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Mathias Muther ist ein Unternehmer, dessen Karriere nicht im Meetingraum, sondern im Handwerk begonnen hat. Aufgewachsen in Vorarlberg, lernte er sein Geschäft von Grund auf – auf der Baustelle, nahe am Kunden, mit einem ausgeprägten Verständnis für Technik, Praxis und Umsetzbarkeit. Nach der Pflichtschule absolvierte er eine Lehre als Gas-, Wasser- und Heizungstechniker und studierte anschließend berufsbegleitend Wirtschaft, das er mit einem MBA abschloss.
Mit der Gründung von Aerocompact im Jahr 2012 besetzte Muther früh eine Nische, die lange unterschätzt wurde. Statt auf Module oder Wechselrichter setzte er auf Befestigungssysteme für Photovoltaik-Anlagen – ein scheinbar unspektakulärer, aber zentraler Teil der Wertschöpfungskette. Durch die Kombination aus standardisierter Hardware, softwaregestützter Planung und internationaler Skalierbarkeit entwickelte sich Aerocompact innerhalb von rund zehn Jahren zu einem global tätigen Anbieter mit hoher Profitabilität und starkem organischem Wachstum. Muther zufolge erreichte das Unternehmen dabei Umsätze in der Größenordnung von rund 100 Millionen Euro und ein EBITDA von etwa 20 Millionen Euro pro Jahr.
Der Aufbau erfolgte ohne klassische Venture-Capital-Finanzierung, stattdessen durch Reinvestition der Gewinne. 2024 folgte der Einstieg des europäischen Private-Equity-Hauses Trilantic Europe, das rund 60 Prozent der Anteile an Aerocompact übernahm. Muther zog sich aus dem operativen Geschäft zurück, blieb aber mit rund 40 Prozent der Anteile als Gesellschafter und Mitglied des Aufsichtsrats an Bord. Der Deal gilt als einer der größten österreichischen Exits der vergangenen Jahre im CleanTech-Umfeld.
Heute engagiert sich Muther als Investor und Business Angel, unter anderem als Investor bei „2 Minuten 2 Millionen“. Im Gespräch mit brutkasten gibt er einen selten offenen Einblick hinter die Kulissen dieses Deals – wie der Prozess tatsächlich ablief, welche Belastungen damit verbunden waren und was Gründer:innen daraus lernen können.
brutkasten: Der Einstieg von Trilantic Europe gilt als ein zentraler Moment in deiner Unternehmer-Karriere. Wie ist dieser Prozess tatsächlich abgelaufen?
Mathias Muther: Der Einstieg von Trilantic Europe war das Ergebnis einer längeren Vorbereitung. Für jeden, der einen Exit plant, ist dabei vor allem eines entscheidend: der zeitliche Vorlauf. In der Regel sollte man dafür mindestens zwei Jahre einplanen. Es gibt zwar hin und wieder einen Lucky Punch, bei dem plötzlich jemand um die Ecke kommt und die Firma kauft. Aber das ist die absolute Ausnahme. Im Normalfall läuft es ganz anders.
Zunächst braucht man einen Berater, in der Regel eine Investmentbank. Oft sitzen diese in Frankfurt oder London, dort sind die meisten. Diese Investmentbank „schmückt die Braut“, wie man so sagt. Das klingt hart, ist aber Realität. Es werden tausende Due-Diligence-Unterlagen vorbereitet, Strukturen aufgesetzt und Zahlen aufbereitet. Allein diese Phase dauert meist sechs bis zwölf Monate.
Danach gibt es einen Datenraum, und man beginnt gezielt, erste Investoren anzusprechen. Diese werden eingeladen, fliegen ein, es gibt eine kleine Roadshow, man präsentiert das Unternehmen. Nach etwa eineinhalb Jahren kommen dann die ersten Angebote. Und in diesem Moment denkt man oft: Jetzt sind wir über die Ziellinie. In Wahrheit ist man da aber erst bei ungefähr fünfzig Prozent.
Warum ist man zu diesem Zeitpunkt noch lange nicht am Ziel?
