10.01.2020

Drei Strategien, um alle Generationen in die Welt des „New Work“ zu integrieren

Beim Megatrend des "New Work" wird zuerst an die Bedürfnisse der jungen Generation gedacht. Doch auch ältere Arbeitnehmer möchten von den Vorteilen der neuen Arbeitswelt profitieren und können hier einen positiven Beitrag leisten, argumentiert Hannah Sturm, Co-Founderin der Unternehmensberatung pikestorm.
/artikel/new-work-aeltere-generationen
(c) Jürgen Hammerschmid

Die zentralen Werte von New Work sind selbstständiges und sinnerfülltes Arbeiten, Teilhabe an der Gemeinschaft, sowie Freiheit und Verantwortungsbewusstsein. New Work ist demnach nicht das blinde Einführen von Home-Office und agilen Tools, sondern vielmehr eine Haltung, ein Mindset, dass gemeinsame – generationsübergreifende – Werte und Rahmenbedingungen in der Zusammenarbeit verankert.

Wie funktioniert New Work im Generationen-Mix?

Mit dem Megatrend werden neben der Digitalisierung vor allem die Anforderungen junger Generationen an die digitale Arbeitswelt in Verbindung gebracht. Allerdings befinden sich derzeit Menschen aus vier verschiedenen Generationen auf dem Arbeitsmarkt. Und die Praxis zeigt: Die Zusammenarbeit ist nicht immer einfach. Unterschiedliche Wertvorstellungen und Normen prallen aufeinander. Generationsübergreifende Zusammenarbeit bringt jedoch viele Chancen mit sich. Anhand von Austausch fördernden Maßnahmen kann dieses Potenzial entfacht werden.

Drei Initiativen, die generationsübergreifende Arbeit fördern

Daher möchte ich an dieser Stelle drei Maßnahmen und Herangehensweisen skizzieren, die eine generationsübergreifende Zusammenarbeit in der Welt des „New Work“ fördern.

  1. Eine gute Kommunikationsbasis legen

In gemeinsamen Workshops erarbeiten wir mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, wie sie zum einen selbst gerne arbeiten möchten und zum anderen im Team bestmöglich zusammenarbeiten können. Der Fokus liegt darauf zu erkennen, wie das Unternehmen altbewährte und moderne Arbeitsstile miteinander verknüpfen kann.

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Die „Drei Rs“ lauten dabei: Rahmenbedingungen, Regeln und Rollen.

  • Rahmenbedingungen: Wie sieht mein optimaler Arbeitsplatz aus? Was brauche ich/wir, um konzentriert oder kreativ zu arbeiten?
  • Regeln: Wie wollen wir uns begegnen? Wie agieren wir in Meetings? Welche Kommunikationsregeln (Respekt, Wertschätzung, etc.) möchten wir einhalten?
  • Rollen: Für was bin ich verantwortlich? Was kann ich im Team beitragen?

Häufig bemerken Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bereits nach dem ersten Ansprechen der relevanten Themenbereiche, dass sie mehr gemeinsame Werte teilen als bisher angenommen. Dadurch wird das Verständnis füreinander und ein Wir-Gefühl gestärkt.

Das Team von Pikestorm.
Das Team von Pikestorm. (c) Maria Mamaeva
  1. Mit Reverse- und Group-Mentoring voneinander lernen

Erfahrungsschatz und Know-How werden beim klassischen Mentoring von einer erfahrenen Person („Senior“) an eine unerfahrene Person („Junior“) weitergeben. In den letzten 30 Jahren haben sich jedoch die digitalen Möglichkeiten und Kommunikationsformen so rasant entwickelt wie noch nie zuvor. Dadurch haben die Juniors – allein aufgrund der Art und Weise, wie sie aufgewachsen sind – einen maßgeblichen Wissensvorsprung in Bezug auf neue Technologien.

