Neues Konzept, neues Logo – AustrianStartups wird „generalüberholt“
AustrianStartups will sich schärfer abgrenzen, klarer definieren und vor allem: "Entrepreneurship in Österreich auf den gleichen Stellenwert bringen, wie Skifahren".
Die Ski-Symbolik im Titelbild, das das neue AustrianStartups-Logo zeigt, zieht Managing Director Markus Raunig auch bei seiner Zielsetzung durch: „Entrepreneurship soll in Österreich den gleichen Stellenwert bekommen, wie Skifahren. Das beginnt beim Schulskikurs und geht bis zu Stars von globalem Rang, die im Land viel Anerkennung genießen, wie Anna Veith und Marcel Hirscher“. Das Ziel wäre damit klar (und dabei zwar in der Formulierung, nicht aber im Inhalt neu). Weniger klar war bislang aber etwas anderes: „Wenn ich frage, was AustrianStartups eigentlich tut, bekomme ich von den Leuten sehr viele verschiedene Antworten“, erzählt Raunig. Man wolle aber kein „Lückenfüller“ sein. „Wir haben daher beschlossen in uns zu gehen und zu fragen: Wo wollen wir in Zukunft hin?“ Herausgekommen sei ein neuer strategischer Fokus und einiges mehr. Quasi eine Generalüberholung.
„Wir sind keine Interessensvertretung und kein Verband.“
„inspire – connect – change“
Den neuen Fokus umreißt Raunig mit drei Begriffen: „Inspiration, Vernetzung und Veränderung, oder als englische Buzzwords: inspire – connect – change“, das sei das neue Motto (das auch im neuen Logo enthalten ist). Denn es sei auch klar geworden, wie man nicht wahrgenommen werden will. „Wir sind keine Interessensvertretung und kein Verband. Von denen gibt es in Österreich schon zu viele. Wir wollen als unabhängiger Think Tank nicht einfach nur Meinungsverstärker dessen sein, was die Startups gerne hätten“. Stattdessen wolle man neue Communities erschließen und mehr Leute erreichen.
Markus Raunig im Video-Interview zur neuen Ausrichtung:
Hinter den Buzzwords
Raunig macht auch konkretere Angaben, was hinter den „Buzzwords“ stehen soll. „Österreich gilt ja als Raunzerland. Das ist eigentlich eine gute Basis. Probleme werden erkannt. Mit unserem Ziel ‚inspire‘ wollen wir den entrepreneurial spirit in Österreich verstärken und Menschen dazu bringen, sich zu denken: ‚Vielleicht kann ich das lösen‘.“, sagt der AustrianStartups-Chef. In Punkto Vernetzung – „connect“ – sei man mit mehreren Event-Reihen bereits sehr gut aufgestellt. „Es gilt nun, mehr Leute hereinzubringen, etwa auch Vertreter politischer Institutionen“. Man werde zudem eine eigene Event-Reihe für Later-Stage-Startups starten, denn: „Der Stammtisch ist mittlerweile sehr early stage“.
Das AustrianStartups-Team:
(c) AustrianStartups:
Großprojekt: Austrian Startup Monitor
Und bei Buzzword Nummer 3 – „change“ – ginge es darum, als „daten- und faktenorientierter Think Tank“, konkrete Empfehlungen an Politik uns Institutionen abzugeben, wie die Situation für Entrepreneurship in Österreich tatsächlich verbessert werden kann. Hierzu gibt es auch bereits ein erstes großes Projekt: Den Austrian Startup Monitor. Dieser ist ein gemeinsames Forschungs-Projekt von AustrianStartups, AIT und WU Gründunszentrum. Dabei sind österreichische Startups angehalten, bis 8. April an einer Befragung teilzunehmen. Durch die Involvierung von zahlreichen großen öffentlichen Institutionen (Wirtschaftsministerium, Infrastrukturministerium, FFG, AWS, IV, WKO, WKW, Wirtschaftsagentur, Rat für Forschung & Technologieentwicklung) sei gesichert, dass diese Daten nur einmal jährlich erhoben werden müssen und auch direkten Einfluss auf politische Entscheidungsfindung haben.⇒ Zur Befragung
Was CEOs von der Gen Z lernen können: Reverse Mentoring als Innovationsmotor der Zukunft
Die Halbwertszeit von Wissen schrumpft rasant in einer Zeit, in der Wandel schneller passiert, als Erfahrung aufgebaut wird, dreht Reverse Mentoring die klassische Lernhierarchie um. Eine Spurensuche zwischen Machtgefällen und dem Mut zum Nichtwissen.