Weil danach erst der eigentliche Deal-Prozess beginnt. Dann startet die Due Diligence des Investors oder des Private-Equity-Hauses, und die dauert noch einmal drei bis sechs Monate. Die Aufgabe dieser Phase ist es im Grunde, den ursprünglich angebotenen Kaufpreis Schritt für Schritt zu reduzieren.
Da heißt es dann: tolles Unternehmen, toller Gründer – aber hier gibt es Risiken, dort Probleme, der Markt ist gerade schwierig. Das führt zu Wertabschlägen von ein paar Millionen hier und ein paar Millionen dort. Gleichzeitig versuchen Investoren, den Prozess möglichst lange hinauszuzögern, um Zeit zu gewinnen. Zeit, um zu prüfen, ob der Businessplan wirklich aufgeht, wie sich der Markt entwickelt und ob gerade ein schwieriges Umfeld oder ein Boom bevorsteht. Dafür gibt es dann auch eine Exklusivitätsphase.
Was bedeutet diese Exklusivität in der Praxis?
Diese Exklusivität läuft irgendwann aus. Theoretisch kann man dann wieder andere Investoren hereinholen. In der Praxis sind viele der Kontakte, die man Monate zuvor aufgebaut hat, aber längst wieder weg. Man bleibt also oft bei dem Investor, der grundsätzlich Interesse hat – auch wenn die Verhandlungen sehr hart sind.
In dieser Phase engagieren beide Seiten Top-Beratungsfirmen. Auf unserer Seite waren es etwa Strategieberater, auf Investorenseite große Prüfungsgesellschaften. Und beide Seiten geben dafür Millionen aus. Unsere Due Diligence hat in Summe fast zehn Millionen Euro gekostet. Da sitzen Berater monatelang in Meetings mit sehr hohen Stundensätzen, und die Rechnungen kommen täglich. Das muss man aushalten. Da darf man nicht nervös werden.
Wann kommt es schließlich zum Abschluss – und wie lange dauert ein Exit insgesamt?
Irgendwann – oft ein weiteres Dreivierteljahr oder sogar ein Jahr später – kommt man dann zum Punkt: Die Due Diligence ist abgeschlossen, es geht zum Signing. In unserem Fall waren das rund 800 Seiten Vertrag. Danach folgen noch sogenannte Signing-Bedingungen, die bis zum Closing erfüllt werden müssen. Auch das dauert wieder mehrere Monate.
In Summe heißt das: Wenn man schnell ist, dauert ein Exit rund zwei Jahre. Bei uns waren es drei Jahre.
Was macht diese Phase für Gründer und Management besonders schwierig?
Als Inhaber und Management hast du in dieser Zeit kaum noch Kapazität für das Tagesgeschäft. Das ist gefährlich, weil links und rechts Dinge liegen bleiben und das Unternehmen anfängt, schlechter zu laufen. Gleichzeitig bist du zwei Jahre lang mit Due Diligences, Beratern und Themen beschäftigt, die im normalen Betrieb eigentlich keine Rolle spielen.
Diese Exit-Phase ist extrem schwierig. Es ist eine enorme Doppelbelastung – und gleichzeitig genau der Moment, in dem Private-Equity-Investoren sagen können: Jetzt läuft das Unternehmen nicht mehr ganz rund, jetzt drücken wir die Bewertung noch einmal weiter nach unten.
Ja, es war extrem intensiv. Wirklich unglaublich. Das hat mich sehr viel Kraft gekostet. Und wenn man dann durch ist, fühlt es sich an, als würde man neu auf die Welt kommen. Wie ein kompletter Neustart. Es verändert sich danach sehr viel im Leben, weil man auf einmal in einer ganz anderen Situation ist.
Was muss man beachten, wenn man nach dem Verkauf nicht mehr operativ tätig sein möchte?
Wenn man ein Unternehmen verkaufen will und das Ziel hat, danach nicht mehr operativ mitzuarbeiten, dann muss man vor dem Start dieses Prozesses ein Management installieren. Dieses Management muss das Unternehmen mindestens ein Jahr lang auch ohne dich führen können.
