Acht der zehn Top-Unternehmen Österreichs erhöhten ihre Ausgaben für Forschung und Entwicklung. Das geht aus dem jüngsten EY Innovation Index 2024 hervor.
Acht der zehn führenden Unternehmen des Landes haben laut der Beratungsorganisation EY ihre F&E-Investitionen im Jahr 2023 gesteigert. An der Spitze steht erneut ams-OSRAM, das trotz eines Rückgangs der Ausgaben um 24 Prozent auf 480 Millionen Euro weiterhin führend ist. Der Abstand zum zweitplatzierten Voestalpine beträgt beachtliche 266 Millionen Euro, wobei Voestalpine seine Investitionen um zwölf Prozent auf 214 Millionen Euro erhöhte. Kontron belegt mit 196 Millionen Euro (plus elf Prozent) den dritten Platz. Lenzing schaffte es mit einer Steigerung von 136 Prozent und 69 Millionen Euro neu in die Top-10.
Für die EY-Studie wurde die Forschungs- und Entwicklungsintensität der 30 börsennotierten Unternehmen in Österreich und der 500 börsennotierten Unternehmen weltweit mit den höchsten Ausgaben für Forschung und Entwicklung analysiert.
Global führt Amazon Ranking an
Global betrachtet führen US-amerikanische Unternehmen die Rangliste der F&E-Ausgaben an. Amazon bleibt mit 79,183 Milliarden Euro (plus 17 Prozent) führend, gefolgt von Alphabet (42,011 Milliarden Euro, plus 15 Prozent) und Meta Platforms (35,589 Milliarden Euro, plus neun Prozent).
„Acht der Top-10-Konzerne mit den höchsten F&E-Ausgaben haben ihre Hauptniederlassung in den USA – Samsung Electronics mit Sitz in Südkorea auf Rang 7 sowie Volkswagen mit Sitz in Deutschland auf Platz 8 sind die einzigen Ausreißer. Besonders spannend: Vier der Top-5 haben ein digitales Geschäftsmodell“, so Gunther Reimoser, Country Managing Partner von EY Österreich.
Erst im April gab EY bekannt, dass die F&E-Ausgaben der USA mit 13 Prozent doppelt so hoch sind als in Europa mit sieben Prozent (brutkasten berichtete).
IT-Branche als treibende Kraft
In Österreich zeigt sich besonders die IT-Branche als treibende Kraft hinter F&E. Im Jahr 2023 investierte diese Branche durchschnittlich 14,6 Prozent ihres Umsatzes in Forschung und Entwicklung, weit vor anderen Sektoren wie der Automobilindustrie (2,2 Prozent) und dem Energiesektor (0,6 Prozent). Fabasoft führte mit 31,5 Prozent der Einnahmen in F&E-Projekte das nationale Ranking an, gefolgt von Kontron (16 Prozent) und Kapsch TrafficCom (14,8 Prozent).
F&E-Ausgaben trotz sinkender Umsätze
Während der Gesamtumsatz der heimischen Unternehmen gegenüber dem Vorjahr um 15 Prozent gesunken ist – von 159.139 Millionen Euro auf 134.570 Millionen Euro – und auch das EBIT um 41 Prozent schrumpfte, hielten sich die F&E-Ausgaben die Waage. Von 2022 auf 2023 reduzierten österreichische Unternehmen diese um nur ein Prozent, von 1.908 Millionen Euro auf 1.884 Millionen Euro – zeitgleich konnte die durchschnittliche F&E-Intensität von 4,0 auf 4,2 Prozent gesteigert werden.
Was CEOs von der Gen Z lernen können: Reverse Mentoring als Innovationsmotor der Zukunft
Die Halbwertszeit von Wissen schrumpft rasant in einer Zeit, in der Wandel schneller passiert, als Erfahrung aufgebaut wird, dreht Reverse Mentoring die klassische Lernhierarchie um. Eine Spurensuche zwischen Machtgefällen und dem Mut zum Nichtwissen.
Was CEOs von der Gen Z lernen können: Reverse Mentoring als Innovationsmotor der Zukunft
Die Halbwertszeit von Wissen schrumpft rasant in einer Zeit, in der Wandel schneller passiert, als Erfahrung aufgebaut wird, dreht Reverse Mentoring die klassische Lernhierarchie um. Eine Spurensuche zwischen Machtgefällen und dem Mut zum Nichtwissen.
Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.
Wir leben in einer paradoxen Arbeitswelt: Führungskräfte werden für ihr über Jahrzehnte angesammeltes Wissen bezahlt doch exakt dieses Erfahrungswissen kann angesichts rasanter technologischer und kultureller Umbrüche zum blinden Fleck werden. Genau hier setzt eine Methodik an, die traditionelle Rollenbilder auf den Kopf stellt: Reverse Mentoring.
Ines Hanusch, Gründerin der Reverse-Mentoring-Agentur bond & grow, begleitet Unternehmen und Politik bei diesem Paradigmenwechsel. Für sie ist der Kerngedanke simpel, aber radikal: „Beim klassischen Mentoring lernt die Jüngere von der Erfahreneren. Beim Reverse Mentoring ist es umgekehrt: Die Führungskraft sitzt in der Lernenden-Position gezielt, strukturiert und vor allem nicht nebenbei.“
Kein Kaffeetratsch und keine Therapie
Doch was genau ist Reverse Mentoring in der Praxis? Hanusch wird nicht müde zu betonen, was es nicht ist: Es sei kein lockeres Kaffeegespräch, kein Coaching mit einer einzigen Zielvorgabe und schon gar keine Therapie. Auch der oft gehörte Einwand, man könne sich doch einfach mit den eigenen Kindern austauschen, greift für die Expertin ins Leere: „Mit den eigenen Kindern teile ich eine Sozialisation, ein Machtgefälle, ob ich will oder nicht.
