrale Machtfrage unserer Zeit“

CEO und Founderin von Act AI Now und stellvertretende Vorsitzende des KI-Beirats der österreichischen Bundesregierung Jeannette Gorzala meint, dass die Skalierung exponentieller Technologien schlicht nach einer neuen geopolitischen Architektur verlange.

„Der Vorstoß, ein UN-Zentrum für KI-Kooperation in Wien anzusiedeln, ist eine strategische Antwort auf die zentrale Machtfrage unserer Zeit: Wie sichern wir Kontrolle, wenn die Entwicklungsgeschwindigkeit unsere Institutionen längst herausfordert?“

Wien bringe hierzu entscheidende Assets mit: „Etwa die etablierte multilaterale Infrastruktur eines UN-Sitzes, diplomatische Reichweite und die Tradition des digitalen Humanismus. Das Fundament ist da. Jetzt geht es darum, daraus einen globalen Hub für KI-Sicherheit und verantwortungsvolle Innovation zu formen“, sagt sie.

Diplomatie dürfe jedoch nicht zum Synonym für Langsamkeit werden. „Im Zeitalter immer leistungsfähigerer KI-Modelle ist ein institutioneller Debattierclub ohne operative Wirkung keine Lösung. Die Zukunft von KI-Technologie ist global. Ihre Sicherheit auch. Wien kann der Ort sein, an dem aus globaler Konkurrenz gemeinsame Verantwortung wird.“

Women in AI: „Mehrwert in internationaler Koordination“

Alexandra Ciarnau, Präsidentin, und Julia Eisner, Vizepräsidentin Women in AI, stehen dem Vorschlag der Regierung grundsätzlich positiv gegenüber. „Wenn es ein KI-Zentrum unter dem Dach der UNO wird, könnte der Mehrwert vor allem in internationaler Koordination, wissenschaftlicher Zusammenarbeit, Governance und ‚Capacity Building‘ liegen“, sagen sie. „Ein reines KI-Rechenzentrum wäre zu wenig und da stellt sich die Kosten-Nutzen-Frage. Das beginnt beim Infrastruktur-Ausbau und geht bis hin zu höheren Energiepreisen für Haushalte.“

Österreichs Pläne für ein internationales KI-Zentrum sollten ihrer Ansicht nach nicht allein als technische Sicherheitsfrage gesehen werden. Ebenso wichtig sei der Blick auf vertrauenswürdige und verantwortungsvolle KI.

„Außerdem ist fraglich, welche Aufgaben, Ressourcen und Entscheidungsbefugnisse das Zentrum tatsächlich erhalten soll. Wichtig wäre, dass es bestehende internationale Initiativen sinnvoll ergänzt und nicht lediglich eine zusätzliche institutionelle Ebene schafft“, sagen sie. „Ebenso braucht es transparente Entscheidungsprozesse, wissenschaftliche Unabhängigkeit und eine breite Beteiligung unterschiedlicher Akteur:innen.“

„Zivilgesellschaft einbinden“

Dabei müsse Österreich nicht bei null beginnen. Das Land verfüge über eine vielfältige Forschungslandschaft, europäisch vernetzte KI-Infrastrukturen und Initiativen wie die AI Factory Austria.

Diese Strukturen sollten der Women-in-AI-Führung nach von Anfang an strategisch eingebunden werden. Ein internationales Zentrum müsste dabei auf vorhandenen Stärken aufbauen und sie miteinander verbinden, raten sie.

„KI-Governance darf nicht ausschließlich von Regierungen, großen Technologieunternehmen und technischen Expert:innen geprägt werden“, so ihr Appell. „Auch die Zivilgesellschaft, unterschiedliche wissenschaftliche Disziplinen und insbesondere bisher unterrepräsentierte Gruppen müssen eingebunden werden. Diversität ist dabei nicht nur eine Frage der Repräsentation, sondern auch der Qualität von Entscheidungen: Unterschiedliche Perspektiven helfen, gesellschaftliche Risiken, Diskriminierung und ungleiche Auswirkungen von KI frühzeitig zu erkennen.“

Hirschbrich: „Verankerung im diplomatischen Gefüge“

Mic Hirschbrich, Co-Founder von Apollo.ai sieht in diesem Vorhaben den Vorteil zusätzlicher Sichtbarkeit und eines breiteren Zugangs zu einem zentralen Thema unserer Zeit. „Es ist eine weitere Absicherung der Verankerung unseres Landes im diplomatischen Gefüge“, sagt er.

