Nach Klimakonferenz: Helioz-Founder befürchtet CO₂-Dumping
Was nachhaltige Veränderungen betrifft, sind viele von der Klimakonferenz COP27 enttäuscht. Das Wiener Social Impact-Unternehmen Helioz war vor Ort und zieht ebenfalls ein kritisches Resümee.
CO₂-Kompensation alleine sei keine Lösung gegen den Klimawandel. Aber ein wichtiges Mittel, um jene Ausstöße, die nicht anders vermieden werden können, auszugleichen. Die Diskussion über Emissionseinsparungen und -ausgleiche kam bei den Verhandlungen der Weltklimakonferenz letzte Woche jedoch viel zu kurz. Das empfindet Niclas Schmiedmaier, Helioz-CEO, der bei der COP27 in Sharm el-Scheich vor Ort war.
Helioz: „Klimakonferenz bei CO₂-Ausstoß gescheitert“
„Was bleibt, ist viel heiße Luft, aber keine neuen Beschlüsse oder konkreten Maßnahmen, um den globalen Anforderungen unserer Zeit gerecht zu werden“, sagt er. „Nicht einmal ein dezidiertes Aus für fossile Energien konnte beschlossen werden – aus unserer Sicht ist die Klimakonferenz klar bei der Reduktion des CO₂-Ausstoßs gescheitert.“
Zwar sei der Unterstützungsfonds für Länder des globalen Südens, die unter den Auswirkungen des Klimawandels am meisten leiden, ein wichtiges Zeichen, darüber hinaus ist es allerdings kaum gelungen, konkrete Maßnahmen für das „1,5 Grad-Ziel“ festzulegen.
„Artikel 6“ mit wenig Implementierung
Konkret hätte man sich bei Helioz Maßnahmen zum „Artikel 6“ des Klimaabkommens gewünscht – dem Handel mit Emissionen bzw. Emissionseinsparungen. Aber auch hier sei wenig „Implementierung“ auf der Klimakonferenz passiert, die sich die Umsetzung dieser Maßnahmen zum Ziel gemacht hat.
Brandaktuelle Themen wie Bestimmungen zur Einhaltung von Menschrechten bei der benötigten Klimasenkung mussten auf nächstes Jahr vertagt werden. Damit gehe wichtige Zeit verloren, um zu handeln.
Helioz-Gründer: „CO₂-Zertifikate zu Dumpingpreisen“
„Am CO₂-Markt wird dringender denn je ein globales Regelwerk benötigt. Aber gerade das gibt es noch immer nicht. Es liegt nach wie vor an den beteiligen Staaten und Unternehmen, nach ihren Werten und Vorstellungen zu handeln – dass das oft nicht im Sinne einer nachhaltigen und impactstarken Kompensation abläuft, liegt auf der Hand“, so Schmiedmaier. „Das führt dazu, dass CO₂-Zertifikate aus alten Jahrgängen, zu Dumpingpreisen gekauft, oder Waldschutzgutschriften, die bereits aus geschützten Waldgebieten stammen, erworben werden können. Hier ist vor allem eine Marktaufsicht wünschenswert, die dazu beiträgt, die Integrität und Nachhaltigkeit des freiwilligen CO₂-Markts zu wahren.“
Ein Jahrzehnt TheVentury und die leise Korrektur der Innovation
Vor zehn Jahren galt Corporate Innovation als Antwort auf fast jede Zukunftsfrage im Unternehmen. Heute steht weniger die Frage im Raum, wie viel Innovation stattfindet, sondern welchen konkreten Beitrag sie zum Geschäft leistet. Auch TheVentury hat diese Verschiebung in den vergangenen zehn Jahren begleitet. Partner & CEO Maximilian Spieth mit einem Blick in die Vergangenheit und Gegenwart.
Ein Jahrzehnt TheVentury und die leise Korrektur der Innovation
Vor zehn Jahren galt Corporate Innovation als Antwort auf fast jede Zukunftsfrage im Unternehmen. Heute steht weniger die Frage im Raum, wie viel Innovation stattfindet, sondern welchen konkreten Beitrag sie zum Geschäft leistet. Auch TheVentury hat diese Verschiebung in den vergangenen zehn Jahren begleitet. Partner & CEO Maximilian Spieth mit einem Blick in die Vergangenheit und Gegenwart.
Vor zehn Jahren war Corporate Innovation für viele Unternehmen vor allem eines: ein Schlagwort. Innovationslabore entstanden, Accelerator-Programme wurden aufgesetzt, Startup-Kooperationen galten als universelle Antwort auf alles, was mit Zukunft zu tun hatte. Heute ist die Stimmung eine andere. Wer Innovation verantwortet, muss deutlich klarer zeigen, welchen Beitrag sie tatsächlich zum Geschäft leistet.
TheVentury und der rote Faden
Diese Entwicklung hat auch The Ventury hautnah miterlebt. Das Wiener Venture-Building-Unternehmen feiert heuer sein zehnjähriges Bestehen. Für CEO Maximilian Spieth zieht sich ein roter Faden durch die gesamte Geschichte: „Unser Anspruch war nie, Unternehmen nur zu beraten. Wir wollten operativ mitarbeiten – fast wie ein zusätzlicher Co-Founder mit digitaler Kompetenz.“
Die Idee entstand bereits vor der offiziellen Gründung 2016. Die Gründer kannten sich aus dem Startup-Umfeld und beobachteten dort ein wiederkehrendes Muster: Nicht fehlendes Kapital war oft das Problem, sondern die falschen Entscheidungen in der frühen Phase.
