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16.03.2022

N26-Österreich-Chef: „Wien hat für uns zwei Vorteile“

Seit 2019 hat N26 in Wien eine Niederlassung – hier werden Produkte für internationale Märkte entwickelt. Österreich-Chef Strobl im Interview.

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Seit 2019 hat die von zwei Österreichern in Berlin gegründete Neo-Bank N26 eine Niederlassung in Wien. Kein Vertriebsbüro, sondern ein Tech-Hub, der Produkte für alle Märkte entwickelt, wie Christian Strobl im Interview mit dem brutkasten erzählt. Strobl war der erste N26-Mitarbeiter in dem neuen Wiener Büro und ist seit 2021 Manager für 26 in Österreich – eine neu geschaffene Rolle, der die Wichtigkeit des Marktes für das FinTech unterstreichen soll. In Österreich hat N26 die größte Kundendichte.

Strobl hat an der WU in Wien studiert, später selbst ein Startup gegründet, ist dann in die Unternehmensberatung gewechselt und schließlich bei N26 gelandet. Der 30-jährige Manager spricht im Interview über den Ukraine-Krieg und die Sanktionen gegen Russland, über den N26-Tech-Hub in Wien, über kommende N26-Produkte, die Bedeutung von Geldanlage, den geplanten Börsengang und den Rückzug von N26 aus den USA.

brutkasten: Wir haben einen Krieg im Herzen Europas. Es ist eine unglaubliche humanitäre Katastrophe. Der aber auch wirtschaftliche Auswirkungen hat. Der Bankensektor war einer der ersten in Europa, den vor allem auch die Sanktionen gegen Russland betroffen haben. Wie sieht N26 die Sanktionen? Hat das Auswirkungen auf euch?

Christian Strobl: Wir stehen natürlich hinter den Sanktionen. Es ist einer der wenigen Lichtblicke, dass Europa in diesem Punkt so geeint ist. Wir sind nicht direkt betroffen, da wir kein Geschäft in der Ukraine oder Russland haben. Wir haben auch sonst keine Geschäftsbeziehungen nach Russland, also etwa russische Investoren. Was wir aber haben sind ukrainische Kolleginnen und Kollegen. Die versuchen wir so gut wie möglich zu unterstützen. Wir haben psychologische Unterstützung, einen schnelleren Recruiting-Prozess für Freunde und Bekannte, die jetzt flüchten müssen. Wir unterstützen außerdem bei Relocation und Visa. Wir haben einen Spenden-Button in unsere App integriert und verdoppeln Spenden von Kund:innen. Die wirtschaftlichen Folgen werden wir aber nur indirekt spüren.

Welche Bedeutung hat Österreich als Markt für N26?

N26 ist sehr eng mit Österreich verbunden. Beide Gründer sind aus Österreich und die ursprüngliche Idee zu N26 hatten sie noch in Wien. Österreich war mit Deutschland auch einer der ersten beiden Märkte, in denen wir 2015 gestartet sind. In Österreich haben wir gemessen an der Einwohnerzahl von allen Märkten die höchste Kundendichte. Wir sehen aber noch immer viel Potenzial. Wir beobachten gerade den Prozess, dass digitales Banking in der Mitte der Gesellschaft ankommt. Das ist durch Corona beschleunigt worden. Das Durchschnittsalter unserer Kund:innen ist gestiegen. Unsere älteste Kundin in Österreich ist 87 und nutzt N26 täglich. Wir haben noch viel vor, um das Potenzial in unseren europäischen Kernmärkten voll auszunutzen. Eine erste größere lokale Marketingkampagne ist etwa das Sponsoring von Rapid Wien.

Andere Banken haben natürlich auch digitale Angebote und gute Smartphone-Apps. Was wird N26 deiner Meinung nach einen Vorteil verschaffen?

Ein Punkt ist sicher die digitale Nutzungserfahrung. Man ist gewöhnt Musik über Spotify zu hören und Filme über Netflix zu streamen und die gleiche digitale Nutzungserfahrung erwartet man sich auch von seiner Bank. Banken haben das lange verschlafen. Wir sehen in dieser Nutzungserfahrung unsere Stärke. Der zweite Faktor ist sicher, dass wir unser Produkt kostengünstig anbieten können. Wir haben im Hintergrund andere Kostenstrukturen und können daher unser Standardkonto kostenlos anbieten.

Wie hat sich der N26-Tech-Hub in Wien als Standort entwickelt – auch im Vergleich zu anderen N26-Hubs in Europa?

