23.08.2021

Ökonom Sustala: „Unserer Generation fallen viele Dinge nicht in den Schoß“

Lukas Sustala beschäftigt sich als Ökonom mit der wirtschaftlichen Situation junger Menschen, die vor ganz anderen Herausforderungen stehen, als noch ihre Eltern.
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Lukas Sustala © Lukas Fassl/Neos Lab
Lukas Sustala © Lukas Fassl/Neos Lab

Lukas Sustala ist Ökonom und Buchautor, er war lange Journalist, dann bei der neoliberalen Denkfabrik Agenda Austria und leitet jetzt die Parteiakademie der NEOS. In seiner Arbeit und seinem Buch beschäftigt er sich vor allem mit der wirtschaftlichen Situation junger Menschen. Gemeint sind damit nicht Kinder, sondern jene Generation, die in den 1980ern und 1990ern zur Welt kam und der er selbst angehört. Es geht um junge Menschen, die jetzt Karriere machen, Unternehmen gründen, Geld anlegen, Familien gründen und vielleicht Immobilien kaufen. Sie stehen dabei vor ganz anderen Herausforderungen als noch ihre Eltern.

Du hast ein Buch geschrieben: „Zu spät zur Party. Warum eine ganze Generation den Anschluss verpasst“. In welchen Bereichen haben junge Menschen genau den Anschluss verpasst?

Lukas Sustala: Zu der Zeit habe ich bei der Agenda Austria, einer liberalen Denkfabrik gearbeitet. Ich habe mir die Einkommensentwicklung angesehen, die Situation auf dem Arbeitsmarkt, wieviel Vermögen sich junge Menschen im Verhältnis zu ihren Eltern aufgebaut haben. Die Phase nach der globalen Finanzkrise 2007/08, als die Wirtschaft eingebrochen ist und das Wachstum deutlich niedriger ausgefallen ist, hat deutliche Narben hinterlassen. Ökonomen bezeichnen das wirklich als Narben: Das Pech zu haben, im falschen Jahr auf den Arbeitsmarkt zu kommen zum Beispiel.

Stell dir vor, du hast fertig studiert, bist bereit deine Karriere zu starten und plötzlich ist tiefe Rezession. Es gilt dann das Phänomen „last in, first out“ – diejenigen, die neu in ein Unternehmen gekommen sind, sind die ersten, die es verlassen müssen. Dann kam in Europa auch noch die Schuldenkrise ausgehend von Griechenland, Italien, dazu. Der Wirtschaft ging es im Schnitt nicht so gut und viele unserer Systeme auf dem Arbeitsmarkt oder im Pensionssystem, sind eher darauf ausgelegt gewesen, die ältere Bevölkerung finanziell zu schützen. Das ist oft zu Lasten der Jüngeren passiert.

Wenn man sich heute eine 45-Quadratmeter-Wohnung in Wien kauft, muss man dafür viel mehr Jahresgehälter bezahlen, als das noch vor 10 oder 15 Jahren der Fall war. Die Einkommen der Jungen sind aber nicht so stark gewachsen, als das noch bei älteren Kohorten der Fall war. Das ist mit „Zu spät zur Party kommen“ gemeint, dass man die Ziele, die man sich selbst steckt – also dass man mit 35 Jahren vielleicht eine Familie gründen will, eine Immobile besitzen will oder an einem bestimmten Karrierepunkt angelangt sein will – das geht sich nicht mehr so gut aus.

Leben junge Menschen in Österreich also in einer ganz eigenen Wirtschaftskrise?

Ich glaube nicht, dass das Wort Krise passt. Eine Krise bezeichnet immer einen Ausnahmezustand. Es ist eher ein Strukturwandel. Unserer Generation fallen viele Dinge nicht in den Schoß. Also müssen viele Entscheidungen, gerade finanzieller Natur, besser durchdacht sein und hartnäckiger verfolgt werden, um dieselben Ergebnisse zu haben, als das vielleicht vor 20 oder 30 Jahren der Fall war. Es ist eine Zeit, in der sich Unternehmertum mehr auszahlt, in der sich eigenverantwortlich zu handeln mehr auszahlt. Die Vollkasko-Angestelltensituation von früher geht sich nicht mehr aus, weil sich die Rahmenbedingungen geändert haben. Es ist noch nie so leicht gewesen, zu gründen und Kapital für neue Ideen zu bekommen. Durch die Digitalisierung hat man einen globalen Markt vor sich und die Kosten für Equipment und Technik sind massiv gesunken.

