öKlo: „Wir machen Scheiße zu Geld – und zwar doppelt!“
Startup-Portrait. Auf dem von öKlo-Firmengründer Niko Boganzidis organisierten Rise & Shine Festival kam ihm die Idee Komposttoiletten herzustellen. Mit Eigenkapital und einer „sauberen Idee“ hat das junge Unternehmen jetzt den Grundstein für die nächsten Schritte gelegt.
Beim vergangenen Startup Live setzt sich die öKlo GmbH gegen die Konkurrenz durch. Das liegt zum einen wohl an der direkten und sympathischen Art von Geschäftsführer Boganzidis und natürlich auch an der Idee. „Wir machen Scheiße zu Geld und das doppelt. Wir vermieten Komposttoiletten und verkaufen dann die Komposterde.“ Der zweite Teil wird noch nicht aktiv umgesetzt, aber mit dem Verkauf der Toiletten hat die Firma bereits eine heiße Marktlücke entdeckt.
Die öKlo-Toiletten sind aus Holz und völlig geruchlos. Das bietet sich speziell für Dorffeste und generell kulinarische Veranstaltungen im Freien an, wo die bisherigen WCs oft für starke Geruchsbelästigung gesorgt haben. Obwohl die Idee humorvoll erscheint, was die Firma auch gern als Marketingstrategie nutzt, soll doch die hohe Qualität und die Kundenorientierung im Vordergrund stehen.
Aktuell verdient die Firma Geld ausschließlich durch die Vermietung der Toiletten. Wie erwähnt, soll im weiteren Verlauf auch die Komposterde verkauft werden. Gesetzliche Rahmenbedingungen, wie etwa das Recht, was man mit menschlichen Ausscheidungen überhaupt machen darf, wurden bereits geklärt.
Gegenwind als Rückenwind
Der Start gestaltet sich nicht einfach. Bei einer Gala in Niederösterreich gewinnt öKlo bei einem Kreativwettbewerb. Zitat des Bürgermeisters: „Eigentlich interessieren mich mobile Toiletten überhaupt nicht. Wir haben das hässlichste WC im ganzen Weinviertel am Hauptplatz stehen und damit bin ich zufrieden.“ Dennoch ist das Team rund um Boganzidis froh in Österreich zu gründen. „Es gibt viele ambitionierte Menschen, die uns unterstützen, damit ein nachhaltiger Betrieb entstehen kann“, sagt der Gründer.
Langfristige Ziele
Das Team kennt sich seit der Volksschule, funktioniert privat und beruflich miteinander. Bei der Formulierung der Ziele ist man sich einig. „Wir würden gerne ein Firmengebäude beziehen und eine Kompostanlage bauen. Natürlich steht dann noch Personal an. Wir wollen eben eine richtige Firma werden.“ Die Finanzierung lief bis jetzt zu 100 Prozent aus der eigenen Tasche. Das kann so natürlich nicht bleiben und so ist man gerade aktiv am Netzwerken.
Das Feedback bis jetzt sei überwältigend. „Wir hätten nie gedacht, dass ein WC-Unternehmen so gut ankommen kann.“ Das Händeschütteln und Netzwerken sehen die jungen Firmengründer als notwendiges Übel. „Wir nehmen aktuell viele Termine wahr, aber das hält natürlich auch von der Arbeit ab. Es gibt so viele Möglichkeiten aktuell, da muss man auch den Fokus bewahren.“
Was CEOs von der Gen Z lernen können: Reverse Mentoring als Innovationsmotor der Zukunft
Die Halbwertszeit von Wissen schrumpft rasant in einer Zeit, in der Wandel schneller passiert, als Erfahrung aufgebaut wird, dreht Reverse Mentoring die klassische Lernhierarchie um. Eine Spurensuche zwischen Machtgefällen und dem Mut zum Nichtwissen.
Was CEOs von der Gen Z lernen können: Reverse Mentoring als Innovationsmotor der Zukunft
Die Halbwertszeit von Wissen schrumpft rasant in einer Zeit, in der Wandel schneller passiert, als Erfahrung aufgebaut wird, dreht Reverse Mentoring die klassische Lernhierarchie um. Eine Spurensuche zwischen Machtgefällen und dem Mut zum Nichtwissen.
Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.
Wir leben in einer paradoxen Arbeitswelt: Führungskräfte werden für ihr über Jahrzehnte angesammeltes Wissen bezahlt doch exakt dieses Erfahrungswissen kann angesichts rasanter technologischer und kultureller Umbrüche zum blinden Fleck werden. Genau hier setzt eine Methodik an, die traditionelle Rollenbilder auf den Kopf stellt: Reverse Mentoring.
Ines Hanusch, Gründerin der Reverse-Mentoring-Agentur bond & grow, begleitet Unternehmen und Politik bei diesem Paradigmenwechsel. Für sie ist der Kerngedanke simpel, aber radikal: „Beim klassischen Mentoring lernt die Jüngere von der Erfahreneren. Beim Reverse Mentoring ist es umgekehrt: Die Führungskraft sitzt in der Lernenden-Position gezielt, strukturiert und vor allem nicht nebenbei.“
Kein Kaffeetratsch und keine Therapie
Doch was genau ist Reverse Mentoring in der Praxis? Hanusch wird nicht müde zu betonen, was es nicht ist: Es sei kein lockeres Kaffeegespräch, kein Coaching mit einer einzigen Zielvorgabe und schon gar keine Therapie. Auch der oft gehörte Einwand, man könne sich doch einfach mit den eigenen Kindern austauschen, greift für die Expertin ins Leere: „Mit den eigenen Kindern teile ich eine Sozialisation, ein Machtgefälle, ob ich will oder nicht.