Wir sind 2019 mit dem Vorhaben gestartet, hier wirklich einen globalen Entwickler-Hub aufzubauen. Es ist kein kleines Vertriebsbüro – hier entwickeln wir für alle unsere Märkte Produkte. Wir stehen jetzt bei über 50 Mitarbeiter:innen aus über 20 Ländern. Wien hat für uns zwei Vorteile. Einerseits die geografische und kulturelle Nähe zu Osteuropa, wo es viel Tech Talent gibt. Andererseits ermöglicht uns die hohe Lebensqualität in Wien auch sehr seniores Talent nach Wien zu holen, die mit ihrer Familie hierher ziehen. Aber natürlich gibt es auch Schwierigkeiten. Es ist kein Geheimnis, dass wir gerne schneller hiren würden. Da muss von politischer Seite noch mehr passieren. Die Rot-Weiß-Rot-Karte gehört entbürokratisiert. Wir haben den direkten Vergleich: In Deutschland fallen Entscheidungen in Tagen, die in Österreich oft Monate dauern. Da kann es passieren, dass man gute Leute verliert. Eine erfahrene Produktmanagerin aus Australien hat vielleicht zehn Angebote am Tisch liegen, aus Europa und den USA. Die wird sich das nicht monatelang überlegen.

Wie stark spürt ihr den Fachkräftemangel?

Wir spüren ihn sehr stark und rekrutieren daher sehr international. In Österreich arbeiten Menschen aus 20 Nationen, an allen Standorten sind es Menschen aus 80 Nationen. Das gelingt uns gut, weil wir eine starke Brand als Arbeitgeber haben. Um dem Fachkräftemangel langfristig entgegenzuwirken, müsste man früh in den Schulen beginnen und Programmieren wie eine Fremdsprache behandeln.

Ihr habt ein sehr internationales Team: Was kann man von N26 in Sachen Remote Work lernen?

Wir haben in Europa mehrere Entwicklerteams, die über Grenzen hinweg zusammenarbeiten. Bei uns funktioniert das sehr gut und es gibt einige Learnings aus den letzten Jahren: Man braucht die richtigen Tech-Tools für die Zusammenarbeit. Das ist für Startups vielleicht klar, für viele traditionelle Unternehmen aber weniger. Dann muss man auch Flexibilität ermöglichen. Einige fühlen sich wohler im Home Office, andere brauchen vielleicht den persönlichen Austausch im Büro stärker. Die informellen Gespräche müssen auch im Digitalen stattfinden können. Ich blocke mir dafür bewusst Zeit im Kalender. Zumindest einmal im Quartal versuchen wir, Teams auch wirklich physisch zusammenzubringen. Wenn man diese physischen Anknüpfungspunkte hat, tut man sich leichter damit, remote zusammenzuarbeiten.

Das Interview mit N26-Österreich-Chef Chriatian Strobl als Podcast anhören

N26 will Ende des Jahres einen Börsengang wagen? Was bedeutet das jetzt in der Vorbereitung?

Das Ziel ist nicht, dass wir unbedingt heuer an die Börse gehen. Wir arbeiten gerade daran, IPO-ready zu werden. Das wollen wir intern organisatorisch noch heuer schaffen, damit wir in den nächsten Jahren an die Börse gehen können. Die nächsten Schritte hängen dann vom Marktumfeld ab. Ende letzten Jahres haben wir eine 900-Millionen-Euro-Runde gemacht mit einer Bewertung von 9 Milliarden Dollar – da stellt uns ungefähr auf eine Ebene mit der Commerzbank. Wir sind gut durchfinanziert und haben keine Eile an die Börse zu gehen.

Was ist sonst noch für heuer und nächstes Jahr geplant? Wie steht es um Krypto-Trading?

Es gibt zwei große Bereiche, in denen wir uns weiterentwickeln wollen. Der eine Bereich ist Financial Management. Wir haben dafür Tools und Statistiken und Unterkonten, damit man seine Finanzen besser managen kann. Denn zum Investieren braucht man ja erst einmal Geld, das man monatlich weglegen muss. In diesem Bereich kommen von uns noch Neuerungen. Der zweite Bereich ist das Investieren. Wir arbeiten an einem Kryptoprodukt und schauen uns auch Aktien und ETFs an. Wir wollen wirklich zu einem One-Stop-Shop werden, was Finanzen angeht. Mit N26 soll man zukünftig tagesaktuell und in Echtzeit einen Überblick über seine gesamten Finanzen haben – vom Girokonto bis zum Aktiendepot.

