Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

27.08.2020

Oliver Holle über das Startup-Hilfspaket der Regierung

Speedinvest-Founder und CEO Oliver Holle erläutert im Brutkasten-Interview, welchen Effekt die Coronakrise auf das Portfolio seines VCs hat und warum sich der "War for Top-Founders" durch die Krise noch weiter zuspitzen wird. Zudem äußert er sich ausführlich zum Startup-Hilfspaket der österreichischen Bundesregierung und geht auf die Gefahren des Investitionskontrollgesetzes für die heimische Startup-Landschaft ein.

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Der brutkasten hat Oliver Holle in Pörtschach am Wörthersee im Zuge des see:PORT Investors Circle getroffen, um mit ihm über die aktuellen Herausforderungen der Coronakrise für die Startup- und Investoren-Landschaft zu sprechen. Im Interview äußert sich Holle unter anderem ausführlich zum Startup-Hilfspaket der österreichischen Bundesregierung und geht auf mögliche Problemstellungen des Investitionskontrollgesetzes für die heimische Startup-Landschaft ein.

Wie hat sich die Lage für Speedinvest und das Portfolio seit dem Ausbruch der Coronakrise entwickelt?

Die Lage hat sich deutlich verbessert. Am Beginn der Coronkrise war es schon besorgniserregend, da die Finanzierungen vieler Startups teils unsicher waren. Im Frühjahr hatten wir 60 Prozent der Firmen in unserem Portfolio, die unter 12 Monate finanziert waren, nun liegt dieser Anteil bei nur mehr zehn Prozent. Da wir uns aber rasch an die Arbeit gemacht haben, konnten wir die negativen Effekte der Krise abschwächen. Das umfasste in erster Linie das Raisen neuer Finanzierungen und das Senken der Kostenstrukturen.

Zudem haben wir einige Firmen im Portfolio, die sich richtig gut entwickelt haben und zu den “Krisengewinnern” gehören. Zu ihnen zählt beispielsweise TIER. Aber auch andere Startups, wie beispielsweise Adverity oder GoStudent, haben sich gut entwickelt. Adverity konnte eine Series-C- Finanzierungsrunde von 30 Millionen US-Dollar abschließen und ist mittlerweile zu einer Weltfirma gereift.

Gibt es Startups im Portfolio, die sich aufgrund der Coronakrise schwer tun?

Natürlich haben wir auch Firmen im Portfolio, die sich aktuell schwer tun. Das betrifft insbesondere die Travel- und Hospitality-Branche. Aber auch sie schaffen es, trotz der aktuellen Krise zu überleben. Das ist für mich persönlich das Wichtigste. So konnte beispielsweise auch das Travel-Startup Tripmakery eine Finanzierung aufstellen.

Zudem haben gewisse Startups ihre Geschäftsmodelle angepasst und von einem B2B-Geschäftsmodell auf ein B2C-Modell umgeschwenkt. Wir haben beispielsweise ein Startup im Portfolio, das Fische direkt vom Boot an Restaurants liefert. Im Zuge des Lockdowns haben sie sich komplett umorientiert und liefern nun – sehr erfolgreich – ihre Fische an private Haushalte.

Wie wird sich die Startup-Branche in den nächsten Monaten entwickeln bzw. welche Szenarien könnte es geben?

Ich habe mit vielen anderen VCs gesprochen und natürlich gibt es Sorgen aufgrund einer Rezension, die 2021 auf uns zukommen wird. Davor fürchten sich natürlich viele. Es gibt aber auch einen Gegentrend. Dieser besagt, dass der Shift zur Digitalisierung, die Abwärtsbewegung abfangen könnte. Als Speedinvest sind wir in keinster Weise vom Gas gegangen und das nehmen wir auch bei anderen VCs so wahr. Alle sind weiterhin auf der Suche nach den besten Gründerteams.

Der „War for Top-Founders“ und „War for Talents“ hat sich durch die Krise sogar intensiviert. Wir nehmen in der Branche sogar wahr, dass sich die Top-Founder aufgrund der Coronakrise noch besser ihre Terms aussuchen können. Diejenigen, die sich schwer tun, sind allerdings First-Time-Founders, die noch nicht so viele Referenzen im Lebenslauf vorweisen können.