Das Kind wird mir vieles nicht sagen, und ich werde vieles nicht hören wollen.“ Wahre Wirkung entstehe erst durch psychologische Sicherheit ohne persönliche Verstrickung eine Atmosphäre, in der ein junger Mensch kein Interesse daran hat, zu gefallen, sondern ehrlich zu sein.
Der Blick von innen: Reibung als Chance
In klassischen Organisationen verhindert die Hierarchie oft genau jenen Raum der psychologischen Sicherheit, in dem ungefiltert und ohne Angst vor Konsequenzen gesprochen werden kann. Ines Hanusch beschreibt das systematische Dilemma eindrücklich: Je weiter Führungskräfte auf der Karriereleiter nach oben klettern, desto mehr manifestiert sich die Angst vor Inkompetenz und Statusverlust. „Wenn Top-Entscheider:innen plötzlich von jemandem lernen, der dreißig Jahre jünger ist, entsteht unweigerlich intensive Emotion, Irritation und Reibung“ – doch exakt in diesen Momenten verankert sich laut Hanusch der größte Lerneffekt.
Wie sich dieser Rollentausch in der Realität anfühlt, schildert eine 21-jährige Mentorin, die im Rahmen von bond & grow Top-Entscheider:innen begleitet. Kristin Barnowsky sieht in ihrer Aufgabe eine enorme Verantwortung: Für sie bedeutet Reverse Mentoring, erfahrenen Führungskräften neue Perspektiven mit auf den Weg zu geben und dabei auch hin und wieder Reibung zu erzeugen“. Nervosität vor dem ersten Aufeinandertreffen ist keine Seltenheit, wie sie verrät. Ihr persönlicher mentaler Trick für das erste Meeting? „Ich stelle mir einfach vor, dass die Person mich bereits mag und ich sie auch. Dadurch gehe ich wesentlich natürlicher, authentischer und positiver in das Gespräch.“
Die größte Herausforderung im laufenden Prozess ist für sie das Gespür dafür, wie tief man in die Glaubenssätze des Mentees eindringen darf. Wenn auf Mentee-Seite Widerstand entsteht, stecke dahinter oft eine unbewusste Angst; etwa das Gefühl, nicht gehört oder gesehen zu werden. Es erfordere Empathie und präzises Timing, unangenehme Themen anzusprechen, ohne die Führungskraft emotional zu überfordern, erklärt die 21-Jährige.
Für wen das Konzept geeignet ist – und wann es scheitert
Die Zahlen sprechen für sich, doch Reverse Mentoring ist kein Selbstläufer. Laut Hanusch eignet es sich primär für Führungskräfte, die Nichtwissen als Startpunkt und nicht als Schwäche betrachten. In hierarchisch geprägten Unternehmen erfordere das immense Größe. „Statusverlust berührt das Selbstbild direkt, und das ist unbequem“, analysiert Hanusch. Viele Führungskräfte fürchten den Moment, in dem sie erkennen müssen, dass jemand, der viele Jahre jünger ist, über entscheidendes Know-how verfügt – sei es über moderne Arbeitskulturen, neue Konsumgewohnheiten oder schlicht den Umgang mit Unsicherheit in Krisenzeiten.
Wann also scheitert Reverse Mentoring? Die Expertin zieht eine klare Grenze: „Ich rate ab, wenn Unternehmen Reverse Mentoring als Imagemaßnahme einsetzen wollen, ohne wirkliche Bereitschaft, etwas zu verändern.“ Ohne intrinsische Motivation beider Seiten, einen geschützten Rahmen und professionelles Matching wird das Format zur reinen Simulation.
Innovation durch unbefangenes Denken
Wenn die Rahmenbedingungen jedoch stimmen, entpuppt sich Reverse Mentoring als machtvoller Innovationsmotor. In vielen Branchen sind junge Menschen näher an der Zielgruppe oder stellen diese gar selbst dar. Sie spüren kulturelle Trends früher und besitzen den Mut, Unbequemes auszusprechen. Kristin Barnowsky erlebt das regelmäßig in ihren Mentoring-Sessions, etwa wenn es um künstliche Intelligenz, Automatisierung von Workflows oder den Einsatz von Social Media geht. Doch der tiefere Wert liegt oft jenseits der Technologie: Es geht um das Hinterfragen erstarrter Prozesse. „Oft sehen die Dinge, die uns Sorgen machen, nur für uns so aus; aus einer anderen Perspektive sind sie plötzlich Chancen für innovative Veränderungen“, resümiert die Mentorin.
Letztlich profitiert nicht nur die Führungskraft auch die jungen Mentor:innen wachsen, bauen sich ein Netzwerk auf und erleben direkte Selbstwirksamkeit. Die wichtigste Frage für Ines Hanusch: „Was, wenn du von denen lernst, die bisher nicht gefragt wurden? Es tut manchmal weh, sich spiegeln zu lassen. Aber nur so entsteht Fortschritt.“ In einer Wirtschaft, die händeringend nach Fachkräften und neuen Wegen sucht, könnte die Bereitschaft, vom Nachwuchs zu lernen, bald über die Existenz von Unternehmen entscheiden. Oder wie Ines Hanusch sagt: „Wer heute keine Kultur des gegenseitigen Lernens etabliert, verliert morgen den Anschluss bei existenziellen Themen wie Mitarbeiterbindung und Innovation.“
Aktuelle Nachrichten zu Startups, den neuesten Innovationen und politischen Entscheidungen zur Digitalisierung direkt in dein Postfach. Wähle aus unserer breiten Palette an Newslettern den passenden für dich.