„Dazu werden wir im KI-Bereich die kommenden Jahre sehr viel Anstrengung brauchen. Ein Grundset globaler Spielregeln scheint mir fast noch bedeutender zu sein, als nationale oder kontinentale Alleingänge bei der KI-Regulierung. Als Land haben wir nach IAEO und Co. sicher die notwendige Glaubwürdigkeit und hätten damit dauerhaft wichtige KI-Player im Land, was sich auch auf den Standort positiv auswirken wird.“

Mofidian: „Einfluss nehmen“

Wirtschafts- und Tech-Anwalt Manuel Mofidian glaubt, dass Wien für die Entwicklung neuer Ansätze globaler KI-Governance eine „außergewöhnlich gute Ausgangsposition“ hat.

„Wir sind einer von vier großen Amtssitzen der Vereinten Nationen weltweit und der einzige innerhalb der Europäischen Union“, sagt er. „Hier treffen internationale Diplomatie, jahrzehntelange europäische Erfahrung mit Supranationalität und die österreichische Tradition der Neutralität aufeinander. Dazu kommt, dass Wien bereits ein international anerkannter Standort für die Bewältigung globaler technologischer Risiken ist. Denken wir nur an die Internationale Atomenergie-Organisation, die IAEA, die hier internationale Standards für nukleare Sicherheit entwickelt. Österreich hat bereits bewiesen, dass es durch Diplomatie, internationale Institutionen und politische Initiative weit über seine Größe hinaus Einfluss nehmen kann.“

Neutralität als Stärke für Glaubwürdigkeit

Auch sollte man Österreichs Neutralität wieder stärker als außenpolitische Stärke begreifen.

„Wenn die Neutralität, derzeit teils heiß diskutiert, weiterhin dem politischen Willen der österreichischen Bevölkerung entspricht, sollten wir sie nicht als eine Art politisches Sorglos-Paket verstehen, das uns vor den Konflikten der Welt bewahrt“, sagt er. Vielmehr könne sie dem Land bei globalen Herausforderungen helfen, als glaubwürdiger Initiator und Vermittler ernst genommen zu werden.

„Gerade bei Künstlicher Intelligenz sehe ich hier eine große Chance. Wir sprechen über ein potenziell wesentlich umfassenderes globales Risikofeld als etwa in der internationalen Luftfahrt. KI kann praktisch sämtliche digitalisierten Bereiche unserer Gesellschaft betreffen“, mahnt Mofidian.

Und er ergänzt: „Gleichzeitig zeigen uns die vergangenen Jahre, wie schnell klassische internationale Kooperationsmechanismen an ihre Grenzen stoßen, wenn fundamentale nationale Interessen aufeinanderprallen. Mein Ansatz wäre deshalb, die globale Erfahrung und den Kooperationsanspruch der Vereinten Nationen mit der europäischen Erfahrung aus der Supranationalität zu verbinden.“

Die EU habe seiner Ansicht nach über Jahrzehnte gezeigt, wie souveräne Staaten bestimmte Kompetenzen gemeinsam ausüben und verbindliche überstaatliche Entscheidungen ermöglichen können. „Warum sollten wir diese Erfahrung nicht nutzen, um für ausgewählte, besonders wichtige Fragen der globalen KI-Governance neue institutionelle Modelle zu entwickeln?“

Keine Weltregierung

Dabei gehe es ihm ausdrücklich nicht um eine Weltregierung oder um Überregulierung, sondern um verhältnismäßige Regeln und wirksame gemeinsame Strukturen zur Bewältigung globaler Risiken. „Vielleicht bietet uns Künstliche Intelligenz die Gelegenheit, an Österreichs internationale Tradition anzuknüpfen und Wien zu einem Ort zu machen, an dem nicht nur über globale KI-Herausforderungen gesprochen, sondern auch an neuen Modellen verbindlicher internationaler KI-Zusammenarbeit gearbeitet wird.“

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