Was sind die Gründe dafür, dass sich der „War for Top-Founders“ und „War for Talents“ noch weiter zuspitzt?

Gerade in einer Krise investieren VCs gerne in erfahrene Teams, die sich schon in der Vergangenheit unter Beweis stellen konnten. Derartige Teams sind insbesondere in der FinTech- und HealthTech-Branche zu finden. Bei „heißen Series-A-Kandidaten“ müssen sich VCs nun noch mehr ins Zeug hauen.

In Österreich haben wir halt das Problem, dass wir sehr viele Gründerteams haben, die zum ersten Mal antreten und nur wenige, die schon vor der Krise etwas Größeres gezeigt haben. Für eine „Fringe Region“, wie Österreich, ist das natürlich ein Problem.

Wie hat sich der europäische VC-Markt im Vergleich zum US-amerikanischen VC-Markt seit dem Ausbruch der Coronakrise entwickelt?

Genau diese Tendenz, die ich soeben beschrieben habe, ist im Silicon Valley schon länger verbreitet. Die „Oldboy-Netzwerke“ und „Serial Founders“ tun sich bekanntlich leichter. Dieser Effekt wird durch die Krise verstärkt und ist nun auch in Europa immer stärker wahrzunehmen.

Zudem können wir wahrnehmen, dass sich der US-amerikanische und der europäische VC-Markt zunehmend annähern. In Bezug auf die Bewertungen gibt es kaum mehr Unterschiede. Trotz der Coronakrise sind die US-amerikanischen VCs immer noch in Europa aktiv. Sequoia ist beispielsweise mittlerweile mit zwei Partnern in London vertreten.

Kommen wir nun zu Österreich. Hast du damit gerechnet, dass die Mittel für den aws Startup-Hilfsfonds so schnell aufgebraucht sind?

Nein, das hat mich ehrlich gesagt nicht überrascht, dass der aws Startup-Hilfsfonds so schnell ausgeschöpft wurde. Die veranschlagten 50 Millionen Euro sind in der Startup-Szene auch nicht so viel Geld. Wir haben im Portfolio ein Dutzend Firmen, die im Bereich von 800.000 geraised haben.

Es stellt sich für mich die Frage, ob ein derartiger Fonds als permanentes Instrument weitergeführt wird. Im Prinzip handelt es sich um ein strukturiertes Co-Investment des Staates, das gemeinsam mit Business Angels getätigt wird. Man könnte es mit dem European Angels Fund der Europäischen Union vergleichen. Ein derartiges Instrument in Österreich zu haben, wäre eine signifikante Unterstützung, allerdings auch eine starke Marktintervention. Dafür bräuchte es jedenfalls klare Spielregeln.

In der Startup-Szene gab es in Bezug auf das First-Come-First-Prinzip des aws Startup-Hilfsfonds Kritik. Wie beurteilst du das First-Come-First-Prinzip?

Um ehrlich zu sein, frage ich mich, wie man es sonst umsetzen hätte sollen. Wenn man zielgenau ist, möchte man natürlich nur jene Startups unterstützen, die es auch tatsächlich brauchen. Allerdings ist es auch schwer in so kurzer Zeit ein entsprechendes Zielraster zu entwickeln. Insofern war das First-Come-First-Prinzip simpel und transparent.

Wie beurteilst du das Investitionskontrollgesetz? Sind bereits Effekte am Markt zu spüren?

Der Zeitrahmen ist eindeutig zu kurz, um bereits negative Auswirkungen feststellen zu können. Allerdings habe ich schon Sorge, dass es Investoren abschrecken könnte. Im Endeffekt hängt es natürlich davon ab, wie es administrativ abgewickelt wird.