Im Unterschied zu anderen Neobanken hat N26 kein Angebot für Firmenkonten. Ist dieses Thema komplett vom Tisch?

Für Selbstständige und Freelancer bieten wir Konten an. Klassische Business-Konten für GmbHs und andere rechtliche Entities bieten wir noch nicht an. Wir schauen uns das an und es wird auch irgendwann kommen. Derzeit sehen wir aber noch so viel Potenzial im klassischen Privatkundengeschäft. Das wollen wir voll ausschöpfen, bevor wir in neue Produktkategorien im B2B-Bereich gehen.

N26 hat sich aus dem US-Markt wieder zurückgezogen: Welche Expansions-Strategie verfolgt ihr?

Dass wir uns vom US-Markt zurückgezogen haben, war am Ende eine Frage der Prioritätensetzung. Um dort langfristig erfolgreich zu sein, hätten wir massiv mehr investieren müssen und auch Teams in die USA verlagern. Wir haben uns entschieden, zuvor das Potenzial in Europa voll auszuschöpfen. Es ist kein Good Bye für immer, aber wir wollen uns jetzt zuerst auf unsere Kernmärkte konzentrieren bevor wir die nächsten großen Expansionsschritte setzen. Derzeit bereiten wir unseren Start in Brasilien vor, aber mit einer ganz anderen Strategie, als wir sie in den USA hatten. In Brasilien ist unsere Strategie sehr lokal, sowohl im Team als auch im Produkt. In Brasilien arbeiten wir mit einer lokalen Lizenz, während wir in den USA mit einer Bank als Partner gearbeitet hatten. Wir nehmen die Learnings aus den USA nach Brasilien mit und generieren dort weitere Learnings für die nächste Expansion.

In Europa gibt es einige starke FinTechs, die teilweise ganz ähnliche Produktstrategien haben als Challenger-Banken – etwa, wenn es um ein Trading-Angebot geht. Wie siehst du die Entwicklung der FinTech-Szene in Europa und wie positioniert sich N26?

Es ist kein “Winner takes it all”-Markt. Der Bankenmarkt ist groß genug für drei und mehr Player wie uns. In unseren Kernmärkten in Europa haben wir einen Startvorteil und im Vergleich zu anderen digitalen Playern die größte Kundenzahl. Die große Challenge für Fintechs wird es, die Menschen weg vom traditionellen Sparbuch oder Bausparer zu bringen und ihr Interesse am Kapitalmarkt zu wecken. Darin liegt das große Potenzial.

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Wer Innovationsmanagement hört, denkt an Methoden, an Design Thinking, Scouting, Stage Gates. Hans Sailer nennt etwas anderes zuerst: Empathie. Ohne Draht in die Fachabteilungen und in den Vorstand komme man nicht weit, weil dort das Wissen liege. Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, in dem sich Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz austauschen, und dabei beobachtet, wie sich ihre Rolle laufend verändert hat: von Ideenmanagement über Open Innovation bis zum Corporate Venturing.

brutkasten: Was war der ausschlaggebende Grund, Innox zu gründen? Gab es eine Vision oder hat sich das organisch entwickelt?

Hans Sailer: Es hat keine Vision gegeben. Am Anfang war einfach ein Treffen von fünf Firmen, die sich austauschen wollten. Dabei waren A1, Magna, Siemens, Erste Bank und der ÖAMTC. Wir sind von einer Firma zur anderen gefahren und haben uns zum Beispiel angehört: Wie macht Siemens Innovation, welche weltweiten Ideen-Wettbewerbe gab es, was waren die Learnings? Mich hat das persönlich immer interessiert, ich hatte damals kein Geschäftsinteresse. Aus diesen fünf Firmen hat dann jeder gesagt: „Du, ich kenne da noch einen, kann die oder der mitgehen?“ So ist das über die Jahre gewachsen. Ich habe das fast zehn Jahre ohne Geschäftshintergrund gemacht, das war privates Vergnügen. Wir haben sogar eine Reise nach Hamburg gemacht und das Airbus Innovation Lab besucht.

Wann kam der Schritt in die Selbstständigkeit?

