30.03.2022

OilX: Londoner SpaceTech und Erdöl-Analyse-Startup kommt nach Wien

Das SpaceTech und Oil-Analyse-Startup OilX verkündet seinen neuen Standort in Wien. Neben London und Athen kommt damit ein weiterer Sitz hinzu, den das Unternehmen als für den EnergyTech-Markt essentiell versteht.
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Satellitenbild, All, Erde
© OilX

Das 2018 gelaunchte Startup unter CEO und Co-Founder Florian Thaler hat seinen Hauptsitz in London. Das Data Science und Maritime Data Team sitzt wiederum in Athen und seit 2021 ist der Sitz für Ölmarkt-Analysen in Wien. Das Unternehmen will mit seiner Arbeit die drei Faktoren Space, Expertise im Ölhandel und KI (Künstliche Intelligenz) vereinen. Der Schritt nach Wien habe dabei zwar Vorteile, aber auch einige Hürden mit sich gebracht.

„Es ist schwierig, für ein Startup nach Wien zu kommen“

Thaler beschreibt die Standortverlegung nach Wien als nicht einfach. Im Vergleich zu den Erfahrungen in Griechenland und Großbritannien müsse sich hier noch viel tun. „Es dauert zu lange, kostet zu viel und ist mit einem zu großen Aufwand verbunden. Gerade der Brexit wäre hier eine große Chance gewesen, um Unternehmen nach Wien zu bringen – meiner Meinung nach hat man das verpasst“, meint Thaler.

Dennoch sieht OilX die Stadt Wien als idealen Standort für ein junges Unternehmen im EnergyTech-Sektor. Die Stadt gelte demnach seit jeher als Verbindung zwischen Ost und West und sei mit internationalen Organisationen wie der OPEC (Organization of the Petroleum Exporting Countries) oder der UN-Atombehörde IAEA (International Atomic Energy Agency) ein wichtiger Standort für OilX. Thaler betont außerdem mit Blick auf das Potential der Stadt Wien den herausragenden Talentepool für den Bereich der Ölmarkt-Analysen, die Verlässlichkeit der Mitarbeiter:innen sowie die Rechtssicherheit.

Messung der Ölbestände mittels Satelliten

Das SpaceTech-Startup misst mit seinem OilX-Algorithmus die weltweiten Ölbestände mit Radar über Infrarot Satellitenbilder und Tankerpositionen. Das Unternehmen erklärt, dass dabei insgesamt 3.400 Öltanker durchgehend beobachtet würden und jeder Satellit jeden Punkt der Erde zweimal täglich umfliegen würde. Die dabei gewonnenen Ergebnisse kombiniere OilX daraufhin mit nationalen Marktdaten – der selbst entwickelte Algorithmus nutzt diese Daten dann für Analysen. Mit seinen Echtzeit-Daten über den Ölmarkt, Emissionen und Biokraftstoffe, die für Ölhändler:innen 24 Stunden am Tag zur Verfügung stehen, möchte das Startup den EnergyTech-Markt revolutionieren.

“Der OilX-Algorithmus basiert auf künstlicher Intelligenz und wendet neueste Fusionstechnologien an, um sich ständig weiterzuentwickeln und dadurch zu verbessern“, meint Florian Thaler. Zu den Kund:innen gehören laut OilX abgesehen von Energiekonzernen und Handelshäusern auch Hedge Fonds, Investmentbanken, Energieversorgungsunternehmen, staatliche Energieunternehmen sowie verschiedene Energieministerien.

Die erhobenen Daten erhalten die Kund:innen dann über die OilX-Plattform, auf der Reports, Grafiken und weitere Daten für sie zugänglich seien. „Abonnenten können sich über jede Förderanlage, Raffinerie, jeden Hafen und jedes Land bzw. jede Region in Echtzeit informieren. Auch Zwischenfälle wie z.B. Brände, Streiks, Betriebsausfälle oder Beschädigungen werden dank OilX’s Twitter Scraping Technologie genau beobachtet und in der Plattform ausgewiesen“, erklärt das Startup. Als klaren Vorteil formulieren sie den Informationsvorsprung, den ihre Kund:innen durch die Analysedaten erhalten.