Das Kind wird mir vieles nicht sagen, und ich werde vieles nicht hören wollen.“ Wahre Wirkung entstehe erst durch psychologische Sicherheit ohne persönliche Verstrickung eine Atmosphäre, in der ein junger Mensch kein Interesse daran hat, zu gefallen, sondern ehrlich zu sein.
Der Blick von innen: Reibung als Chance
In klassischen Organisationen verhindert die Hierarchie oft genau jenen Raum der psychologischen Sicherheit, in dem ungefiltert und ohne Angst vor Konsequenzen gesprochen werden kann. Ines Hanusch beschreibt das systematische Dilemma eindrücklich: Je weiter Führungskräfte auf der Karriereleiter nach oben klettern, desto mehr manifestiert sich die Angst vor Inkompetenz und Statusverlust. „Wenn Top-Entscheider:innen plötzlich von jemandem lernen, der dreißig Jahre jünger ist, entsteht unweigerlich intensive Emotion, Irritation und Reibung“ – doch exakt in diesen Momenten verankert sich laut Hanusch der größte Lerneffekt.
Wie sich dieser Rollentausch in der Realität anfühlt, schildert eine 21-jährige Mentorin, die im Rahmen von bond & grow Top-Entscheider:innen begleitet. Kristin Barnowsky sieht in ihrer Aufgabe eine enorme Verantwortung: Für sie bedeutet Reverse Mentoring, erfahrenen Führungskräften neue Perspektiven mit auf den Weg zu geben und dabei auch hin und wieder Reibung zu erzeugen“. Nervosität vor dem ersten Aufeinandertreffen ist keine Seltenheit, wie sie verrät. Ihr persönlicher mentaler Trick für das erste Meeting? „Ich stelle mir einfach vor, dass die Person mich bereits mag und ich sie auch. Dadurch gehe ich wesentlich natürlicher, authentischer und positiver in das Gespräch.“
Die größte Herausforderung im laufenden Prozess ist für sie das Gespür dafür, wie tief man in die Glaubenssätze des Mentees eindringen darf. Wenn auf Mentee-Seite Widerstand entsteht, stecke dahinter oft eine unbewusste Angst; etwa das Gefühl, nicht gehört oder gesehen zu werden. Es erfordere Empathie und präzises Timing, unangenehme Themen anzusprechen, ohne die Führungskraft emotional zu überfordern, erklärt die 21-Jährige.
Für wen das Konzept geeignet ist – und wann es scheitert
Die Zahlen sprechen für sich, doch Reverse Mentoring ist kein Selbstläufer. Laut Hanusch eignet es sich primär für Führungskräfte, die Nichtwissen als Startpunkt und nicht als Schwäche betrachten. In hierarchisch geprägten Unternehmen erfordere das immense Größe. „Statusverlust berührt das Selbstbild direkt, und das ist unbequem“, analysiert Hanusch. Viele Führungskräfte fürchten den Moment, in dem sie erkennen müssen, dass jemand, der viele Jahre jünger ist, über entscheidendes Know-how verfügt – sei es über moderne Arbeitskulturen, neue Konsumgewohnheiten oder schlicht den Umgang mit Unsicherheit in Krisenzeiten.
Wann also scheitert Reverse Mentoring? Die Expertin zieht eine klare Grenze: „Ich rate ab, wenn Unternehmen Reverse Mentoring als Imagemaßnahme einsetzen wollen, ohne wirkliche Bereitschaft, etwas zu verändern.“ Ohne intrinsische Motivation beider Seiten, einen geschützten Rahmen und professionelles Matching wird das Format zur reinen Simulation.
Innovation durch unbefangenes Denken
Wenn die Rahmenbedingungen jedoch stimmen, entpuppt sich Reverse Mentoring als machtvoller Innovationsmotor. In vielen Branchen sind junge Menschen näher an der Zielgruppe oder stellen diese gar selbst dar. Sie spüren kulturelle Trends früher und besitzen den Mut, Unbequemes auszusprechen. Kristin Barnowsky erlebt das regelmäßig in ihren Mentoring-Sessions, etwa wenn es um künstliche Intelligenz, Automatisierung von Workflows oder den Einsatz von Social Media geht. Doch der tiefere Wert liegt oft jenseits der Technologie: Es geht um das Hinterfragen erstarrter Prozesse. „Oft sehen die Dinge, die uns Sorgen machen, nur für uns so aus; aus einer anderen Perspektive sind sie plötzlich Chancen für innovative Veränderungen“, resümiert die Mentorin.
Letztlich profitiert nicht nur die Führungskraft auch die jungen Mentor:innen wachsen, bauen sich ein Netzwerk auf und erleben direkte Selbstwirksamkeit. Die wichtigste Frage für Ines Hanusch: „Was, wenn du von denen lernst, die bisher nicht gefragt wurden? Es tut manchmal weh, sich spiegeln zu lassen. Aber nur so entsteht Fortschritt.“ In einer Wirtschaft, die händeringend nach Fachkräften und neuen Wegen sucht, könnte die Bereitschaft, vom Nachwuchs zu lernen, bald über die Existenz von Unternehmen entscheiden. Oder wie Ines Hanusch sagt: „Wer heute keine Kultur des gegenseitigen Lernens etabliert, verliert morgen den Anschluss bei existenziellen Themen wie Mitarbeiterbindung und Innovation.“
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