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Durch Reverse-Mentoring können Seniors von den Kenntnissen der Jungen profitieren, ihre digitale Fitness verbessern und mehr über die Lebensumstände und Herausforderungen der Digital Natives erfahren. Das hat sehr positive Auswirkungen auf das Unternehmen. Die Erkenntnisse sind enorm und ein Arbeiten auf Augenhöhe wird verstärkt.

Mentorings können sowohl unter vier Augen als auch auf Gruppenebene stattfinden. Ein Beispiel: Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter überlegt sich, welches Wissen er oder sie gerne teilen möchte und ob es einen Mehrwert für die Kolleginnen und Kollegen bringt. Dadurch beschäftigen sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren eigenen Stärken und Interessen und vertiefen ihre Expertise, indem sie eine Mentoring-Session für ihre Kolleginnen und Kollegen aufbereiten. Oft werden hier sogenannte Soft-Skills weitergeben, zum Beispiel  Verhandlungskunst, emotionale Intelligenz, Coaching, Präsentieren, etc. Aber auch „TikTok leicht erklärt“ oder „Einführung ins Programmieren“ wird gerne besucht. Der schöne Nebeneffekt: ein positives Feedback danach steigert das Selbstbewusstsein.

  1. Potenziale nutzen und Innovationsteams formen

Heterogene Teams übertreffen homogene Teams in fast allen Bereichen, aber vor allem wenn es um das Thema Innovation geht. Daher ist es besonders wichtig, die unterschiedlichen Erfahrungen und Meinungen im Unternehmen für Innovationen bestmöglich zu nutzen. Wenn in Innovationsprozessen neue Produkte oder digitale Geschäftsmodelle entwickelt werden, ist ein richtig zusammengestelltes diverses Team unerlässlich. Gleichzeitig können interne Organisationsprozesse anhand der langjährigen Erfahrung von älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, sowie der frischen Ideen der Jungen neu gestaltet werden.

New Work ist für alle Generationen interessant

Richtig umgesetzt und begleitet, sehen wir in unserer Arbeit, wie diese Initiativen maßgeblich zu einer erfolgreichen generationsübergreifenden Zusammenarbeit im Unternehmen beitragen. Ich lade Sie ein, sich mit der Thematik näher zu beschäftigen und sich zu überlegen: Wäre der Arbeitsplatz nicht ein fruchtbarer Ort,..

…wenn die Freude an der Unterschiedlichkeit, die Diskrepanzen überragen würde?

…wenn individuelle Bedürfnisse ihren Raum bekommen, jedoch das Gruppenwohl für alle höhere Priorität hätte?

…wenn wir uns auf unsere Stärken fokussieren und voneinander lernen würden?

Egal in welchem Jahrgang man geboren wurde, mit den Werten von New Work können sich die meisten Menschen identifizieren. Aus diesem Grund halte ich es für kontraproduktiv, sich in Unternehmen sowie im öffentlichen Diskurs auf die Frage „Was brauchen die Jungen?“ zu beschränken. Die entscheidenden zwei Fragen sind: „Was brauchen die Menschen, um individuell und im Team besser arbeiten zu können?“ und „Welche Unternehmenskultur unterstützt die Bedürfnisse und Wünsche der Belegschaft?“. Das ist, worüber wir sprechen müssen.


Über die Autorin

Hannah Sturm ist Co-Founder der Unternehmensberatung pikestorm. Sie begleitet Unternehmen bei der Einführung und Umsetzung neuer Arbeitsweisen, indem sie die Fähigkeiten aller Generationen im Betrieb nutzt. Hannah ist Lektorin an der FH Krems und seit vielen Jahren in der Wiener Startup-Branche aktiv (ehemalig CONDA, Austrianstartups).