OilX sieht sich als Player in der Energiewende

Thaler betont, dass das SpaceTech-Startup bei der Wahl seiner Partnerschaften bewusst selektiv vorgehe, sodass auch strategische und fachliche Vorteile gewonnen würden. Als bisherige Investor:innen nennt er unter anderem Citigroup aus London, GS Caltex aus Korea und Signal Ventures. Neben den Investments betont er zudem die langjährige, erfolgreiche Zusammenarbeit mit der Europäischen Raumfahrtbehörde (ESA), die inzwischen ein fester Partner sei.

Abgesehen vom Ölmarkt fokussiert sich OilX mit seiner Arbeit außerdem auch auf die Faktoren Biokraftstoffe und Emissionen – denn die beiden ersten Aspekte verstehen sie als maßgebliche Energieträger der Zukunft. Damit wolle sich das Unternehmen auch als aktiver Player in der Energiewende positionieren.

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Axel Deniz, Geschäftsführer von Bosch Business Innovations, dem Corporate Venture Builder der Bosch Gruppe. (c) Bosch Business Innovations

Axel Deniz war 15 Jahre lang Gründer in Berlin und im Silicon Valley, bevor er auf die Konzernseite wechselte, zunächst zu PricewaterhouseCoopers, wo er unter anderem das Corporate-Venture-Capital-Vehikel verantwortete. Seit rund eineinhalb Jahren baut er Bosch Business Innovations um, den Corporate Venture Builder der Bosch Gruppe. Ende April wurde das neue Setup öffentlich: Rund 200 Millionen Euro stehen zur Verfügung, um bis 2030 neue DeepTech-Startups außerhalb des Bosch-Kerngeschäfts aufzubauen, zum Start in den Feldern medizinische Fernüberwachung und softwaregesteuerte Fertigung.


brutkasten: Bosch hat mit Bosch Ventures einen eigenen VC-Arm und mit Open Bosch ein Venture-Clienting-Programm. Warum braucht es zusätzlich einen Venture Builder?

Axel Deniz: Bosch Ventures ist ein etablierter CVC-Investor mit dem sechsten Fonds, Open Bosch holt externe Startups als Partner herein. Beides ist Outside-in. Die offene Frage ist: Was passiert mit den großen Assets, die im Konzern liegen? Wir haben 80.000 Forscher:innen und Entwickler:innen und die größte IP-Bibliothek Europas, alle 20 Minuten entsteht ein neues Patent. Wer so viel in Forschung und Entwicklung investiert, muss daraus auch etwas machen. Für dieses Inside-out gab es bei Bosch keine gute Lösung. Viele Jahre lang wurde versucht, Mitarbeiter:innen von Bosch zu Intrapreneuren weiterzuentwickeln. Mit überschaubarem Erfolg.

Wie sieht die Lösung jetzt aus?

Die Grundüberlegung: Was ein Konzern sehr gut kann, ist Technologie entwickeln. Worin er oft scheitert, ist Startups bauen. Deshalb muss das raus aus dem Konzern. Ich habe dafür mit meinem Team Fondsvehikel gebaut, die off balance sheet und soweit möglich außerhalb der Konzern-Governance liegen. Für die Gründer:innen gelten weniger Compliance-Vorschriften und Konzernregeln. Was Startups an Konzernen missfällt, ist die Langsamkeit, und dass man es sich zwischendurch anders überlegt. Beide Punkte möchten wir herausdesignen.

Wie ist das konkret strukturiert?

Bosch Business Innovations agiert in Teilen ähnlich wie ein Fund of Funds. Teile des Budgets schneiden wir in mehrere Vehikel nach Regionen wie China oder Afrika oder nach Themen wie Healthcare. In jedes dieser Vehikel holen wir ein am Markt etabliertes Venture Studio als General Partner, das die Startups baut und selbst mitinvestiert. Wir ziehen uns auf die Rolle des Limited Partners zurück und geben Kapital und Technologie hinein. Die Pre-Seed-Runden führen wir über diese Vehikel, geplant sind 50 bis 60 Ausgründungen in den nächsten Jahren. Für die Seed-Runde müssen die Teams dann einen externen Lead-Investor finden, da sind wir Co-Investor. Ab Series A gehen wir nur sehr selektiv mit, die Ventures müssen alleine lebensfähig sein.

Nach welchen Kriterien wählen Sie die Themen aus?