Wenn ein US-amerikanischer VC einem österreichischen Startup 20 Millionen Euro in Aussicht stellt, müsste im Prinzip der rote Teppich ausgerollt werden. Nur so können wir wirklich große digitale Firmen in Österreich bauen, das Kapital und die dazugehörige Erfahrung hat hier niemand. Prinzipiell ist auch ein Verkauf eines Startups aus Europa in die USA in neun von zehn Fällen die richtige Entscheidung. Das ist natürlich einer breiten Öffentlichkeit schwer zu erklären.

Es wäre gut gewesen, klar zu definieren, wer darunter fällt und wer nicht. Wenn man das Gesetz eng auslegen würde, könnte in Bezug auf AI oder Cloud-Infrastruktur auch ein Millionen-Investment wie bei Adverity davon betroffen sein. Sofern ein derartiger Deal aufgrund der Investitionskontrolle platzen würde, wäre ich jedenfalls richtig sauer.

Wie beurteilst du die Argumentation der österreichischen Bundesregierung, dass es sich beim Investitionskontrollgesetz um eine verpflichtende Umsetzung einer EU-Richtlinie handelt?

Da es sich um die Umsetzung einer Richtlinie handelt, gibt es immer einen gewissen Interpretationsspielraum. Hier hätte die Bundesregierung für Technologie-Startups klare Zeichen setzen können. Das wäre sicherlich kein Problem gewesen.

Wie beurteilst du die Verzögerung in Bezug auf den Runway-Fonds, der eigentlich schon im April hätte kommen sollen?

Eine Kapitalgarantie für einen Fonds ist ein Instrument, das in Österreich historisch gesehen keinen großen Ruf hat. Einen derartigen Fonds hat es bereits in den 1990er Jahren gegeben, der allerdings für den Staat ein finanzielles Desaster war. Diesbezüglich finde ich es legitim, dass der Staat die Spielregeln klar prüft und nicht einfach nur schnell durchwinkt. Ob er überhaupt kommt, ist ja bis jetzt noch nicht klar.

Wird sich Speedinvest um das Fonds-Management bewerben, sofern dieses ausgeschrieben wird?

Dazu möchte ich mich derzeit nicht äußern. Schauen wir mal.

eQventure-Gründer Herbert Gartner hat gegenüber dem brutkasten den Vorschlag gemacht, die Mittel des Runway-Fonds rasch auf den Covid-Startup-Hilfsfonds umzuschichten. Was hälst du von dem Vorschlag?

Der Vorschlag kann durchaus sinnvoll sein. Der aws Covid-Hilfsfonds hat offensichtlich sehr gut funktioniert, da es nicht nur den politischen, sondern auch den Willen unter der Beamtenschaft gab. Im Gegenzug hat eine Kapitalgarantie natürlich den Charme, da es den Staat mit hoher Wahrscheinlichkeit kaum Geld kostet. Wenn man sich die historische Performance von VC-Fonds ansieht, dann gibt es nur wenige Szenarien, in denen der Staat durch diese Kapitalgarantie tatsächlich Geld verlieren würde. Im Gegenteil, der Staat würde dabei sogar gut daran verdienen.

Mehr über den Runway-Fonds und Vorschlag von Herbert Gartner könnt ihr HIER lesen.

Welche persönlichen Learnings hast du in der Coronakrise gemacht?

Persönlich habe ich mitgenommen, dass die Umstellung auf Remote-Work dramatisch schnell funktioniert und auch langfristig umsetzbar ist. Ich war prinzipiell ein Mensch, der immer schon sehr früh im Büro war und ein schlechtes Gewissen hatte, wenn ich das nicht bin. Diese Einstellung hat sich sicherlich geändert.

Gemeinsam mit meiner Frau war ich den Sommer über in Kärnten und habe die meiste Zeit sehr intensiv gearbeitet. Für eine internationale Organisation, wie Speedinvest, ist die Möglichkeit Remote zu arbeiten, eine deutliche Verbesserung. Wir sind jetzt auch als Remote-Company aufgestellt. Wir haben zwar unsere Büros, aber sie sind nicht mehr kriegsentscheidend.

Büros werden künftig auch andere Anforderungen erfüllen müssen. Ich gehe nicht mehr ins Büro, um dort zu arbeiten, sondern um dort sozial mit Leuten zu interagieren.