Da hast du Recht, das sehen wir beim brutkasten täglich in unserer redaktionellen Arbeit. Gleichzeitig haben junge Menschen in Österreich haben allgemein einen sehr kritischen Blick auf die Wirtschaft und glauben nicht, dass Unternehmen einen positiven Einfluss haben. Zu diesem Ergebnis kam im Frühjahr eine Studie von Deloitte. Was denkst du, steckt da dahinter?

Der Deloitte-Survey ist in einer Zeit im Feld gewesen, als wir gerade mitten in der Pandemie und den damit verbundenen Beschränkungen steckten. Die jungen Menschen in Österreich waren von den wirtschaftlichen Effekten der Pandemie besonders betroffen. Wir hatten in Österreich sehr lange, sehr harte Lockdowns. Die Arbeitslosigkeit jüngerer Menschen ist durch dieses „last in, first out“ stärker gestiegen. Deshalb verwundert es mich nicht, dass junge Menschen in dieser Umfrage so pessimistisch reagiert haben.

Es gibt ja dieses Vorurteil, dass junge Menschen heute im Wohlstand aufwachsen, weitgehend ohne große Krisen wie Kriege. Wenn man aber heute in die Zukunft blickt, sieht die alles andere als rosig aus: Pandemien, Umweltkatastrophen, Migration, Klimakrise. Was denkst du macht das mit jungen Menschen?

Wenn man zu problemorientiert ist, sieht man den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr und verliert den Blick für das Lösungsorientierte. Das hat man bei den jüngeren Menschen durchaus gesehen. Ich fürchte auch, dass da die Schulen manchmal zusätzlich Pessimismus hereinbringen. Hans Rosling hat das Buch Factfullness geschrieben, in dem es auch um einen Ignoranztest geht, den er in wohlhabenden Staaten immer wieder durchgeführt hatte. Junge Menschen haben darin die Welt oft viel negativer gesehen, als sie ist. Daran ist auch die Problemfokussierung schuld, die in der Bildung oft im Vordergrund steht. Auf der anderen Seite sind die Herausforderungen der Zukunft schon sehr groß und ein gewisser Rucksack, den wir als junge Generation tragen. So wie Generationen vor uns andere Rucksäcke getragen haben.


Das Interview als Podcast


„In der Wirtschaft geht es nur darum, Geld zu machen“. Dem stimmte in der Umfrage von Deloitte mehr als die Hälfte zu. Ist das wirklich ein Phänomen der Jugend, dass Geld machen irgendwie schmutzig klingt?

Da gibt es popkulturell sicher Unterschiede. „Making money“ hat in Amerika und oft auch in Großbritannien einen deutlich positiveren Klang als das in der Popkultur in Österreich und Deutschland der Fall war. Bei Nestroy wird man ja nur auf drei Arten reich: Man gewinnt im Lotto, man erbt oder man stiehlt. Man könnte also sagen, dass es in Österreich einen traditionellen Pessimismus in Richtung Geld gibt.

Bei Umfragen kommt es aber auch immer ein wenig darauf an, wie gefragt wird. Ich glaube, dass der Pessimismus, der in dieser Studie rüberkommt, das Bild ein wenig verzerrt, wie junge Menschen die Wirtschaft sehen. Wenn man sich globale Studien zum sozialen Aufstieg ansieht, sieht man, dass viele Ziele, die junge Menschen haben, gar nicht so anders sind als vor 30 oder 40 Jahren. Sie wollen finanziell unabhängig sein, sie wollen sich ein Eigenheim anschaffen können, sie wollen keine Sorgen vor Altersarmut haben. Wenn man aber seine Karriere vielleicht nicht so stabil planen kann, dann macht man auch andere Work-Life-Choices als ich es getan hätte, wenn ich meine Karriere vom ersten bis zum letzten Schritt verlässlich planen kann.

