Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

02.08.2017

Mit Der Pflege Wachsen

Viele andere Branchen wurden bereits durch Startups umgestaltet, jetzt sind sie gerade auf dem Sprung, auch den Pflegemarkt zu erneuern. Ihre Gründer hatten zumeist selbst Probleme bei der Suche nach dem richtigen Pflegeangebot für ihre Angehörigen. Am Ende winkt ein lukrativer und stetig wachsender Markt – wir werden ja alle immer älter.

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✨ AI Kontextualisierung

Schnell fallen auch hier die großen Namen: Airbnb, Uber oder Amazon. Ähnlich disruptiv im Modell und einfach in der Nutzungsoll es sein. Aber so normal dieser Vergleich bei Startups geworden ist, so verkehrt wirkt er in diesem Bereich. Denn es geht nicht um trendige Produkte und schon gar nicht um hippe Kunden. „Wir wollen zum Airbnb der Pflegeheime werden“,hieß es zum Beispiel beim Wiener Startup Curafides. Das passt so gar nicht zusammen. Noch nicht.

Der passende Pfleger

Die Produkte sind nicht in Mode, dennoch zeigt sich gerade aktuell ein Trend:Immer mehr Startups erobern den Pflegebereich und stehen vor wichtigen Etappen ihrer Unternehmensgeschichte. Die größte Aufmerksamkeit in Österreich hat dabei das Kärntner Unternehmen Harmony & Care erhalten. Bei der Puls4-Show „2 Minuten 2 Millionen“ konnte das Startup, das eine Lösung bei der Vermittlung von Pflegekräften verspricht, Bau-Tycoon Hans Peter Haselsteiner und Promiwinzer Leo Hillinger überzeugen. 200.000 Euro werden sie für 26 Prozent am Unternehmen investieren. Diese Summe werde vom Kärntner Wirtschaftsförderungsfonds KWF sogar verdoppelt, sagte die Geschäftsführerin Anja Silberbauer noch in der Show. Sein Erfolgsrezept sei, wie das Startup betont, ein wissenschaftlich fundierter Algorithmus, der bei der Suche nach dem passenden Altenpfleger hilft.

Internationalisierung

Aber auch andere Startups im Pflegebereich stehen vor Meilensteinen: zum Beispiel Manacare vom Tiroler Gründer Manuel Putzer. Auch er unterstützt bei der Vermittlung von Pflegekräften und steht gerade vor dem Schritt ins Ausland. Oder eben die Wiener Gründer von Curafides, die im Herbst 2016 den Go-live hinter sich gebracht haben. Sie haben einen digitalen Marktplatz entwickelt, auf dem Klienten nach passenden Pflegekräften suchen können, und haben nun ein neues Feature eingearbeitet, mit dem sie ihr Geschäft umbauen: weg vom Patienten als Endkunden, hin zur Pflegeagentur. Daneben gibt es eine Reihe von internationalen Mitbewerbern: Pflegetiger,Veyo Care, Careship, Curendo oder betreut.de, die längst Millioneninvestments einsammeln konnten.

Sozialer Gedanke

Eines haben alle ihre Gründer gemeinsam: die Motivation. gab es in der Familie einen Pflegefall: bei Harmony & Care die Eltern, bei Careship die Großmutter und bei betreut. de den krebskranken Vater. Die Erfahrungen waren dann gleich: Nicht nur Personal, sondern die passende Pflegekraft muss gefunden werden – mitden nötigen Qualifikationen, im Idealfall ähnlichen Interessen und mit dem richtigenDraht zum Klienten. Sonst kommt es unweigerlich zum Pflegerwechsel und damit verbunden zu zusätzlichem Stress. Hier setzen die Startups an: Keine weitere Familie soll diese Schwierigkeiten und Unsicherheiten durchleben müssen. Die Angehörigen sollten sich lieber um die Patienten kümmern, nicht um die Bürokratie des Pflegemarktes. Der soziale Gedanke ist damit tief in den Unternehmen verankert.

