11.12.2018

NextFuel: Startup produziert in Österreich „CO2-negativen“ Brennstoff

Das Stockholmer Startup NextFuel will mit seinen "CO2-negativen" Elefantengras-Pellets weltweit fossile Brennstoffe ersetzen. Die erste Fabrik steht nördlich von Graz. Im Hintergrund steht eine Kooperation mit der Andritz Gruppe.
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(c) NextFuel: Die Elefantengras-Pellets

Wenn die Angaben des Stockholmer Startups NextFuel stimmen, hat es so etwas wie den Stein der Weisen entdeckt. Oder die eierlegende Wollmilchsau unter den Brennstoffen, wenn man so will. Es sind Pellets aus Elefantengras, mit denen das Unternehmen nichts geringeres will, als weltweit fossile Brennstoffe zu ersetzen. Überzeugen will man mit einem beeindruckenden Set an Argumenten. Die Pellets seien billiger als Öl und Kohle, man könne aber die vorhandene Infrastruktur nutzen, die Produktion sei extrem schnell skalierbar, bei der Verbrennung entstünde erheblich weniger Feinstaub als bei jener fossiler Brennstoffe und vor allem: NextFuel sei „CO2-negativ“.

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Mit Elefantengras „die globale Erwärmung umkehren“

All das soll durch den Ausgangsstoff Elefantengras (auch Napiergras) möglich werden. Die Pflanze kann innerhalb von 100 Tagen rund vier Meter wachsen. Und das auf Flächen, die für den Nahrungsmittelanbau ungeeignet sind. „Das Gras absorbiert große Mengen an CO2, die es teilweise in den Wurzeln unter der Erde speichert“, erklärt Co-Founder und CEO Stefano Romano gegenüber dem Blog edie.net. Da nur der oberirdische Teil der Pflanze für die Pellets verarbeitet wird, entstünde beim Verbrennungsprozess letztlich weniger CO2, als während des Wachstums aufgenommen wird – der gesamte Prozess wird dadurch CO2-negativ. Man könne durch die Nutzung des Brennstoffs also „die globale Erwärmung umkehren“.

Ersatz für Kohle, Öl, Gas und Holz

Die Produktion der Pellets im vom Startup entwickelten Reaktor soll gerade einmal 30 Minuten dauern. Die dabei entstehenden Abgase können ebenfalls zur Energiegewinnung genutzt werden. Zudem können im Reaktor auch andere Biomasse-Stoffe, etwa Abfallprodukte aus der Zuckerrohr-Produktion, verarbeitet werden. Überall wo heute Steinkohle zum Einsatz kommt, könne die vorhandene Infrastruktur direkt für die NextFuel-Pellets genutzt werden. Anlagen die mit Heizöl laufen, könnten relativ einfach adaptiert werden, heißt es vom Startup. Die Umbauten würden sich dabei innerhalb von etwa drei Jahren amortisieren. Ersetzen will man aber auch Erdgas, sowie Holzkohle und Holz-Pellets, womit man Abholzung entgegenwirken will.

Österreichischer Co-Founder und Andritz als Kapitalgeber

In der Entstehungsgeschichte des Stockholmer Startups und auch in seinem Rollout spielt Österreich eine nicht unwesentliche Rolle. Der Wiener Biomasse-Experte Michael Wild ist einer der Erfinder der Verarbeitungs-Technologie. Mit CTO Wolfgang Moser ist einer der vier Co-Founder Österreicher, der auch als Geschäftsführer einer Wiener Tochter-GmbH des Startups fungiert. Der ATX-Konzern Andritz mit Sitz in Graz ist Kapitalgeber und wichtigster Technologie-Partner. Eine Kooperation gibt es auch mit dem österreichischen Biomasse-Unternehmen Polytechnik.

Erste NextFuel-Fabrik nördlich von Graz

Die erste Pilot-Fabrik von NextFuel steht in der Ortschaft Laas bei Frohnleiten nördlich von Graz. Bis Ende 2019 sollen zwei Großprojekte in Ostafrika und Südamerika fertiggestellt werden, heißt es vom Startup. Offiziell vorgestellt wird die Technologie bei der UN-Klimakonferenz COP24 morgen in Katowice, Polen.