Du bist Teil dieser jungen Generation, über die du das Buch geschrieben hast. Vermögensaufbau funktioniert heute ganz anders – wie sieht das eigentlich bei dir aus?

Da hast du völlig recht, wir haben keine vier Prozent Zinsen auf 30-jährige Bundesanleihen, sondern Null Prozent. Wenn du dein Geld zur Seite legst, bekommst du jedes Jahr weniger Kaufkraft retour, weil die Inflation abgezogen werden muss und das macht etwas damit, wie man selbst Geld veranlagen muss. Ich bin ein großer Freund von passiven, langfristigen Aktieninvestments. Ich bin das sehr stark geprägt von meiner Zeit in einem studentischen Programm in Wien: Das Portfoliomanagement-Programm von Peter Pühringer. Dort konnten und können Studenten mit einer Million echtes Geld veranlagen und am Kapitalmarkt partizipieren. Da habe ich sehr viel über Aktien gelernt und welche Tradingstrategien funktionieren können. Ich war immer überzeugt, dass ich als Journalist schon aus Kompliancegründen nur breit in Märkte investieren kann und deshalb lege ich für mich und meine Kinder, das was ich spare und aus der Mitarbeitervorsorgekasse heraushole, in global gestreute Aktien-ETFs an. Das war die letzten 15 Jahre kein schlechtes Investment.

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Innox-Gründer Hans Sailer. (c) brutkasten / Haris Dervisevic

Wer Innovationsmanagement hört, denkt an Methoden, an Design Thinking, Scouting, Stage Gates. Hans Sailer nennt etwas anderes zuerst: Empathie. Ohne Draht in die Fachabteilungen und in den Vorstand komme man nicht weit, weil dort das Wissen liege. Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, in dem sich Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz austauschen, und dabei beobachtet, wie sich ihre Rolle laufend verändert hat: von Ideenmanagement über Open Innovation bis zum Corporate Venturing.


brutkasten: Was war der ausschlaggebende Grund, Innox zu gründen? Gab es eine Vision oder hat sich das organisch entwickelt?

Hans Sailer: Es hat keine Vision gegeben. Am Anfang war einfach ein Treffen von fünf Firmen, die sich austauschen wollten. Dabei waren A1, Magna, Siemens, Erste Bank und der ÖAMTC. Wir sind von einer Firma zur anderen gefahren und haben uns zum Beispiel angehört: Wie macht Siemens Innovation, welche weltweiten Ideen-Wettbewerbe gab es, was waren die Learnings? Mich hat das persönlich immer interessiert, ich hatte damals kein Geschäftsinteresse. Aus diesen fünf Firmen hat dann jeder gesagt: „Du, ich kenne da noch einen, kann die oder der mitgehen?“ So ist das über die Jahre gewachsen. Ich habe das fast zehn Jahre ohne Geschäftshintergrund gemacht, das war privates Vergnügen. Wir haben sogar eine Reise nach Hamburg gemacht und das Airbus Innovation Lab besucht.

Wann kam der Schritt in die Selbstständigkeit?

Irgendwann hat Casinos Austria gesagt: „Warum machst du dich nicht selbstständig?“ Da habe ich mir gedacht: Jetzt bin ich fünfzig. Wenn ich es jetzt nicht mache, dann mache ich es nie. Also habe ich gekündigt und mich selbstständig gemacht. Und dann ist es richtig losgegangen, weil ich gesehen habe, was passiert, wenn du deine ganze Energie konzentriert in eine Sache legst. Gleichzeitig kam die Pandemie. Ich habe geschaut: Was kann ich einem Innovationsmanager jetzt liefern, was er gut brauchen kann? Wir haben digitale Austausch-Treffen organisiert, bei denen Firmen erzählt haben, welche Plattformen sie verwenden. Und ich habe gesehen: Online erreichst du viel mehr Leute. Da ist es auch in Deutschland losgegangen. Die deutschen Firmen tauschen sich genauso gerne aus wie die Österreicher und die Schweizer.

Was braucht ein guter Innovationsmanager, eine gute Innovationsmanagerin?