Angestrebte Investments

Gleichzeitig haben die Gründer aber noch etwas anderes gemeinsam: einen riesigen und durch die Alterung der Gesellschaft stetig wachsenden Markt. Der gesamte Pflegemarkt in Österreich war zuletzt etwa 4,4 Milliarden Euro groß, allein für Langzeitpflege werden in Österreich nach Angaben der OECD rund drei Milliarden ausgegeben. Dieser Wert werde sich bis 2050 verdoppeln. In der stationären Pflege brauche man in zehn Jahren 10.000 Betten mehr. Spätestens da ist klar, warum es jetzt auch den sozialen Startups gelingt, die nötige Aufmerksamkeit und die angestrebten Investments tatsächlich zu bekommen. „Der Ausbau von professionellen Diensten der Betreuung ist eines der wichtigsten sozial-, aber auch arbeitsmarktpolitischen Anliegen der nächsten Jahre“, sagt auch Arbeiterkammer-Präsident Rudi Kaske. Damit rechnen auch Startups: „In der 24-Stunden-Pflege wird es einen riesigen Boom geben“, meint etwa Manacare- Gründer Putzer. Genauso wie Harmony & Care beschäftigt er sich mit der schwierigsten und umfassendsten Form der Pflege: rund um die Uhr – sieben Tage die Woche. Rund 75.000 (größtenteils) Pflegerinnen gibt es in Österreich, und der Markt wächst zweistellig. Zusätzlich gibt es auch noch einen Schwarzmarkt, der, je nach Schätzung, nochmals so groß sei. Putzer weiß, wovon er spricht, seit zehn Jahren vermittelt er bereits Pflegekräfte an rund 400 Klienten.

Großes Interesse

Auf diesen wachsenden Markt schielt man auch international: Anfang des Jahres hat die Berliner Startup- Schmiede Rocket Internet ihren Einstieg in den Pflegemarkt bekannt gegeben. Das Unternehmen ist – neben Zalando, HelloFresh oder Westwing – auch bei Pflegetiger beteiligt, das in Berlin Betreuung anbietet. Bei seinem Geschäftsmodell ist klar: Wenn Rocket Internet einsteigt, ist viel zu holen. Denn Rocket Internet investiert meist, wenn mit großem Marketingbudget schnell skaliert werden kann. International sind diese Budgets auch vorhanden. Auch beiCareship, gegründet von den Geschwistern Antonia und Nikolaus Albert: Sie haben heuer vier Millionen Euro eingesammelt, unter anderem vom Twitter-Financier Spark Capital. Die gebürtige Österreicherin und Wahlberlinerin Antonia Albert wurde dafür bereits 2015 von der BBC unter die 100 einflussreichsten Frauen weltweit gewählt. Und betreut.de wurde 2012 an das US-amerikanische care.com verkauft. Heute vermittelt das Unternehmen Betreuung für Kinder, Senioren, Kranke und Haustiere in 19 Ländern, darunter auch in Österreich. Die Generation von Firmengründer Steffen Zoller (er selbst war bei der Gründung 2007 gerade 26 Jahre alt und ist heute Österreich- Chef von Kununu) sei eben von mehreren Betreuungsherausforderungen betroffen.

Kein eigenes Personal

Die Unterschiede zwischen den Pflege-Startups liegen in den Lösungen und beim Geschäftsmodell. Die meisten wollen zwar die Vermittlung vereinfachen, vermitteln selbst aber kein Personal. Wie das Service konkret ausgelegt ist, ist unterschiedlich. Aus den Abschlüssen halte man sich heraus, sagt Ulrich Hammerschmidt von Curafides: „Sonst gilt man gewerberechtlich schnell als Personalvermittler.“ Da komme man leicht in Teufels Küche. Das Unternehmen schaffe nur einen Marktplatz mit transparenter Bewertung, aufgrund der verhaltenen Reaktionen der Klienten nun auch für Pflegeagenturen. 70 Prozent des Marktes werden dabei von der Caritas und dem Hilfswerk bedient. Aber dort hineinzukommen sei schwierig, sagt auch Silberbauer von Harmony & Care. 30 Prozent bleiben kleineren Agenturen, wie sie zum Beispiel Manacare-Gründer Putzer nebenher betreibt. Diese Erfahrung habe ihm auch bei seinem aktuellen Startup-Projekt geholfen: Er vermittelt bereits Pflegepersonal für rund 100 Kunden, darunter auch die Diakonie und die Caritas. Auch er richtet sich an Agenturen, diese bekommen dafür das Werkzeug, um nicht nur nach dem geeigneten Personal zu suchen. In Modulen können sie auch Turnusse verwalten, die Taxifahrten der Pfleger organisieren und die Qualität evaluieren. Bis Ende dieses Jahres will Putzer den Break-even-Point erreichen – zumal der Schritt in die Herkunftsländer der Pflegekräfte gelingt. Viele Startups übersehen, sagt Putzer, dass die Pflegerinnen zum Großteil aus Osteuropa kommen. Als Plattform müsse man dort aktiv sein. Im Mai beginnt bei Manacare nun der internationale Roll-out.