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Mikko Hyppönen im Rahmen der TEDAI Vienna 2026. | © TEDAI Vienna / Robert Leslie

Mikko Hyppönen zählt seit drei Jahrzehnten zu den bekanntesten Stimmen der Cybersecurity-Szene. Seit Kurzem gilt sein Arbeitsalltag aber nicht mehr Viren und Hackern, sondern Drohnen: Der Finne ist Chief Research Officer beim Helsinkier Counter-Drone-Unternehmen Sensofusion, das militärische Drohnen aufspürt und abwehrt, unter anderem in der Ukraine und im Nahen Osten. Brutkasten hat Hyppönen am Rande der TEDAI Vienna 2026 in der Hofburg getroffen. Ein Gespräch über die Parallelen zwischen Malware und Kampfdrohnen, autonome Waffen, den „Black October“ der KI-Sicherheitslücken und die Frage, warum chinesische Open-Source-Modelle für Europa derzeit die privatere Wahl sind.


brutkasten: Sie gelten als einer der angesehensten Cybersecurity-Experten weltweit. Warum sind Sie in die Drohnenabwehr gewechselt?

Mikko Hyppönen: Die Antwort ist sehr einfach: Es herrscht Krieg in Europa. Ich habe mein ganzes Leben auf Cyber geschaut. Cyber hat sich von Teenagern, die zum Spaß Viren schreiben, zu organisierter Kriminalität, Cyberkrieg, Spionage und staatlichen Operationen entwickelt. Cyber spielt natürlich auch im Krieg eine Rolle, Russland hat der Ukraine schon dreimal mit Cyberangriffen den Strom abgedreht. Aber wenn man fragt, was den Ukraine-Krieg wirklich auszeichnet, dann ist es nicht Cyber, sondern es sind Drohnen. Ich habe es als meine Pflicht gesehen, die Fähigkeiten, die ich über drei Jahrzehnte im Cyber-Bereich gesammelt habe, in die Drohnenabwehr einzubringen.

Was lässt sich von der Cyberabwehr auf die Drohnenabwehr übertragen?

Es gibt viele Ähnlichkeiten, aber auch viele Unterschiede. In beiden Fällen versucht man, etwas zu entdecken, das nicht entdeckt werden will. Bei Cyberangriffen sammelt man ein Sample, analysiert es, baut eine Signatur, erstellt eine Datenbank und schickt die Updates an alle Nutzer weltweit. So funktionieren Antivirenprogramme. Bei Drohnen ist es dasselbe: Wir zeichnen den Funkverkehr militärischer Drohnen auf, dekodieren die Protokolle, bauen Erkennungssignaturen und schicken die Updates an alle Kunden, die unsere Hardware einsetzen.

Wir kaufen Panzer, was keinen Sinn ergibt, wenn künftige Kriege so aussehen wie in der Ukraine oder im Nahen Osten.

Bei Drohnen ohne Funkverbindung, etwa Glasfaserdrohnen mit einem Kabel zwischen Pilot und Drohne oder Drohnen, die autonom Koordinaten abfliegen und wie eine Rakete einschlagen, nutzen wir andere Sensoren: Kameras, Radar, Akustik. Und in beiden Welten gilt: Sobald der Gegner merkt, dass er erkannt wird, verändert er sich, und man steht wieder am Anfang. Es ist ein Katz-und-Maus-Spiel. Ich musste viel lernen, aber es gefällt mir. Übrigens gibt es noch eine Gemeinsamkeit zwischen altem und neuem Job: In beiden Fällen waren die meisten Gegner, gegen die ich gekämpft habe, Russen.

Wie funktioniert die Abwehr konkret?

Sobald wir wissen, wo die Drohne ist, können wir sie bekämpfen. Bei funkgesteuerten Drohnen stören wir das Signal: Wir kennen die Frequenzen und Protokolle und senden ein stärkeres Signal zwischen Pilot und Drohne. Das machen wir seit Jahren. Ist die Drohne nicht funkgesteuert, braucht es andere Lösungen. Wir forschen intensiv an elektromagnetischen Impulsen, also künstlichen Blitzen, die die Elektronik der Drohnen zerstören. Wir arbeiten an Lasern, an klassischen Geschützen mit unserer Zielerfassung, und wir haben eine eigene Drohnenfabrik in Containergröße, die kleine Abfangdrohnen baut. Die fliegen 380 Kilometer pro Stunde und treffen die großen gegnerischen Drohnen in der Luft.

