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11.12.2019

Nachfolge in Familienunternehmen: Wenn Kinder ihre Eltern „enttäuschen“

Bei der Nachfolge in Familienunternehmen gibt es für Kinder und Eltern eine Vielzahl an emotionalen Herausforderungen zu bewältigen. Wir haben mit dem Philosophen Michael Bordt darüber gesprochen, wie sich Kinder auf die Übernahme des elterlichen Betriebs vorbereiten können und warum eine "Enttäuschung" durchaus positiv sein kann.

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Ein Großteil der österreichischen KMU sind familiengeführte Betriebe. Neben der Fähigkeit, den Betrieb ins digitale Zeitalter zu überführen, müssen Familienunternehmer in der Lage sein, die Generationennachfolge zu regeln. Die Frage, ob die Kinder den elterlichen Betrieb übernehmen, kann über Sein oder Nichtsein entscheiden. Auf Kindern und Eltern lastet enormer Druck. Für beide Seiten ist es oftmals schwer, ihre Bedürfnisse offen zu artikulieren.

Michael Bordt, Vorstand des Instituts für Philosophie und Leadership der Hochschule für Philosophie in München, berät Familienunternehmen bei der Generationennachfolge. Im Interview spricht er darüber, wie sie diese Herausforderung bewältigen können und warum eine Enttäuschung durchaus etwas Positives sein kann.

Über Michael Bordt

Michael Bordt ist Vorstand des Instituts für Philosophie und Leadership der Hochschule für Philosophie in München. Das Institut veranstaltet zweimal jährlich eine einwöchige Akademie für junge Menschen, die sich auf eine spätere Tätigkeit als Führungskraft vorbereiten wollen. Zudem ist Bordt Autor des Besteller-Buches “Die Kunst seine Eltern zu enttäuschen. Vom Mut zum selbstbestimmten Leben”, erschienen im Sandmann-Verlag.

Welche Herausforderungen müssen Kinder und Eltern in Familienunternehmen bewältigen?

Bordt: Für die Kinder von Familienunternehmern stellt sich zunächst die schwierige Frage, ob sie sich ein Leben vorstellen können, in dem der Vater nicht nur der Vater und die Mutter nicht nur die Mutter, sondern auch der Chef oder die Chefin ist. Mit all den Schwierigkeiten, die Kinder im Erwachsenwerden mit ihren Eltern haben, bringt dies zusätzliche Spannungen mit sich. Unternehmerkinder müssen sich in einem längeren Prozess im Klaren werden, ob es ihr innerer Wunsch ist, den elterlichen Betrieb zu übernehmen.

Welche Herausforderungen ergeben sich in der Generationenfolge?

Bordt: Am Institut für Philosophie und Leadership in München greifen wir genau diese Fragestellung auf und begleiten in Kursen Eltern und Kinder von familiengeführten Betrieben. Wir unterstützen sie dabei, eine Antwort auf die Frage zu finden, wie sie ihr zukünftiges Leben gestalten wollen. Söhne und Töchter von Familienunternehmen sollen durch unsere Begleitung am Ende eine selbstbestimmte Entscheidung treffen können, ob sie das elterliche Unternehmen weiterführen wollen oder nicht.

Welche Erfahrungen haben Sie im Rahmen dieser Begleitungen gemacht?

Bordt: Die Motivlage der jüngeren Generation kann sehr zwiespältig sein. Einerseits gibt es Kinder, die klar artikulieren, dass sie kein Mosaikstein in der Lebensplanung ihrer Eltern sein wollen. Andererseits gibt es Kinder, die ihre Eltern nicht enttäuschen wollen. Sie denken, dass es den Vater oder die Mutter todunglücklich machen würden, wenn sie das Unternehmen nicht übernehmen. Meist haben sie Angst, die Liebe ihres Vaters oder ihrer Mutter zu verlieren.