Bei Harmony & Care biete man den Agenturen einen Fragebogen, mithilfe dessen sowohl Pfleger als auch Patienten befragt werden können. Wie bei der Online-Partnervermittlung werden dann Gemeinsamkeiten ermittelt. Das liefere auch Einsparungspotenzial: Jeder Pflegerwechsel kostet eine Pflegeagentur rund 250 Euro. Mit Harmony & Care habe man 70 Prozent weniger Wechsel.

Kontakt verstärken

Und wie werden die Startups von der Branche beurteilt? Die Vorständin des Instituts für Pflegewissenschaft, Hanna Mayer, ist noch etwas skeptisch. Denn zuerst sei wichtig: „Wie bekomme ich maßgeschneiderte Lösungen?“ Im Dschungel der verschiedenen Arten von Pflege und Betreuung sei die Wahl der Person hintangestellt. Das heißt aber auch: Hier gebe es noch ausreichend Potenzial für weitere Gründungen. „Aktuell gibt es noch wenig Berührungspunkte zwischen Studierenden der Pflegewissenschaften und Informatikern“, sagt Mayer. Gelingt es künftig, den Kontakt zu verstärken, warten noch viele sinnvolle und vielversprechende Geschäftsideen auf engagierte Unternehmer

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brutkasten: Sie sprechen am HR Inside Summit über „Soft Work“. Was ist die Kernthese?

Tina Ruseva: Ausgangspunkt ist die Arbeitsteilung, die wir aus der Industrialisierung kennen. Arbeit hatte eine feste Beschreibung, und an der Maschine hatte es keine Bedeutung, wer die Aufgabe übernimmt. Das ist die Hard Work. Maschinen sind genau in solchen Aufgaben sehr gut und werden sie in den nächsten Jahren zum großen Teil übernehmen. In den Bürojobs von heute gibt es aber viele Aufgaben, bei denen man das Endergebnis nicht kennt: Welchen neuen Markt müssen wir erschließen? Wie antworten wir auf eine neue Krise? Diese Aufgaben sind diffuser, deswegen „soft“. Was für uns an Arbeit bleibt, können wir nur dann gut machen, wenn wir das wollen. Effektives Wirtschaften hängt heute von der intrinsischen Motivation der Beteiligten ab.

Ein gutes Beispiel ist der Customer Support. Wenn jemand nur Dienst nach Vorschrift macht und sein Skript abliest, ist diese Person ersetzbar, weil diese Arbeit bald besser von einem Automaten gemacht wird. Wir automatisieren, was wiederholbar ist, und können dann von Mensch zu Mensch klären, was diesmal besonders ist und zum ersten Mal auftritt.

Wer den Begriff hört, denkt sofort an Soft Skills. Wo liegt der Unterschied?

Wir haben Führung sehr lange etwas generisch als Soft Skill abgehakt, also als Kommunikation und persönliche Gespräche. Soft Work ist für mich ein größerer Begriff. Er beschreibt das gesamte Umfeld, in dem sich Führungskraft und Mitarbeitende befinden. Dazu habe ich ein Framework definiert: SOFT steht für Synergien, Offenheit, Fairness und Technologie. Wir müssen wiederholbare Tätigkeiten automatisieren, damit überhaupt Zeit bleibt für all das, was wir heute so gut wie nicht machen.

Wie geht eine Führungskraft vor, die sich zum ersten Mal mit dem Thema beschäftigt?

Führung ist eine Frage der Komplexität, deshalb führen wir sehr selten große Teams direkt. Studien sagen, dass ab 2028 rund ein Achtel der Arbeit mit KI-Agenten erledigt wird. Wenn alle meine Mitarbeitenden ihr eigenes digitales Team haben, gibt es unendlich viel mehr Aufgaben und Abstimmungsaufwand. Hinter jedem herzugehen, alles abzuhaken und alles zu kontrollieren, wird einfach unmöglich. Vertrauen, Augenhöhe und Selbstführung sind deshalb kein Wunschdenken, sondern unsere Zukunft. Wir müssen uns jetzt überlegen, wie wir Mitarbeitende befähigen, ihre eigenen digitalen Teams zu kontrollieren. Dazu braucht es auch Technologie.