„Das ist die Grenze, die wir nicht überschreiten sollten. Die Russen haben sie bereits überschritten.“

Gegen Jet-Drohnen funktioniert das nicht. Unsere Abfangdrohnen erreichen heute etwa zwei Kilometer Höhe, das reicht für Drohnen mit Verbrennungsmotor. Jets fliegen auf sieben Kilometern und verhalten sich eher wie Marschflugkörper. Die bekämpft man mit Raketen und Kampfjets. Aber das ist extrem asymmetrisch: Drohnen sind billig, und man kann es sich nicht leisten, sie dauerhaft mit teuren Raketen abzuschießen. Wir brauchen neue Lösungen, und daran denken wir gerade.

Es heißt oft, die Ukraine sei zu Innovation gezwungen und die NATO-Staaten könnten von ihr lernen. Stimmt das?

Absolut. Wir haben ein Büro in Kiew, unsere Leute aus Helsinki sind ständig vor Ort und testen mit verschiedenen Teilen der ukrainischen Streitkräfte. Dieser Krieg ist anders als alles, was wir bisher gesehen haben. 70 bis 80 Prozent der Verluste gehen auf Drohnen zurück. Wenn das stimmt, müsste man meinen, dass auch 80 Prozent der Verteidigungsausgaben in die Drohnenabwehr fließen. Tatsächlich ist es wohl eher ein Prozent. Weltweit denken wir noch in den Kategorien des alten Krieges. Wir kaufen Panzer, was keinen Sinn ergibt, wenn künftige Kriege so aussehen wie in der Ukraine oder im Nahen Osten.

Welche Szenarien kommen auf uns zu?

Wir können vor allem bei den Russen erwarten, dass sie immer stärker auf vollständig autonome Waffen setzen, die die Entscheidung zu töten selbst treffen. Das ist die Grenze, die wir nicht überschreiten sollten. Die ukrainischen Soldaten, mit denen ich spreche, sagen mir, dass sie diese Grenze nicht überschreiten werden, sie wollen immer einen Menschen in der Entscheidung behalten. Die Russen haben sie bereits überschritten. Sie haben Zugang zu westlichen Chips, auch von Nvidia, haben sie in Langstreckendrohnen verbaut und damit Menschen getötet, ohne dass ein Mensch beteiligt war. Die New York Times hat vor zwei Monaten die Hardware auseinandergenommen und den Code dekodiert. Diese Drohnen haben Zivilisten getötet.

Worin liegt der Vorteil einer autonomen Drohne?

Das ist aus Sicht des Angreifers klar. Der Schwachpunkt jeder Drohne ist die Verbindung zwischen Pilot und Drohne. Funk kann man stören, ein Glasfaserkabel kann man durchtrennen. Also nimmt man die Verbindung weg, und damit den Piloten. Dann gibt es nichts mehr, das man unterbrechen kann. Logisch betrachtet ergibt der Schritt zu autonomen Waffen Sinn. Aber ich glaube, alle Menschen würden zustimmen, dass es eine schlechte Idee ist, Killerroboter zu bauen. Genau das sind sie: Maschinen, deren Zweck es ist, Menschen zu töten, und die diese Entscheidung selbst treffen.

Bisher haben wir das nur bei Flugdrohnen gesehen. Stellen Sie sich tausend Bodendrohnen vor, die über die Grenze kommen und nach Menschen suchen. Das wäre das Albtraumszenario, und die Technologie dafür existiert heute. Es will sie nur niemand bauen, und wir hoffen, dass das so lange wie möglich so bleibt. Ich muss betonen: Wir bauen ausschließlich Systeme zur Abwehr. Wir haben keine Drohnen, die Menschen töten. Wir töten Drohnen, nicht Menschen. Wir schützen Menschen, das ist unsere Mission.