Durch unsere Kurse wollen wir sie anleiten, ihre Bedürfnisse klar zu formulieren. Sie sollen am Ende in der Lage sein, sich selbst eine Antwort zu geben, wie sie ihr Leben gestalten wollen. Sofern der Wunsch besteht, den elterlichen Betrieb zu übernehmen, lernen sie in die Rolle des Familienunternehmers hineinzuwachsen. Bei der Generationennachfolge müssen nicht nur juristische Formalitäten, sondern auch menschliche Gefühle geklärt werden.

Wie bereiten Sie Kinder und Eltern auf die Generationennachfolge vor?

Bordt: Zunächst werden separate Gespräche mit den Kindern und den Eltern geführt, um die Ausgangslage kennenzulernen. In einem zweiten Schritt absolvieren sie einen einwöchigen Kurs, in dem sie Methoden der Selbstwahrnehmung lernen – unter anderem mit Yoga und Meditation. Ziel ist es, einen Blick auf sich selbst zu werfen. Am Ende dieser Phase sollen sie ein Verständnis dafür bekommen, was es heißt, glücklich im Leben zu werden. In der dritten Phase treffen wir die Familien alle sechs Wochen, um zu sehen, wie sie mit der Generationennachfolge umgehen.

Wie können ältere Generationen lernen loszulassen?

Bordt: Ein weiterer Schlüssel für einen guten Nachfolgeprozess ist, dass der Gründergeneration, also den Eltern, deutlich wird, dass sie für ihr Leben nach der Übergabe eine neue Perspektive entwickeln müssen. Für viele Familienunternehmer ist dies durchaus eine große Herausforderung. Meist haben sie in ihrem Leben nichts anderes gemacht als das Unternehmen aufzubauen. Ihnen muss vermittelt werden, dass man auch im hohen Alter sich neue Perspektiven und Aufgaben schaffen kann. Daran müssen die Kinder manchmal mitarbeiten. Es geht nicht, einfach nur zu sagen: Die Eltern müssen weg.

Sie haben das Buch “Die Kunst, die Eltern zu enttäuschen” geschrieben. Darin vertreten Sie die These, dass wir für ein selbstbestimmtes Leben eine “robuste Verletzbarkeit” an den Tag legen müssen. Das bedeutet in weiterer Folge, dass wir lernen, mit Enttäuschungen umzugehen. Müssen Kinder, die das Familienunternehmen nicht übernehmen wollen, ihre Eltern enttäuschen?

Bordt: Ich versuche in dem Buch ein positives Verständnis von Enttäuschungen darzulegen. Dabei zeige ich auf, dass mit jeder Enttäuschung auch eine Täuschung wegfällt. Es kommt darauf an, dass Kinder sowie die Eltern ein ehrliches und authentisches Bild von sich selbst abgeben. Sofern darüber reflektiert wird, klappt dies in der Regel auch.

Wir haben an unserer Akademie eine Tochter eines großen deutschen Familienunternehmens begleitet. Sie hätten den letzten Schliff abbekommen sollen, um die Generationennachfolge anzutreten. In der einwöchigen Selbstfindung hat sie sich allerdings dazu entschieden, ihren Kindheitstraum weiterzuverfolgen und Balletttänzerin zu werden. Am Ende hat sie unter Tränen ihren Eltern gesagt, dass sie das Unternehmen nicht übernehmen möchte. Ihre Mutter meinte schlussendlich, dass sie es schon länger spürte, dass ihre Tochter im tiefsten Innern einen ganz anderen Wunsch verfolgt. Beide Seiten haben offen kommuniziert und am Ende ist die Täuschung weggefallen.

=> Leadership der Hochschule für Philosophie in München

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Der eigentliche Lizenzierungsprozess mit der FMA war naturgemäß intensiv und hat sich über einen Zeitraum von rund neun Monaten erstreckt. Wir haben jedoch bereits deutlich davor mit dem Aufbau der lokalen Gesellschaft, der Infrastruktur sowie aller compliance-relevanten Agenden begonnen. Obwohl es die Lizenz seit rund 25 Jahren gibt, haben erst zwei Marktteilnehmer diesen Prozess durchschritten. Die größte Herausforderung bestand darin, die Fülle an Informationen über die eigene Organisation, Prozesse und geplanten Produkte so aufzubereiten, dass sie den hohen Anforderungen der FMA entsprechen und ein klares, transparentes Bild vermitteln. Dabei steht man grundsätzlich auch immer unter einem gewissen Zeitdruck. Unsere Mitarbeiter:innen haben hier eine sehr gute Arbeit geleistet.