„Wir haben überall gesehen, dass viele Teams zu wenig marktzentriert arbeiten“, sagt Spieth. „Man entwickelt etwas, das am Markt vorbeigeht.“
Genau daraus entstand der Ansatz von TheVentury: nicht klassisch beraten, sondern operativ mitarbeiten, um zu helfen, digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln.
KI bereits 2017 Thema
Schon in den Anfangsjahren beschäftigte sich das Team intensiv mit KI- und Chatbot-Technologien – lange bevor generative Modelle zum Mainstream wurden. 2017 entwickelte TheVentury etwa für Austrian Airlines einen Chatbot zur Automatisierung des First-Level-Kundenservice.
„Die Systeme wurden damals noch manuell darauf trainiert, welche Kundenanfragen auftreten könnten. Der Use Case funktionierte gut und wurde später innerhalb der Lufthansa Group weiter ausgerollt“, sagt Spieth.
Parallel dazu entstand ein Startup-Accelerator, der zwischen 2017 und 2021 sechs Batches durchlief. Anfangs kamen die Teams aus Österreich und Deutschland, später auch aus Indien, Südamerika oder San Francisco nach Wien.
„Wir haben unglaublich viel gelernt, vor allem durch das Tempo und die Arbeitsweise mit Gründerinnen und Gründern. Mit ihnen zu arbeiten, ist etwas völlig anderes als im Corporate-Kontext“, sagt Spieth. „Der Hunger ist ein anderer. Ressourcen sind knapper, der Druck höher.“
Geschäftsmodelle aus eigenen Stärken
Aus dieser Phase entwickelte sich schrittweise das heutige Geschäftsmodell: Venture Building für Unternehmen. Statt Startups mit Corporates zu vernetzen, baut TheVentury gemeinsam mit Organisationen neue Geschäftsmodelle aus deren eigenen Stärken heraus und schafft Intrapreneurship-Strukturen.
„Der Kern ist immer noch derselbe Gedanke“, sagt Spieth. „Neue Standbeine müssen aus den bestehenden Kompetenzen eines Unternehmens entstehen. Innovation kann nicht losgelöst von der Kernorganisation funktionieren.“
Gleichzeitig habe sich die Erwartungshaltung stark verändert. Vor zehn Jahren reichte es oft, Innovation sichtbar zu machen. Heute zähle Wirkung: „Innovation muss beweisen, dass sie Einfluss auf das Gesamtunternehmen hat“, so Spieth weiter. „Heute ist sie stark an Impact und Messbarkeit gekoppelt.“
TheVentury und alte Hürden
In der letzten Dekade haben bei TheVentury jedoch nicht alle Projekte funktioniert. Besonders prägend war die Entwicklung eines eigenen Chatbot-Produkts, das unter dem Namen Botbase als Plattform gedacht war. Die Idee: ein eigenes „WordPress für Chatbots“. Die Nachfrage war da, die Rückmeldungen positiv – doch das Produkt entwickelte sich in eine andere Richtung als geplant.
„Wir sind zu lange in einem Feature-Loop geblieben, in dem wir sehr stark auf Feature Requests reagiert haben“, erinnert sich Spieth. „Aber wir haben zu wenig konsequent am Markt validiert, ob das wirklich ein tragfähiges SaaS-Modell wird. Im Nachhinein hätten wir es früher beenden sollen. Heute sehen wir das nicht als Scheitern, sondern als saubere Entscheidung. Es spart am Ende Zeit und Ressourcen.“
Zwischen 2019 und 2022 durchlief TheVentury auch eine der schwierigsten Phasen. Das Unternehmen wuchs zeitweise auf über 50 Mitarbeitende, gleichzeitig trafen externe Krisen die Kundenlandschaft hart. „Wir waren eigentlich im Growth-Modus, aber Corona und später der Ukraine-Krieg haben viele unserer Kunden massiv getroffen“, sagt der Co-Founder. „Die Auftragslage ist dadurch zweimal stark eingebrochen.“ Das Ergebnis: Umsatzrückgänge und eine deutliche Verkleinerung des Teams.
Künstliche Intelligenz und Venture Building
Heute verändert Künstliche Intelligenz die Arbeit im Venture Building erneut. Vor allem die Geschwindigkeit, mit der Prototypen entstehen können, habe sich drastisch erhöht. „Die technischen Kosten sind massiv gesunken. Einen ersten Prototypen auf den Markt zu bringen, geht heute viel schneller als früher“, sagt Spieth. Gleichzeitig warnt er vor einem überhitzten Technologieverständnis. „KI ist selten die Antwort, aber oft ein gutes Werkzeug. Wenn die Dateninfrastruktur nicht stimmt, beschleunigt KI im schlimmsten Fall nur das Chaos.“
Für die kommenden Jahre will TheVentury den Fokus stärker auf den Mittelstand und familiengeführte Unternehmen im DACH-Raum legen. Gleichzeitig rückt ein Gedanke wieder stärker in den Vordergrund, der schon am Anfang stand: der Mitgründer-Ansatz: „Wir arbeiten immer öfter wieder wie Co-Founder mit. Und das heißt auch: Wir gehen teilweise mit ins Risiko.“ Statt klassischer Projektlogik könnten künftig stärker Beteiligungs- oder erfolgsabhängige Modelle entstehen. Gerade in Zeiten, in denen Unternehmenszukäufe schwieriger werden, müsse Wachstum aus bestehenden Strukturen heraus entstehen. „Unser Ziel“, so Spieth, „ist es, der Partner zu sein, an den Unternehmen denken, wenn sie aus ihren Assets neue Geschäftsmodelle bauen wollen. Am Ende geht es darum, echte Wirkung zu erzeugen. Und nicht nur Innovation zu demonstrieren.“
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