Das Wichtigste ist Empathie. Weil er oder sie Zugänge ins ganze Unternehmen braucht, ob zum Vorstand oder in eine Fachabteilung. Wenn man diesen Draht nicht aufbauen kann, wird es ganz schwierig, denn das Know-how liegt in den Fachabteilungen. Eine große Unterscheidung, die man machen muss: Bin ich Innovator:in oder bin ich Innovation Facilitator:in? Das war am Anfang oft stark verschwommen. Die Rolle der Innovationsmanager:innen hat sich seither laufend geändert und ändert sich gerade wieder extrem stark.

Inwiefern?

Als ich angefangen habe, gab es die ganzen Venturing-Bestrebungen noch gar nicht. Venturing ist in großen Firmen in der M&A-Abteilung passiert. Damals ging es in Corporates eher um Ideenmanagement-Plattformen und das Nutzen der internen Intelligenz, bald kam Open Innovation mit allen externen Stakeholdern, dann ist Design Thinking aufgekommen und ein verbessertes Trend- und Foresight-Management. Ab etwa 2015 kam das Venturing dazu, und plötzlich musstest du wissen: Wie kooperiere ich mit einem Startup? Wie bewerte ich ein Startup? Dieses Know-how hat ein Innovationsmanager vorher nie gebraucht. Das war auch für Corporates keine leichte Aufgabe, da ist viel Geld für diese Learnings ausgegeben worden.

Hans und Karin Sailer von Innox im Gespräch mit brutkasten-Chefredakteur Martin Pacher. (c) brutkasten / Haris Dervisevic

In dem Zusammenhang fällt oft der Begriff „Innovationstheater“.

Da muss man vorsichtig sein. Natürlich kann man Sichtbarkeit überbetonen, dann ist es Theater. Aber wenn ich nicht sichtbar mache, was meine Innovationsabteilung leistet, werde ich nicht wahrgenommen, und dann arbeiten die Abteilungen auch nicht gerne mit mir. Das ist ein feiner Grat. Wir haben oft erlebt, dass die Sichtbarkeit über externe Medien größer war als intern: Ohne Artikel in einer Zeitung bist du in der eigenen Firma gar nicht aufgefallen. Bei denen, die nie etwas auf die Straße gebracht haben, bin ich beim Vorwurf des Innovationstheaters dabei. Aber das wollte auch nie jemand bewusst.

Wie ordnest du Corporate Venturing in Österreich im Vergleich zu Deutschland ein?

Die Deutschen sind ein bisschen mutiger, haben vielleicht auch mehr Geld und nehmen Dinge als Erste in die Hand. Projekte, die wir bei der Innovationsagentur Hyve in Deutschland gemacht haben, haben wir zwei Jahre später in Österreich umgesetzt. Das Venturing ist dort schneller losgegangen, aber auch bei uns wurde es in einigen Corporates ordentlich aufgezogen. Dass Venturing auch ein Hype war, ist unbestritten, und wie bei jedem Hype gibt es Gewinner und Verlierer. Aber man kann aus heutiger Sicht nicht sagen: Das bringt nichts, das muss zurückgefahren werden. Man muss fragen: Wie gut ist es gemacht worden? Wenn du etwas komplett Neues herausbringst, brauchst du mindestens sieben Jahre, bis du damit etwas verdienst. Diesen langen Atem haben wenige Firmen. Jede Firma muss für sich draufkommen, ob das Vehikel zu ihr passt. Nur weil es bei einer anderen funktioniert hat oder nicht, heißt das nichts für die eigene.

Welchen Stellenwert hat Innovation in der aktuellen Wirtschaftskrise?

Dass Innovation näher ans Kerngeschäft geführt wird, ist sichtbar. In Krisen wird üblicherweise viel zusammengefahren, das hat man in der Pandemie ganz stark gesehen. Aber es kommt der Punkt, an dem alle Firmen sagen: „Ohne Innovation werden wir das nicht schaffen.“ Dann werden Innovationsabteilungen wieder größer aufgestellt, und diese Schwankungen tun mir oft weh. Ganz schlimm ist es, wenn eine Abteilung komplett aufgelöst wird. Dann verlierst du oft die Personen, die die kurzen Wege in die Firma hatten. Bis sich das jemand Neuer wieder erarbeitet hat, vergehen zwei Jahre. Das wird oft übersehen, wenn man zusammenspart. Vorteile durch Innovation erhalte ich dann nicht schnell auf Knopfdruck.