Rückblickend war der Prozess zwar anspruchsvoll, aber immens wertvoll. Er hat dazu beigetragen, unsere europäischen Strukturen weiter zu professionalisieren. Die E-Geld-Konzession ist eine wichtige Grundlage für die nächste Phase der Expansion unseres Geschäfts in Europa.

Warum hat Bybit die EMI-Lizenz ausgerechnet in Österreich beantragt? Länder wie Litauen oder Luxemburg gelten in Europa als die klassischen Standorte für E-Geld-Institute.

Wien ist für uns der Standort unserer EU-Zentrale. Von hier aus decken wir MiCAR, E-Geld und MiFID ab. Uns war wichtig, einen Standort mit einem europaweit respektierten Regulator zu wählen. Die FMA bietet dabei die perfekte Balance: streng in der Aufsicht, was für eine Organisation wie uns, die weltweit auf Compliance ausgerichtet ist, kein Problem, sondern ein Vorteil ist, und gleichzeitig kommunikativ, pragmatisch und effizient im Austausch. Wien ist zudem ein zentraler Standort in Europa mit attraktiver Infrastruktur und hoher regulatorischer Kompetenz. Von hier aus können wir langfristige europäische Strukturen aufbauen, mit einem verlässlichen Partner vor Ort, und unser Geschäft in den Märkten ganz Europas steuern.

Die FMA gilt als strenge Aufsicht. Wie erleben Sie die Zusammenarbeit im Vergleich zu anderen Jurisdiktionen, in denen Bybit tätig ist?

Eine strenge Aufsicht ist aus unserer Sicht kein Nachteil. Ganz im Gegenteil: Wenn man langfristig in einem regulierten europäischen Markt tätig sein möchte, ist Klarheit darüber, welche Anforderungen gelten, ein wesentlicher Vorteil. Unsere Erfahrung ist, dass die Zusammenarbeit mit Aufsichtsbehörden naturgemäß intensiv und detailliert ist, und das erwarten wir auch. Wir sehen Regulierung nicht als einmalige Eintrittshürde, sondern als laufenden Prozess, der sehr wichtig für die gesamte Branche ist. Die FMA sehen wir als eine durchaus fordernde, aber vor allem als eine sehr kompetente Behörde, die auch einen sehr guten Ruf in Europa genießt.

In der Aussendung zur Lizenz heißt es, konkrete Termine für die Produkteinführung würden in Kürze bekannt gegeben. Können Sie schon konkreter werden: Welche Dienste starten zuerst, und wann rechnen Sie mit dem Marktstart in Österreich und im restlichen EWR?

Die konkreten Produktneuerungen, Marktstart und Rollout-Phasen werden wir, wie versprochen, zeitnah kommunizieren. Was wir jedoch jetzt bereits sagen können: Unser Ziel ist es, die neue Lizenz schrittweise für den Ausbau eines umfassenderen Payment-Angebots in Europa zu nutzen. Wir haben bereits um das Passporting der Lizenz für den EWR angesucht. Das kann einige Zeit in Anspruch nehmen, da die relevanten nationalen Behörden in Europa dies bestätigen müssen. Wir verfolgen dabei bewusst einen stufenweisen Ansatz, können aber bereits jetzt sagen: Bybit.eu wird bald viel mehr sein als eine reine Krypto-Plattform und wird sich zu einer universellen Finanzlösung entwickeln.

Die Bybit Card ist in Europa bereits verfügbar. Was ändert sich durch die EMI-Lizenz konkret für das Kartenprogramm? Wird die Bybit Payments GmbH die Kartenausgabe künftig selbst übernehmen?