NextFuel: Die Pilot-Anlage in Laas
(c) NextFuel: Die Pilot-Anlage in Laas

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(c) whataventure
(c) whataventure

„Unternehmen, die heute rekalibrieren statt pausieren, bauen sich einen Vorsprung auf, den andere in drei Jahren nicht mehr aufholen können.“ – mit diesen Worten ordnet Stefan Peintner, CEO von whataventure, die aktuelle Marktlage im Corporate Venturing ein. Die neue Studie „The state of new business building 2026“, für die 50 Führungskräfte und Innovationsverantwortliche aus dem DACH-Raum befragt wurden, zeichnet ein Bild der Konsolidierung. Restrukturierungen, strategische Kurswechsel und wirtschaftliche Unsicherheiten haben den Druck auf Innovationsabteilungen massiv erhöht und bei vielen Unternehmen zu Budgetkürzungen geführt.

Kapitalintensive Instrumente besonders von Kürzungen betroffen

Die finanzielle Zurückhaltung der Unternehmen trifft vor allem die kapitalintensiven Instrumente im Corporate Venturing. Laut der Studie berichten 40 Prozent der Befragten im Bereich Venture Acquisitions über verringerte Mittel im vergangenen Jahr. Im Corporate Venture Building (CVB) verzeichnen 39 Prozent Budgetrückgänge, im Corporate Venture Capital (CVC) sind es 26 Prozent. Venture Clienting zeigt sich in diesem Umfeld resilienter: Hier vermelden nur 17 Prozent der betroffenen Befragten finanzielle Einschnitte.

Diese Entwicklung spiegelt sich auch in der subjektiven Erfolgsbewertung der verschiedenen Instrumente wider. Entsprechend bewerten 81 Prozent der Befragten aus CVC-Units und 74 Prozent jener im Venture Clienting diese Instrumente als zumindest „eher erfolgreich“, während Corporate Venture Building mit 62 Prozent etwas schwächer abschneidet.

Strategie-Kopplung als Überlebenskriterium

Eine zentrale Erkenntnis der Studienautor:innen ist, dass die Phase der „breiten Exploration“ vorbei ist – das war bereits in der Studie vergangenes Jahr deutlich herausgekommen, wie brutkasten berichtete. Inzwischen werde die klare Kopplung an die Unternehmensstrategie zum Überlebenskriterium. Die erhobenen Daten untermauern diese These: 77 Prozent der nach eigener Einschätzung erfolgreichen New Business Building Units leiten ihre Themen direkt aus der übergeordneten Unternehmensstrategie ab. Bei den weniger erfolgreichen Initiativen tun dies nur 18 Prozent.

Für Einheiten, die ihre Aktivitäten als weniger erfolgreich einstufen, kristallisieren sich drei Kernprobleme heraus: 64 Prozent kämpfen mit dem Governance-Modell, 55 Prozent mit fehlendem Top-Management-Commitment und weitere 55 Prozent bemängeln eine unklare strategische Ausrichtung. Wer diese strategische Verbindung hingegen konsequent herstellt, treffe bessere Entscheidungen bei der Wahl der Instrumente und riskiere nicht den Verlust des internen Mandats, so die Schlussfolgerung in der Studie.

Mit externer Hilfe „mehr mit weniger“ erreichen

Um den gestiegenen Erwartungen bei gleichzeitig sinkenden Budgets gerecht zu werden, müssen Teams schlanker und zielgerichteter agieren. Unternehmen berichten der Studie zufolge von schnellerer Entscheidungsfindung und höherer Resilienz, wenn sie in kleinen Teams arbeiten und externe Partner gezielt einbinden. Diese Praxis nimmt spürbar zu: Die Nutzung externer Unterstützung im Corporate Venture Building stieg von 41 Prozent im Jahr 2025 auf 59 Prozent im Jahr 2026 an.

Optimismus trotz „Venture-Building-Winter“

Trotz der angespannten Ressourcenlage ist die Stimmung unter den Innovationsverantwortlichen keineswegs pessimistisch. Rund zwei Drittel der Befragten gehen davon aus, dass New Business Building in den nächsten fünf Jahren wesentlich zum Wachstum und zur Stabilität ihrer Unternehmen beitragen wird.

Dass antizyklisches Handeln in dieser Phase ein Vorteil sein kann, unterstreicht Axel Deniz, CEO der Venture-Building-Unit Bosch Business Innovations, der in der Studie zitiert wird: „In Europa und den USA sehen wir einen Venture-Building-Winter, aber Bosch Business Innovations verdoppelt seine Einsätze – und das ist ziemlich außergewöhnlich.“ Die Konsequenz für Verantwortliche im DACH-Raum ist laut whataventure deutlich: Wer seine Aktivitäten jetzt schärft und liefert, baut Vorsprung auf; wer die Druckphase lediglich aussitzt, riskiert Budget und Mandat.

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