Und welche Rolle spielt KI?

So ein gutes Hilfsmittel hatten wir noch nie. Ich glaube, dass das Innovationsmanagement dadurch gerade wieder eine spannende Rolle bekommt. Die IT ist der technologische Enabler, aber nicht die Abteilung, die für die Transformation sorgt. Innovationsmanager:innen werden in Zukunft Orchestratoren von mehreren KI-Agenten sein: ein Agent für Foresight, einer für Patentprüfungen, einer für Potenzialanalysen. Wofür du früher zwei Wochen oder einen Monat gearbeitet hast, das bekommst du plötzlich in ein paar Minuten. Dann wird die Entscheidungsgeschwindigkeit zum KPI: Wie schnell kann ich mich auf ein Thema festlegen? Innovationsmanager:innen brauchen künftig eine Ahnung von Vibe Coding und davon, wie man KI-Agenten bestmöglich verwendet. Aber genauso muss man wissen, wie die eigene Firma tickt. Nur weil eine neue Technologie kommt, ist sie nicht sofort erfolgreich. Es geht immer mit dem Tempo, in dem du die Transformation machst. KI alleine wird dabei aber auch nicht die eierlegende Wollmilchsau sein. Entscheidend wird das Thema Ownership: Wer schnallt sich Ideen um und läuft die notwendigen Extrameilen, und wie realisiert man sie dann gemeinsam? Da wird es weiter Menschen brauchen, die ihre Firmen gut kennen, Know-how und ein Feingefühl für People-Management haben.

Ihr habt Ende August wieder euer Summercamp veranstaltet, diesmal bei der Austria Wirtschaftsservice (aws) und der FFG. Was ist die Idee hinter dem Format, und was waren heuer die wichtigsten Erkenntnisse?

Das Summercamp dient dem Zweck, sich mit möglichst vielen Innovationsmanager:innen aus anderen Unternehmen und anderen Branchen zu vernetzen, auf die man sonst nicht zugehen würde. Genau dieser Cross-Industry-Austausch ist wichtig, um neue Impulse zu bekommen und Partner für gemeinsame Projekte zu finden. Wir machen das mit interaktiven Übungen zu aktuellen Innovationsthemen, das ist ein bisschen wie zwei Tage intensives Speed-Dating mit ganz viel positiver Energie. Heuer waren wieder knapp 100 Personen dabei, die ihr Wissen teilen und offen über ihre Erfahrungen sprechen. In den Sessions ging es an den Beispielen AVL Creators Co-Lab und Wiener Stadtwerke um erfolgreiche Cross-Industry-Kooperationen, mit dem Lufthansa Innovation Hub um AI Augmented Leadership und mit Miele um Intrapreneurship versus Venture Building. aws und FFG stellten gemeinsam mit Infineon, Bionic Surface und XBC erfolgreiche Förderprojekte vor.

Unsere wichtigste Erkenntnis: Die Zusammenarbeit in Ökosystemen bringt Unternehmen viele Vorteile, dafür braucht es aber das Commitment aller Beteiligten, vor allem des oberen Managements, sowie eine gute Orchestrierung und moderierte Begleitung. Wir haben außerdem gesehen, dass Förderorganisationen Firmen mit ganz unterschiedlichen Services unterstützen, nicht nur mit Finanzierungen. Und KI bringt sehr unterschiedliche Erwartungshaltungen ins Unternehmen: Was sich das Management vorstellt und was in den Abteilungen tatsächlich möglich ist, liegt in der Praxis oft weit auseinander. Eine wesentliche Aufgabe der Innovationsabteilungen ist es, voranzugehen, gesichertes Wissen aufzubauen, mit der schnellen Entwicklung Schritt zu halten und eine vorteilhafte KI-Nutzung breit in der Firma zu etablieren.

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