Irgendwann hat Casinos Austria gesagt: „Warum machst du dich nicht selbstständig?“ Da habe ich mir gedacht: Jetzt bin ich fünfzig. Wenn ich es jetzt nicht mache, dann mache ich es nie. Also habe ich gekündigt und mich selbstständig gemacht. Und dann ist es richtig losgegangen, weil ich gesehen habe, was passiert, wenn du deine ganze Energie konzentriert in eine Sache legst. Gleichzeitig kam die Pandemie. Ich habe geschaut: Was kann ich einem Innovationsmanager jetzt liefern, was er gut brauchen kann? Wir haben digitale Austausch-Treffen organisiert, bei denen Firmen erzählt haben, welche Plattformen sie verwenden. Und ich habe gesehen: Online erreichst du viel mehr Leute. Da ist es auch in Deutschland losgegangen. Die deutschen Firmen tauschen sich genauso gerne aus wie die Österreicher und die Schweizer.

Was braucht ein guter Innovationsmanager, eine gute Innovationsmanagerin?

Das Wichtigste ist Empathie. Weil er oder sie Zugänge ins ganze Unternehmen braucht, ob zum Vorstand oder in eine Fachabteilung. Wenn man diesen Draht nicht aufbauen kann, wird es ganz schwierig, denn das Know-how liegt in den Fachabteilungen. Eine große Unterscheidung, die man machen muss: Bin ich Innovator:in oder bin ich Innovation Facilitator:in? Das war am Anfang oft stark verschwommen. Die Rolle der Innovationsmanager:innen hat sich seither laufend geändert und ändert sich gerade wieder extrem stark.

Inwiefern?

Als ich angefangen habe, gab es die ganzen Venturing-Bestrebungen noch gar nicht. Venturing ist in großen Firmen in der M&A-Abteilung passiert. Damals ging es in Corporates eher um Ideenmanagement-Plattformen und das Nutzen der internen Intelligenz, bald kam Open Innovation mit allen externen Stakeholdern, dann ist Design Thinking aufgekommen und ein verbessertes Trend- und Foresight-Management. Ab etwa 2015 kam das Venturing dazu, und plötzlich musstest du wissen: Wie kooperiere ich mit einem Startup? Wie bewerte ich ein Startup? Dieses Know-how hat ein Innovationsmanager vorher nie gebraucht. Das war auch für Corporates keine leichte Aufgabe, da ist viel Geld für diese Learnings ausgegeben worden.

Hans und Karin Sailer von Innox im Gespräch mit brutkasten-Chefredakteur Martin Pacher. (c) brutkasten / Haris Dervisevic

In dem Zusammenhang fällt oft der Begriff „Innovationstheater“.

Da muss man vorsichtig sein. Natürlich kann man Sichtbarkeit überbetonen, dann ist es Theater. Aber wenn ich nicht sichtbar mache, was meine Innovationsabteilung leistet, werde ich nicht wahrgenommen, und dann arbeiten die Abteilungen auch nicht gerne mit mir. Das ist ein feiner Grat. Wir haben oft erlebt, dass die Sichtbarkeit über externe Medien größer war als intern: Ohne Artikel in einer Zeitung bist du in der eigenen Firma gar nicht aufgefallen. Bei denen, die nie etwas auf die Straße gebracht haben, bin ich beim Vorwurf des Innovationstheaters dabei. Aber das wollte auch nie jemand bewusst.

Wie ordnest du Corporate Venturing in Österreich im Vergleich zu Deutschland ein?

Die Deutschen sind ein bisschen mutiger, haben vielleicht auch mehr Geld und nehmen Dinge als Erste in die Hand. Projekte, die wir bei der Innovationsagentur Hyve in Deutschland gemacht haben, haben wir zwei Jahre später in Österreich umgesetzt. Das Venturing ist dort schneller losgegangen, aber auch bei uns wurde es in einigen Corporates ordentlich aufgezogen. Dass Venturing auch ein Hype war, ist unbestritten, und wie bei jedem Hype gibt es Gewinner und Verlierer. Aber man kann aus heutiger Sicht nicht sagen: Das bringt nichts, das muss zurückgefahren werden. Man muss fragen: Wie gut ist es gemacht worden? Wenn du etwas komplett Neues herausbringst, brauchst du mindestens sieben Jahre, bis du damit etwas verdienst. Diesen langen Atem haben wenige Firmen. Jede Firma muss für sich draufkommen, ob das Vehikel zu ihr passt. Nur weil es bei einer anderen funktioniert hat oder nicht, heißt das nichts für die eigene.

Welchen Stellenwert hat Innovation in der aktuellen Wirtschaftskrise?