Was CEOs von der Gen Z lernen können: Reverse Mentoring als Innovationsmotor der Zukunft
Die Halbwertszeit von Wissen schrumpft rasant in einer Zeit, in der Wandel schneller passiert, als Erfahrung aufgebaut wird, dreht Reverse Mentoring die klassische Lernhierarchie um. Eine Spurensuche zwischen Machtgefällen und dem Mut zum Nichtwissen.
Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.
Wir leben in einer paradoxen Arbeitswelt: Führungskräfte werden für ihr über Jahrzehnte angesammeltes Wissen bezahlt doch exakt dieses Erfahrungswissen kann angesichts rasanter technologischer und kultureller Umbrüche zum blinden Fleck werden. Genau hier setzt eine Methodik an, die traditionelle Rollenbilder auf den Kopf stellt: Reverse Mentoring.
Ines Hanusch, Gründerin der Reverse-Mentoring-Agentur bond & grow, begleitet Unternehmen und Politik bei diesem Paradigmenwechsel. Für sie ist der Kerngedanke simpel, aber radikal: „Beim klassischen Mentoring lernt die Jüngere von der Erfahreneren. Beim Reverse Mentoring ist es umgekehrt: Die Führungskraft sitzt in der Lernenden-Position gezielt, strukturiert und vor allem nicht nebenbei.“
Kein Kaffeetratsch und keine Therapie
Doch was genau ist Reverse Mentoring in der Praxis? Hanusch wird nicht müde zu betonen, was es nicht ist: Es sei kein lockeres Kaffeegespräch, kein Coaching mit einer einzigen Zielvorgabe und schon gar keine Therapie. Auch der oft gehörte Einwand, man könne sich doch einfach mit den eigenen Kindern austauschen, greift für die Expertin ins Leere: „Mit den eigenen Kindern teile ich eine Sozialisation, ein Machtgefälle, ob ich will oder nicht.
Das Kind wird mir vieles nicht sagen, und ich werde vieles nicht hören wollen.“ Wahre Wirkung entstehe erst durch psychologische Sicherheit ohne persönliche Verstrickung eine Atmosphäre, in der ein junger Mensch kein Interesse daran hat, zu gefallen, sondern ehrlich zu sein.
Der Blick von innen: Reibung als Chance
In klassischen Organisationen verhindert die Hierarchie oft genau jenen Raum der psychologischen Sicherheit, in dem ungefiltert und ohne Angst vor Konsequenzen gesprochen werden kann. Ines Hanusch beschreibt das systematische Dilemma eindrücklich: Je weiter Führungskräfte auf der Karriereleiter nach oben klettern, desto mehr manifestiert sich die Angst vor Inkompetenz und Statusverlust. „Wenn Top-Entscheider:innen plötzlich von jemandem lernen, der dreißig Jahre jünger ist, entsteht unweigerlich intensive Emotion, Irritation und Reibung“ – doch exakt in diesen Momenten verankert sich laut Hanusch der größte Lerneffekt.