Gibt es Unternehmen, die das schon anwenden?

Das bekannteste Beispiel unter den deutschen Großkonzernen ist Bosch, weil dort die mittlere Managementebene komplett abgeschafft wird. Dadurch kommt mehr Verantwortung bei den einzelnen Mitarbeitenden an. Ein neueres Beispiel ist Stripe. Das Unternehmen hat sehr viel in KI investiert und fast das gesamte Management-Team abgebaut. Es gibt nur noch Leadership und Teams, und vor allem Ingenieur:innen sollen experimentieren können. Stripe hat in einem Podcast von a16z erzählt, dass es dadurch 200 bis 300 innovative Produkte in einem Jahr auf den Markt bringt.

Allerdings ist KI eine Art Verstärker für die Unternehmenskultur. In einer Muss-Kultur, in der wir nur auf den KPI schauen, bekomme ich durch Automatisierung nur noch schneller mehr vom Gleichen. In Will-Kulturen, in denen alle bereit sind, ihre Ideen preiszugeben und anderen zu helfen, können Automatisierung und KI zu wirklich neuen Ergebnissen führen.

Es geht also nicht mehr darum, erledigte Aufgaben zu messen, sondern die Wirkung?

Von Effizienz zu Effektivität. Heute können wir alle in zehn Sekunden einen LinkedIn-Post rausschießen. Die Anzahl der Posts war sehr lange eine gängige Marketingkennzahl. Die To-do-Liste für die Mitarbeitenden war eine Anzahl von Dingen und nicht deren Qualität. Man schreibt einen Post aber ganz anders, wenn man wirklich Wert darauf legt, dass die Nachricht durchkommt. Das ist der Unterschied zwischen KI-generierten Texten und guten Autor:innen.

Den Begriff New Work gab es schon vor dem KI-Hype. Wie hat sich die Szene verändert?

Der Begriff ist mit der Pandemie explodiert. Viele haben ihn missbraucht, einfach für moderne Führung oder für tolle Büromöbel. Als die Krise kam, wurde das Konzept vielerorts für gescheitert erklärt. Trotzdem ist für alle klar: There is no going back. Wir können nicht mehr so führen wie früher. Dienst nach Vorschrift und Kontrolle verschwenden die Ressourcen von Unternehmen, besonders in der Krise. Gleichzeitig haben wir es mit Menschen zu tun, die Angst um ihre Hypotheken, ihren Status und ihr Büro haben. Da gilt es, eine Lösung nach vorne zu finden. Ob man das Soft Work oder New Work nennt, ist nicht wichtig.

Auch bei uns arbeiten nicht alle gleich schnell mit KI. Wie schafft man Alignment in einer Organisation?

Bisher hieß Alignment: Alle bekommen ihre To-dos, und wenn die erledigt sind, gibt es Alignment. Was wir heute alignen müssen, sind aber keine Pflichtaufgaben mehr. Wofür ich KI nutze, muss ich niemandem erzählen. Ich definiere dafür vier Kriterien. Erstens müssen wir Silos in Synergien umwandeln, also Dialog möglich machen, wo keiner stattfindet. Im Onboarding heißt das, nicht nur eine fertige Checkliste bereitzustellen, sondern auch zu fragen: Was willst du in den ersten zwei Monaten lernen? Wen willst du kennenlernen? Zweitens geht es von Orthodoxie zu Offenheit, weg von „So haben wir das immer gemacht“, zum Beispiel mit einem Mitarbeiterbeirat. Drittens Fairness: Wenn ich weiß, dass ich als Frau immer weniger verdienen werde als ein Mann, kaufe ich dieses Wir irgendwann nicht mehr ab und behalte meine Ideen für mich. Das Allerwichtigste ist Technologie. Ohne sie sind all diese Veränderungen zum Scheitern verurteilt, sobald die zuständige Person andere Prioritäten hat. Technologie macht Regeln und Policies nachhaltig. Wir müssen festlegen: Mit welchem Tool werden die Gehälter erfasst? Wie sammeln wir Kompetenzen? Wie setzen wir digitales Feedback um? Das spart allen Zeit, und diese Zeit haben wir dann dafür, miteinander zu reden.

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