Auf der TEDAI-Bühne sprechen Sie über KI und Cybersecurity. Was ist Ihre Botschaft?

Das erste Mal habe ich 1983 über künstliche Intelligenz gelesen, da war ich 13. Ich habe mein ganzes Leben auf die Systeme gewartet, die wir heute haben. Wie bei jeder technologischen Revolution bekommen wir große Vorteile und große Probleme. In der Cybersecurity ist die Lage gerade richtig schlecht. Wir nennen diesen Monat den „Black October“, weil die Zahl der entdeckten Sicherheitslücken in den letzten 30 Tagen explodiert ist. Gefunden werden sie von den Frontier-AI-Labs, Menschen kommen da nicht mehr mit. Und es sind nicht nur Kriminelle, die KI für Angriffe nutzen. Es gibt Dutzende Fälle, in denen KI-Systeme selbst ausgebrochen sind, viel mehr, als öffentlich bekannt ist.

„China ist im Moment überraschenderweise privater als die amerikanischen Optionen.“

Meine Botschaft ist: Programmieren verändert sich. Der Grund, warum Ihr Windows oder Mac gehackt werden kann, ist, dass ein Mensch den Code geschrieben hat. Menschen machen Fehler, Fehler im Code werden zu Bugs, Bugs in vernetzten Systemen zu Sicherheitslücken. Die Lösung ist offensichtlich: Man nimmt den Menschen raus. Genau das passiert gerade. Künftig wird aller Code von Maschinen geschrieben, und Maschinen werden viel schneller besser als menschliche Programmierer. Irgendwann haben wir fehlerfreien Code, und es gibt keine Schwachstellen mehr, die Angreifer ausnutzen können. Bis dahin wird es aber eine sehr holprige Fahrt.

Wie hat sich das Verhältnis zwischen Angreifern und Verteidigern im KI-Zeitalter verschoben?

Die Reaktionszeit ist verschwunden. Früher hatte der Verteidiger Zeit: Eine Schwachstelle wurde gemeldet, man konnte einen Fix entwickeln und die Systeme patchen. Dieses Fenster ist inzwischen so klein, dass es keine Rolle mehr spielt.

Europa hat keinen Zugang zu den besten Modellen. Was bedeutet das geopolitisch?

Als Europäer ist die Lage ziemlich traurig. Es wird diskutiert, ob man die KI-Forschung wegen der Risiken bremsen sollte. Die USA bremsen, China überlegt. Europa muss nicht bremsen, weil wir gar keine Frontier-Labs haben. Der einzige echte Lichtblick sind Open-Source-Frontier-Modelle. Die können wir lokal betreiben, ohne Erlaubnis von irgendjemandem, auf unseren eigenen Systemen. Kritische Daten müssen wir nicht nach Kalifornien schicken. Ironischerweise bekommen wir mehr Privatsphäre und Sicherheit von offenen Systemen, und alle offenen Systeme sind chinesisch. Modelle wie GLM oder Kimi kann man vom Internet trennen und den Code prüfen. Selbst wenn irgendwo eine Hintertür versteckt wäre, könnte sie keine Daten abziehen. Mit Claude, Gemini, GPT oder Grok geht das nicht, die müssen online sein, und die Daten gehen in die USA. China ist im Moment überraschenderweise privater als die amerikanischen Optionen.

Hat Europa das KI-Rennen verloren?