Mit zwei Fragen, abgeleitet aus der Bosch-Strategie. Erstens: Haben wir Technologie, die einem Venture ein, zwei Jahre Vorsprung verschafft? Wenn ich keine Assets von Bosch einlege, mache ich es nicht. Zweitens: Soll es ein Thema jenseits des Kerngeschäfts sein. Ich nenne das „the right amount of too early“. Ein gutes Beispiel ist ein Radar aus dem autonomen Fahren, Spitzentechnologie, die Bosch außerhalb dieses Bereichs nicht anwendet. In einem Healthcare-Startup ermöglicht sie neuartige Anwendungen im Patientenmonitoring.

Die Gründerteams kommen von außen. Warum nicht aus dem Konzern?

Bosch hat 420.000 außergewöhnliche Mitarbeitende weltweit, aber es ist kein Hotbed für Founder-Talent. Viele Menschen kommen, um eine Konzernkarriere zu machen. Meine Hypothese war, ich finde zumindest First-Time-CTOs, weil Bosch eine Engineering Company ist. Aber das ist nur selten so. Also suchen wir meistens Teams von außen, die die Technologie adoptieren und in Produkt und Markt bringen. Beim CEO setzen wir gezielt auf Serial Entrepreneurs, die zwischen zwei Gigs sind, keine First-Time-Founder.

Warum sollten sich erfahrene Gründer:innen ausgerechnet auf einen Konzern einlassen?

Bosch Business Innovations ist bei Gründer:innen noch nicht bekannt. Wir müssen viel Vertrauen aufbauen und nachhaltig beweisen, dass unser Ansatz stimmt. Ich sage immer: backed by Corporate, aber nicht blocked by Corporate. Das Kernversprechen ist der Zugang zur besten HardTech- und DeepTech-Bibliothek, zu Fähigkeiten und Know-how, die ein, zwei Jahre Entwicklung ersparen. Kapital gibt es überall am Markt, das ist kein entscheidender Faktor. Aber wenn ein Founder mit einem Domain-Experten spricht, der seit 30 Jahren im Reinraum Sensoren baut, oder wir sagen, zu dem Thema haben wir noch ein Lab in Shanghai, schau dir das an, dann kommt bei den Gründer:innen das Leuchten in den Augen. Beim Equity verhalten wir uns marktüblich: In der Pre-Seed nehmen wir typischerweise rund 20 Prozent, 80 Prozent bleiben beim Founder-Team. Das muss identisch mit dem sein, was sie bei einer eigenen Gründung bekämen.

Schauen Sie sich dabei auch in Österreich um?

Auf jeden Fall, über verschiedene Netzwerke. Ein österreichisches Venture Studio ist derzeit allerdings nicht in unserem Ökosystem. Da es ein globales Programm ist, arbeiten wir mit großen Studios, die auf mehreren Kontinenten aktiv sind, sonst hätten wir zu viele Partner.

Corporate Venture Builder machen in Europa gerade reihenweise zu. Warum soll es bei Bosch funktionieren?

Es gibt momentan einen Winter, viele sagen, das Format sei tot. Ich glaube, es riecht nur komisch, weil man es immer schlecht gemacht hat. Corporate Venture Building ist eigentlich ein Widerspruch in sich. Innerhalb einer Konzernlogik kann man keine Ventures bauen. Es geht nur, wenn man sie von Corporate Constraints befreit. Deshalb nenne ich uns den Un-Corporate Venture Builder. Man muss Startups so bauen, wie Startups gebaut werden, in der freien Wildbahn, und das Gute des Konzerns hineingeben und alles Schlechte für sich behalten.

Was ist das Ziel bis 2030?

Ein Portfolio von mindestens 20 Ventures, werthaltig, idealerweise mit M&A-Kandidaten für Bosch darunter. Letzteres ist ein Kann, kein Muss. Und ich habe ein persönliches Motiv: Über das Tal des Todes zwischen Universitätsforschung und Startups wird viel geredet. Aber das Potenzial, das in den Corporates liegt, ist noch größer, und darüber redet kaum jemand. R&D heißt, Geld in Wissen zu verwandeln. Innovation heißt, Wissen in Geld zu verwandeln. Ich will ein Beispiel dafür sein, wie man mit Corporate-IP eine neue Startup-Renaissance in Europa erzeugt.

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