Die Bybit Card wird auch in Zukunft eines unserer zentralen Produkte bleiben. Zum jetzigen Zeitpunkt möchten wir jedoch keine konkreten Änderungen an bestimmten Produkten vorwegnehmen oder bekanntgeben. Was wir sagen können: Die Lizenz gibt uns generell zusätzliche strategische Flexibilität, um unser europäisches Dienstleistungsangebot im Zahlungsverkehr weiterzuentwickeln sowie attraktiver zu gestalten.

Auf Bybit.eu setzen Sie bei Stablecoins bislang auf regulierte Token von Circle wie EURC. Die EMI-Lizenz würde der Bybit Payments GmbH grundsätzlich auch die Emission eines eigenen E-Geld-Tokens erlauben. Ist ein eigener Euro-Stablecoin ein Thema für Sie?

Stablecoins und andere tokenisierte Zahlungsinstrumente beobachten wir auf dem europäischen Markt sehr genau. Gerade MiCAR schafft hier einen neuen regulatorischen Rahmen, der in den kommenden Jahren erhebliche Auswirkungen auf die Entwicklung digitaler Zahlungsmittel haben wird. Aktuell liegt unser Fokus jedoch darauf, unseren Kundinnen und Kunden Zugang zu bestehenden regulierten und qualitativ hochwertigen Produkten zu ermöglichen. EURC ist dafür ein gutes Beispiel. Wir schließen grundsätzlich keine strategischen Optionen in diesem Bereich aus, haben derzeit aber nichts anzukündigen.

Bybit EU GmbH und Bybit Payments GmbH sind bewusst getrennte Gesellschaften mit unterschiedlichen Lizenzen. Warum diese Struktur, und was bedeutet die Trennung im Alltag konkret für die Kundinnen und Kunden?

Die Trennung folgt einer klaren regulatorischen und auch organisatorischen Logik. Die Bybit EU GmbH und die Bybit Payments GmbH verfolgen unterschiedliche Geschäftsmodelle und verfügen über unterschiedliche regulatorische Berechtigungen. Deshalb ist es sinnvoll, diese Aktivitäten auch gesellschaftsrechtlich, organisatorisch und in Bezug auf die Regulatorik und das Risikomanagement klar voneinander abzugrenzen. Für die Kundinnen und Kunden wird sich das positiv auswirken, da wir in der Zukunft über eine gemeinsame Finanzplattform und App neue innovative Möglichkeiten im Zahlungsverkehr anbieten werden. Die Kunden werden die volle Transparenz haben, welche Dienstleistung sie von welchem Unternehmen beziehen.

Sie betonen, dass die EMI-Lizenz keine Banklizenz ist. Ist eine Banklizenz der nächste logische Schritt für Bybit in Europa, oder schließen Sie das aus?

Für uns ist die EMI-Lizenz der logische Schritt, um unsere Kompetenz im Zahlungsverkehr in Europa aufzubauen. Wir verfolgen das Ziel, ein globales Finanz-Ökosystem aufzubauen, das den Zugang zu einer modernen Bank-, Investitions- und Zahlungsverkehrsinfrastruktur für alle Kundengruppen bietet. Da ist es natürlich selbstverständlich, dass wir kontinuierlich evaluieren, welche regulatorischen Strukturen und Partnerschaften für unsere langfristige Strategie sinnvoll sind. Eine Banklizenz schließen wir für die Zukunft nicht aus. Aktuell liegt unser Fokus aber klar auf dem erfolgreichen Aufbau und der Skalierung unseres regulierten Geschäfts in Europa.

Mit regulierten Zahlungsdiensten tritt Bybit in direkte Konkurrenz zu Neobanken wie Revolut und N26, aber auch zu anderen Kryptobörsen mit Payment-Ambitionen in Europa. Womit wollen Sie sich in diesem Feld differenzieren?