Oliver Holle zu Gast im See:Port

Das Interview mit Oliver Holle wurde im Rahmen des See:Port Investor Circle in Pörtschach am Wörthersee geführt. Oliver Holle hielt einen Vortrag über die Funktionsweise und Arbeit von Speedinvest und gab zudem einen Einblick darüber, wie die österreichische Startup-Szene arbeitet.

Ebenfalls anwesend war seine Frau Maria Baumgartner. Sie präsentierte die Ergebnisse der Startup Anatomy Studie. Das Hauptziel der Studie besteht darin, Strukturen und Muster von Founder zu erfassen sowie auch Unterschiede zu Corporate Managern sichtbar zu machen.

Laura Egg, Managing Director der Austrian Angel Investors Association, präsentierte die Arbeit ihrer Organisation. Gastgeber des Abends war Martin Maitz, Direktor des See:Port.

LinktippMehr über die Veranstaltung des See:Port erfahren

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Zwischen Empathie und KI-Skills: Innox-Gründer Hans Sailer über den Wandel des Innovationsmanagements

Hans Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, das Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz branchenübergreifend zusammenbringt. Im Interview spricht er über den Wandel seiner Zunft, über Corporate Venturing zwischen Hype und langem Atem und darüber, warum Innovationsmanager:innen künftig KI-Agenten orchestrieren werden.

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Wer Innovationsmanagement hört, denkt an Methoden, an Design Thinking, Scouting, Stage Gates. Hans Sailer nennt etwas anderes zuerst: Empathie. Ohne Draht in die Fachabteilungen und in den Vorstand komme man nicht weit, weil dort das Wissen liege. Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, in dem sich Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz austauschen, und dabei beobachtet, wie sich ihre Rolle laufend verändert hat: von Ideenmanagement über Open Innovation bis zum Corporate Venturing.

brutkasten: Was war der ausschlaggebende Grund, Innox zu gründen? Gab es eine Vision oder hat sich das organisch entwickelt?

Hans Sailer: Es hat keine Vision gegeben. Am Anfang war einfach ein Treffen von fünf Firmen, die sich austauschen wollten. Dabei waren A1, Magna, Siemens, Erste Bank und der ÖAMTC. Wir sind von einer Firma zur anderen gefahren und haben uns zum Beispiel angehört: Wie macht Siemens Innovation, welche weltweiten Ideen-Wettbewerbe gab es, was waren die Learnings? Mich hat das persönlich immer interessiert, ich hatte damals kein Geschäftsinteresse. Aus diesen fünf Firmen hat dann jeder gesagt: „Du, ich kenne da noch einen, kann die oder der mitgehen?“ So ist das über die Jahre gewachsen. Ich habe das fast zehn Jahre ohne Geschäftshintergrund gemacht, das war privates Vergnügen. Wir haben sogar eine Reise nach Hamburg gemacht und das Airbus Innovation Lab besucht.

Wann kam der Schritt in die Selbstständigkeit?

Irgendwann hat Casinos Austria gesagt: „Warum machst du dich nicht selbstständig?“ Da habe ich mir gedacht: Jetzt bin ich fünfzig. Wenn ich es jetzt nicht mache, dann mache ich es nie. Also habe ich gekündigt und mich selbstständig gemacht. Und dann ist es richtig losgegangen, weil ich gesehen habe, was passiert, wenn du deine ganze Energie konzentriert in eine Sache legst. Gleichzeitig kam die Pandemie. Ich habe geschaut: Was kann ich einem Innovationsmanager jetzt liefern, was er gut brauchen kann? Wir haben digitale Austausch-Treffen organisiert, bei denen Firmen erzählt haben, welche Plattformen sie verwenden. Und ich habe gesehen: Online erreichst du viel mehr Leute. Da ist es auch in Deutschland losgegangen. Die deutschen Firmen tauschen sich genauso gerne aus wie die Österreicher und die Schweizer.

Was braucht ein guter Innovationsmanager, eine gute Innovationsmanagerin?