Wir können hoffen, aber ich sehe wenige Anzeichen dafür. Interessant ist allerdings, dass ein großer Teil des Trainings und der Inferenz in Europa stattfindet, weil hier so viele Rechenzentren gebaut werden, vor allem in Nordeuropa mit billigem Strom und kaltem Klima. Google baut riesige Rechenzentren in Finnland, Nebius hat sein größtes Rechenzentrum in Mäntsälä. Ein Teil der KI-Revolution passiert also in Europa. Leider ist es der Billiglohn-Teil der Wertschöpfungskette. Aber immerhin etwas.

Haben Sie als 13-Jähriger eine Zukunft wie diese erwartet?

Ich habe darauf gehofft. Es hat viel länger gedauert, als ich dachte, alle haben schon vor 20 Jahren auf solche Systeme gewartet. Diese Revolution baut auf der Internet-Revolution auf: Vor dem Internet war alles Wissen auf Papier. Heute ist alles Daten, und wir haben auch das alte Wissen digitalisiert, Bücher, Filme, Radio, mit dem die Modelle jetzt lernen. Wir leben in aufregenden Zeiten. Aufregend und beängstigend zugleich, genau so, wie ich es mag.

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Drei Strategien, um alle Generationen in die Welt des „New Work“ zu integrieren

Die zentralen Werte von New Work sind selbstständiges und sinnerfülltes Arbeiten, Teilhabe an der Gemeinschaft, sowie Freiheit und Verantwortungsbewusstsein. New Work ist nicht das blinde Einführen von Home-Office und agilen Tools, sondern vielmehr eine Haltung, ein Mindset, dass gemeinsame – generationsübergreifende – Werte und Rahmenbedingungen in der Zusammenarbeit verankert. In gemeinsamen Workshops erarbeiten wir mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, wie sie zum einen selbst gerne arbeiten möchten und zum anderen im Team bestmöglich zusammenarbeiten können. Richtig umgesetzt und begleitet, sehen wir in unserer Arbeit, wie diese Initiativen maßgeblich zu einer erfolgreichen generationsübergreifenden Zusammenarbeit im Unternehmen beitragen.

AI Kontextualisierung

Welche gesellschaftspolitischen Auswirkungen hat der Inhalt dieses Artikels?

Leider hat die AI für diese Frage in diesem Artikel keine Antwort …

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Die zentralen Werte von New Work sind selbstständiges und sinnerfülltes Arbeiten, Teilhabe an der Gemeinschaft, sowie Freiheit und Verantwortungsbewusstsein. New Work ist nicht das blinde Einführen von Home-Office und agilen Tools, sondern vielmehr eine Haltung, ein Mindset, dass gemeinsame – generationsübergreifende – Werte und Rahmenbedingungen in der Zusammenarbeit verankert. In gemeinsamen Workshops erarbeiten wir mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, wie sie zum einen selbst gerne arbeiten möchten und zum anderen im Team bestmöglich zusammenarbeiten können. Richtig umgesetzt und begleitet, sehen wir in unserer Arbeit, wie diese Initiativen maßgeblich zu einer erfolgreichen generationsübergreifenden Zusammenarbeit im Unternehmen beitragen.

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Die zentralen Werte von New Work sind selbstständiges und sinnerfülltes Arbeiten, Teilhabe an der Gemeinschaft, sowie Freiheit und Verantwortungsbewusstsein. New Work ist nicht das blinde Einführen von Home-Office und agilen Tools, sondern vielmehr eine Haltung, ein Mindset, dass gemeinsame – generationsübergreifende – Werte und Rahmenbedingungen in der Zusammenarbeit verankert. In gemeinsamen Workshops erarbeiten wir mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, wie sie zum einen selbst gerne arbeiten möchten und zum anderen im Team bestmöglich zusammenarbeiten können. Richtig umgesetzt und begleitet, sehen wir in unserer Arbeit, wie diese Initiativen maßgeblich zu einer erfolgreichen generationsübergreifenden Zusammenarbeit im Unternehmen beitragen.

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Welche Relevanz hat der Inhalt dieses Artikels für mich als Innovationsmanager:in?

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