Bybit ist gemessen am Handelsvolumen die zweitgrößte Krypto-Asset-Plattform der Welt und bietet bereits heute weltweit über 80 Millionen Kundinnen und Kunden viel mehr als reines Krypto-Trading an. Eine wesentliche Rolle spielt dabei das enorme Volumen im Krypto-Derivate- und Futures-Handel auf der globalen Bybit-Plattform. Mit unserem „Compliance-First-Ansatz“ wird Bybit einer der relevantesten Player in Europa werden. Der entscheidende Faktor ist, das Vertrauen der Kundinnen und Kunden zu bekommen. Unser Ansatz geht daher über das reine Krypto-Trading weit hinaus. Wir verbinden die Welten der digitalen Assets und Web3-Produkte mit den traditionellen Finanzdienstleistungen.

Wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt Bybit aktuell in Wien, und wie verändert der Aufbau der Payments-Sparte den Standort? Wird derzeit Personal gesucht?

Aktuell beschäftigen wir in Wien rund 60 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Der Ausbau der Payments-Sparte stärkt den Standort zusätzlich, da ein reguliertes Payment-Geschäft weitere spezialisierte Funktionen benötigt, etwa in den Bereichen Produktmanagement, Legal und Compliance, Risk, Finance, Operations und Technology. Hier sind wir derzeit auch auf der Suche und heißen jede Bewerbung willkommen.

Welchen Stellenwert hat das Thema Sicherheit beim Aufbau des europäischen Zahlungsverkehrsgeschäfts, und wie werden die Kundengelder der Bybit Payments GmbH abgesichert?

Sicherheit und Vertrauen bilden das Fundament des Finanzgeschäfts. Beim Aufbau der Bybit Payments GmbH wurden deshalb regulatorische Anforderungen an Governance, Risikomanagement, IT-Sicherheit und den Umgang mit Kundengeldern von Beginn an berücksichtigt. Die Kundengelder des E-Geld-Instituts werden entsprechend den regulatorischen Vorgaben geschützt und bei einer Bank zu 100 Prozent treuhänderisch verwahrt. Für die Bybit.eu-Plattform gelten zudem dieselben strengen regulatorischen Anforderungen an IT-Sicherheit wie für Banken.

Bybit hat kürzlich seinen Risiko- und Sicherheitsbericht für das erste Halbjahr 2026 veröffentlicht. Welche Rolle spielt künstliche Intelligenz inzwischen in der Sicherheitsarbeit, und was bedeutet das für Nutzerinnen und Nutzer in Europa?

Wir setzen modernste Technologien ein, um Muster schneller zu erkennen, Auffälligkeiten frühzeitig zu identifizieren und potenzielle Risiken effizient zu analysieren. Unser Anspruch ist es, im Bereich Sicherheit immer einen Schritt voraus zu sein, ganz nach dem Credo: Prävention statt Nachsorge. Künstliche Intelligenz ist in der präventiven Sicherheitsarbeit im Zahlungsverkehr ein fixer Bestandteil. Für Nutzerinnen und Nutzer in Europa bedeutet das im Alltag vor allem, dass der Zahlungsverkehr reibungslos und sicher abläuft. Der große europäische Vorteil ist dabei der rechtliche Rahmen. Dank strenger Gesetze wie der DSGVO und dem neuen KI-Gesetz gibt es in Europa klare Leitplanken, die die Privatsphäre aller am Zahlungsverkehr beteiligten Personen schützen.

Wo steht Bybit.eu in drei Jahren?

Unser Anspruch ist klar: Wir wollen in drei Jahren eine der führenden regulierten Plattformen für digitale Finanzdienstleistungen in Europa sein. Krypto und Blockchain wollen wir dabei immer weniger als eigenständige oder alternative Systeme betrachten, sondern die Brücke zwischen der Welt digitaler Assets und traditionellen Finanzdienstleistungen weiter stärken und direkt verbinden. Entscheidend ist Vertrauen: Ein verlässlicher institutioneller Rahmen und klare Regulierungen bilden die Basis, damit immer mehr Unternehmen sowie Kundinnen und Kunden auf diese Technologien setzen. Im Idealfall ist Bybit EU in drei Jahren eine vertrauenswürdige, regulierte All-in-one-Finanzplattform, auf der digitale und traditionelle Finanzdienstleistungen zusammenkommen und nahtlos in den Alltag unserer Kundinnen und Kunden integriert sind.

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