Das Wichtigste ist Empathie. Weil er oder sie Zugänge ins ganze Unternehmen braucht, ob zum Vorstand oder in eine Fachabteilung. Wenn man diesen Draht nicht aufbauen kann, wird es ganz schwierig, denn das Know-how liegt in den Fachabteilungen. Eine große Unterscheidung, die man machen muss: Bin ich Innovator:in oder bin ich Innovation Facilitator:in? Das war am Anfang oft stark verschwommen. Die Rolle der Innovationsmanager:innen hat sich seither laufend geändert und ändert sich gerade wieder extrem stark.

Inwiefern?

Als ich angefangen habe, gab es die ganzen Venturing-Bestrebungen noch gar nicht. Venturing ist in großen Firmen in der M&A-Abteilung passiert. Damals ging es in Corporates eher um Ideenmanagement-Plattformen und das Nutzen der internen Intelligenz, bald kam Open Innovation mit allen externen Stakeholdern, dann ist Design Thinking aufgekommen und ein verbessertes Trend- und Foresight-Management. Ab etwa 2015 kam das Venturing dazu, und plötzlich musstest du wissen: Wie kooperiere ich mit einem Startup? Wie bewerte ich ein Startup? Dieses Know-how hat ein Innovationsmanager vorher nie gebraucht. Das war auch für Corporates keine leichte Aufgabe, da ist viel Geld für diese Learnings ausgegeben worden.

Hans und Karin Sailer von Innox im Gespräch mit brutkasten-Chefredakteur Martin Pacher. (c) brutkasten / Haris Dervisevic

In dem Zusammenhang fällt oft der Begriff „Innovationstheater“.

Da muss man vorsichtig sein. Natürlich kann man Sichtbarkeit überbetonen, dann ist es Theater. Aber wenn ich nicht sichtbar mache, was meine Innovationsabteilung leistet, werde ich nicht wahrgenommen, und dann arbeiten die Abteilungen auch nicht gerne mit mir. Das ist ein feiner Grat. Wir haben oft erlebt, dass die Sichtbarkeit über externe Medien größer war als intern: Ohne Artikel in einer Zeitung bist du in der eigenen Firma gar nicht aufgefallen. Bei denen, die nie etwas auf die Straße gebracht haben, bin ich beim Vorwurf des Innovationstheaters dabei. Aber das wollte auch nie jemand bewusst.

Wie ordnest du Corporate Venturing in Österreich im Vergleich zu Deutschland ein?

Die Deutschen sind ein bisschen mutiger, haben vielleicht auch mehr Geld und nehmen Dinge als Erste in die Hand. Projekte, die wir bei der Innovationsagentur Hyve in Deutschland gemacht haben, haben wir zwei Jahre später in Österreich umgesetzt. Das Venturing ist dort schneller losgegangen, aber auch bei uns wurde es in einigen Corporates ordentlich aufgezogen. Dass Venturing auch ein Hype war, ist unbestritten, und wie bei jedem Hype gibt es Gewinner und Verlierer. Aber man kann aus heutiger Sicht nicht sagen: Das bringt nichts, das muss zurückgefahren werden. Man muss fragen: Wie gut ist es gemacht worden? Wenn du etwas komplett Neues herausbringst, brauchst du mindestens sieben Jahre, bis du damit etwas verdienst. Diesen langen Atem haben wenige Firmen. Jede Firma muss für sich draufkommen, ob das Vehikel zu ihr passt. Nur weil es bei einer anderen funktioniert hat oder nicht, heißt das nichts für die eigene.

Welchen Stellenwert hat Innovation in der aktuellen Wirtschaftskrise?

Dass Innovation näher ans Kerngeschäft geführt wird, ist sichtbar. In Krisen wird üblicherweise viel zusammengefahren, das hat man in der Pandemie ganz stark gesehen. Aber es kommt der Punkt, an dem alle Firmen sagen: „Ohne Innovation werden wir das nicht schaffen.“ Dann werden Innovationsabteilungen wieder größer aufgestellt, und diese Schwankungen tun mir oft weh. Ganz schlimm ist es, wenn eine Abteilung komplett aufgelöst wird. Dann verlierst du oft die Personen, die die kurzen Wege in die Firma hatten. Bis sich das jemand Neuer wieder erarbeitet hat, vergehen zwei Jahre. Das wird oft übersehen, wenn man zusammenspart. Vorteile durch Innovation erhalte ich dann nicht schnell auf Knopfdruck.