Dass Innovation näher ans Kerngeschäft geführt wird, ist sichtbar. In Krisen wird üblicherweise viel zusammengefahren, das hat man in der Pandemie ganz stark gesehen. Aber es kommt der Punkt, an dem alle Firmen sagen: „Ohne Innovation werden wir das nicht schaffen.“ Dann werden Innovationsabteilungen wieder größer aufgestellt, und diese Schwankungen tun mir oft weh. Ganz schlimm ist es, wenn eine Abteilung komplett aufgelöst wird. Dann verlierst du oft die Personen, die die kurzen Wege in die Firma hatten. Bis sich das jemand Neuer wieder erarbeitet hat, vergehen zwei Jahre. Das wird oft übersehen, wenn man zusammenspart. Vorteile durch Innovation erhalte ich dann nicht schnell auf Knopfdruck.

Und welche Rolle spielt KI?

So ein gutes Hilfsmittel hatten wir noch nie. Ich glaube, dass das Innovationsmanagement dadurch gerade wieder eine spannende Rolle bekommt. Die IT ist der technologische Enabler, aber nicht die Abteilung, die für die Transformation sorgt. Innovationsmanager:innen werden in Zukunft Orchestratoren von mehreren KI-Agenten sein: ein Agent für Foresight, einer für Patentprüfungen, einer für Potenzialanalysen. Wofür du früher zwei Wochen oder einen Monat gearbeitet hast, das bekommst du plötzlich in ein paar Minuten. Dann wird die Entscheidungsgeschwindigkeit zum KPI: Wie schnell kann ich mich auf ein Thema festlegen? Innovationsmanager:innen brauchen künftig eine Ahnung von Vibe Coding und davon, wie man KI-Agenten bestmöglich verwendet. Aber genauso muss man wissen, wie die eigene Firma tickt. Nur weil eine neue Technologie kommt, ist sie nicht sofort erfolgreich. Es geht immer mit dem Tempo, in dem du die Transformation machst. KI alleine wird dabei aber auch nicht die eierlegende Wollmilchsau sein. Entscheidend wird das Thema Ownership: Wer schnallt sich Ideen um und läuft die notwendigen Extrameilen, und wie realisiert man sie dann gemeinsam? Da wird es weiter Menschen brauchen, die ihre Firmen gut kennen, Know-how und ein Feingefühl für People-Management haben.

Ihr habt Ende August wieder euer Summercamp veranstaltet, diesmal bei der Austria Wirtschaftsservice (aws) und der FFG. Was ist die Idee hinter dem Format, und was waren heuer die wichtigsten Erkenntnisse?

Das Summercamp dient dem Zweck, sich mit möglichst vielen Innovationsmanager:innen aus anderen Unternehmen und anderen Branchen zu vernetzen, auf die man sonst nicht zugehen würde. Genau dieser Cross-Industry-Austausch ist wichtig, um neue Impulse zu bekommen und Partner für gemeinsame Projekte zu finden. Wir machen das mit interaktiven Übungen zu aktuellen Innovationsthemen, das ist ein bisschen wie zwei Tage intensives Speed-Dating mit ganz viel positiver Energie. Heuer waren wieder knapp 100 Personen dabei, die ihr Wissen teilen und offen über ihre Erfahrungen sprechen. In den Sessions ging es an den Beispielen AVL Creators Co-Lab und Wiener Stadtwerke um erfolgreiche Cross-Industry-Kooperationen, mit dem Lufthansa Innovation Hub um AI Augmented Leadership und mit Miele um Intrapreneurship versus Venture Building. aws und FFG stellten gemeinsam mit Infineon, Bionic Surface und XBC erfolgreiche Förderprojekte vor.

Unsere wichtigste Erkenntnis: Die Zusammenarbeit in Ökosystemen bringt Unternehmen viele Vorteile, dafür braucht es aber das Commitment aller Beteiligten, vor allem des oberen Managements, sowie eine gute Orchestrierung und moderierte Begleitung. Wir haben außerdem gesehen, dass Förderorganisationen Firmen mit ganz unterschiedlichen Services unterstützen, nicht nur mit Finanzierungen. Und KI bringt sehr unterschiedliche Erwartungshaltungen ins Unternehmen: Was sich das Management vorstellt und was in den Abteilungen tatsächlich möglich ist, liegt in der Praxis oft weit auseinander. Eine wesentliche Aufgabe der Innovationsabteilungen ist es, voranzugehen, gesichertes Wissen aufzubauen, mit der schnellen Entwicklung Schritt zu halten und eine vorteilhafte KI-Nutzung breit in der Firma zu etablieren.

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