Wie sich dieser Rollentausch in der Realität anfühlt, schildert eine 21-jährige Mentorin, die im Rahmen von bond & grow Top-Entscheider:innen begleitet. Kristin Barnowsky sieht in ihrer Aufgabe eine enorme Verantwortung: Für sie bedeutet Reverse Mentoring, erfahrenen Führungskräften neue Perspektiven mit auf den Weg zu geben und dabei auch hin und wieder Reibung zu erzeugen“. Nervosität vor dem ersten Aufeinandertreffen ist keine Seltenheit, wie sie verrät. Ihr persönlicher mentaler Trick für das erste Meeting? „Ich stelle mir einfach vor, dass die Person mich bereits mag und ich sie auch. Dadurch gehe ich wesentlich natürlicher, authentischer und positiver in das Gespräch.“
Die größte Herausforderung im laufenden Prozess ist für sie das Gespür dafür, wie tief man in die Glaubenssätze des Mentees eindringen darf. Wenn auf Mentee-Seite Widerstand entsteht, stecke dahinter oft eine unbewusste Angst; etwa das Gefühl, nicht gehört oder gesehen zu werden. Es erfordere Empathie und präzises Timing, unangenehme Themen anzusprechen, ohne die Führungskraft emotional zu überfordern, erklärt die 21-Jährige.
Für wen das Konzept geeignet ist – und wann es scheitert
Die Zahlen sprechen für sich, doch Reverse Mentoring ist kein Selbstläufer. Laut Hanusch eignet es sich primär für Führungskräfte, die Nichtwissen als Startpunkt und nicht als Schwäche betrachten. In hierarchisch geprägten Unternehmen erfordere das immense Größe. „Statusverlust berührt das Selbstbild direkt, und das ist unbequem“, analysiert Hanusch. Viele Führungskräfte fürchten den Moment, in dem sie erkennen müssen, dass jemand, der viele Jahre jünger ist, über entscheidendes Know-how verfügt – sei es über moderne Arbeitskulturen, neue Konsumgewohnheiten oder schlicht den Umgang mit Unsicherheit in Krisenzeiten.
Wann also scheitert Reverse Mentoring? Die Expertin zieht eine klare Grenze: „Ich rate ab, wenn Unternehmen Reverse Mentoring als Imagemaßnahme einsetzen wollen, ohne wirkliche Bereitschaft, etwas zu verändern.“ Ohne intrinsische Motivation beider Seiten, einen geschützten Rahmen und professionelles Matching wird das Format zur reinen Simulation.
Innovation durch unbefangenes Denken
Wenn die Rahmenbedingungen jedoch stimmen, entpuppt sich Reverse Mentoring als machtvoller Innovationsmotor. In vielen Branchen sind junge Menschen näher an der Zielgruppe oder stellen diese gar selbst dar. Sie spüren kulturelle Trends früher und besitzen den Mut, Unbequemes auszusprechen. Kristin Barnowsky erlebt das regelmäßig in ihren Mentoring-Sessions, etwa wenn es um künstliche Intelligenz, Automatisierung von Workflows oder den Einsatz von Social Media geht. Doch der tiefere Wert liegt oft jenseits der Technologie: Es geht um das Hinterfragen erstarrter Prozesse. „Oft sehen die Dinge, die uns Sorgen machen, nur für uns so aus; aus einer anderen Perspektive sind sie plötzlich Chancen für innovative Veränderungen“, resümiert die Mentorin.
Letztlich profitiert nicht nur die Führungskraft auch die jungen Mentor:innen wachsen, bauen sich ein Netzwerk auf und erleben direkte Selbstwirksamkeit. Die wichtigste Frage für Ines Hanusch: „Was, wenn du von denen lernst, die bisher nicht gefragt wurden? Es tut manchmal weh, sich spiegeln zu lassen. Aber nur so entsteht Fortschritt.“ In einer Wirtschaft, die händeringend nach Fachkräften und neuen Wegen sucht, könnte die Bereitschaft, vom Nachwuchs zu lernen, bald über die Existenz von Unternehmen entscheiden. Oder wie Ines Hanusch sagt: „Wer heute keine Kultur des gegenseitigen Lernens etabliert, verliert morgen den Anschluss bei existenziellen Themen wie Mitarbeiterbindung und Innovation.“
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