Und welche Rolle spielt KI?

So ein gutes Hilfsmittel hatten wir noch nie. Ich glaube, dass das Innovationsmanagement dadurch gerade wieder eine spannende Rolle bekommt. Die IT ist der technologische Enabler, aber nicht die Abteilung, die für die Transformation sorgt. Innovationsmanager:innen werden in Zukunft Orchestratoren von mehreren KI-Agenten sein: ein Agent für Foresight, einer für Patentprüfungen, einer für Potenzialanalysen. Wofür du früher zwei Wochen oder einen Monat gearbeitet hast, das bekommst du plötzlich in ein paar Minuten. Dann wird die Entscheidungsgeschwindigkeit zum KPI: Wie schnell kann ich mich auf ein Thema festlegen? Innovationsmanager:innen brauchen künftig eine Ahnung von Vibe Coding und davon, wie man KI-Agenten bestmöglich verwendet. Aber genauso muss man wissen, wie die eigene Firma tickt. Nur weil eine neue Technologie kommt, ist sie nicht sofort erfolgreich. Es geht immer mit dem Tempo, in dem du die Transformation machst. KI alleine wird dabei aber auch nicht die eierlegende Wollmilchsau sein. Entscheidend wird das Thema Ownership: Wer schnallt sich Ideen um und läuft die notwendigen Extrameilen, und wie realisiert man sie dann gemeinsam? Da wird es weiter Menschen brauchen, die ihre Firmen gut kennen, Know-how und ein Feingefühl für People-Management haben.

Ihr habt Ende August wieder euer Summercamp veranstaltet, diesmal bei der Austria Wirtschaftsservice (aws) und der FFG. Was ist die Idee hinter dem Format, und was waren heuer die wichtigsten Erkenntnisse?

Das Summercamp dient dem Zweck, sich mit möglichst vielen Innovationsmanager:innen aus anderen Unternehmen und anderen Branchen zu vernetzen, auf die man sonst nicht zugehen würde. Genau dieser Cross-Industry-Austausch ist wichtig, um neue Impulse zu bekommen und Partner für gemeinsame Projekte zu finden. Wir machen das mit interaktiven Übungen zu aktuellen Innovationsthemen, das ist ein bisschen wie zwei Tage intensives Speed-Dating mit ganz viel positiver Energie. Heuer waren wieder knapp 100 Personen dabei, die ihr Wissen teilen und offen über ihre Erfahrungen sprechen. In den Sessions ging es an den Beispielen AVL Creators Co-Lab und Wiener Stadtwerke um erfolgreiche Cross-Industry-Kooperationen, mit dem Lufthansa Innovation Hub um AI Augmented Leadership und mit Miele um Intrapreneurship versus Venture Building. aws und FFG stellten gemeinsam mit Infineon, Bionic Surface und XBC erfolgreiche Förderprojekte vor.

Unsere wichtigste Erkenntnis: Die Zusammenarbeit in Ökosystemen bringt Unternehmen viele Vorteile, dafür braucht es aber das Commitment aller Beteiligten, vor allem des oberen Managements, sowie eine gute Orchestrierung und moderierte Begleitung. Wir haben außerdem gesehen, dass Förderorganisationen Firmen mit ganz unterschiedlichen Services unterstützen, nicht nur mit Finanzierungen. Und KI bringt sehr unterschiedliche Erwartungshaltungen ins Unternehmen: Was sich das Management vorstellt und was in den Abteilungen tatsächlich möglich ist, liegt in der Praxis oft weit auseinander. Eine wesentliche Aufgabe der Innovationsabteilungen ist es, voranzugehen, gesichertes Wissen aufzubauen, mit der schnellen Entwicklung Schritt zu halten und eine vorteilhafte KI-Nutzung breit in der Firma zu etablieren.

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