Denn wenn du als Gründer vorne stehst und sagst: „Ich bin der Macher“, dann erwartet ein Investor automatisch, dass du auch bleibst. Niemand kauft dir ein Unternehmen ab und sagt: „Danke und ciao.“ Stattdessen sagen sie: Wir kaufen dir einen Teil ab, aber du bleibst bitte die nächsten fünf Jahre Geschäftsführer. Dazu kommt dann meist ein Earn-out. Wenn du die nächsten Ziele erreichst, gibt es noch mehr Geld, wenn nicht, fällt es weg. Das wollte ich alles nicht.
Für mich war klar: Ich will einen Neustart. Ich bleibe als Gesellschafter im Aufsichtsrat, begleite das Unternehmen weiter, aber operativ möchte ich draußen sein. Mindestens fünfzig Prozent meiner Zeit sollen neuen Projekten gehören.
Wie ging es nach dem Deal für dich persönlich weiter?
Für mich war immer klar, dass ich im Bereich erneuerbare Energie und nachhaltige Technologien bleiben will. Das war von Anfang an so und ist es bis heute. Einen konkreten Fahrplan für die Zeit nach dem Verkauf hatte ich allerdings nicht.
Der Exit war abgeschlossen, und gefühlt zwei Wochen später hat „2 Minuten 2 Millionen“ angerufen und gefragt, ob ich dabei sein möchte. Davor hatte ich dafür ehrlich gesagt weder die Zeit noch die Energie. Ich war mit Aerocompact komplett ausgelastet.
Durch die Sendung hat sich das dann sehr schnell verändert. Ich wurde in der Startup-Welt stärker wahrgenommen, und plötzlich sind sehr viele Startups auf mich zugekommen – täglich. Nicht nur über die Show, sondern auch darüber hinaus. Dazu kamen eine deutlich höhere Medienpräsenz und eine stärkere Sichtbarkeit in sozialen Medien. Das hat diesen neuen Abschnitt klar beschleunigt.
Warum hast du dich bewusst für die Rolle als Investor entschieden?
Viele fragen mich: „Warum machst du das eigentlich? Du brauchst es doch nicht.“ Und ja, theoretisch könnte ich mich auch unter eine Palme legen und nichts mehr tun. Aber ich bin einfach nicht der Typ dafür. Ich muss etwas bewegen und gestalten.
Für mich war es deshalb wichtig, etwas zurückzugeben. Nicht nur in Form von Geld oder Investments, sondern auch, indem ich für österreichische Startups verfügbar bin. Ich bringe fast zwanzig Jahre Selbstständigkeit mit, inklusive eines internationalen Exits. Genau diese Erfahrungen möchte ich an Startups weitergeben, die einen ähnlichen Weg gehen wollen.
Es geht mir dabei nicht darum, ob sich daraus eine besonders hohe Rendite ergibt oder ob ich mein Kapital optimiere. Es geht darum, einen Teil dieser Erfahrung zurückzugeben und aktiv beizutragen.
Wie bringst du dich in deinen Beteiligungen konkret ein?
Wenn ich investiert bin, dann bringe ich mich auch ein – aber nicht operativ im Sinne eines Geschäftsführers. Es muss ein Management geben, das das Tagesgeschäft verantwortet. Gleichzeitig können sie mich jederzeit anrufen. Ich bin bei strategischen Entscheidungen eingebunden, bei Budgetentscheidungen dabei und habe regelmäßige Jour fixes mit meinen Mitgesellschaftern.
Mir geht es weniger darum, bei Technologie oder Produkt im Detail mitzureden. Mein Fokus liegt darauf, wie das Unternehmen skaliert werden kann, wie man typische Fehler vermeidet und wie man es so aufstellt, dass es irgendwann wieder ein klarer Exit Case wird. Das ist für mich der entscheidende Punkt. Ich investiere in kein Unternehmen, bei dem der Exit-Weg nicht klar definiert ist. Das lege ich von Anfang an gemeinsam mit den Gründern fest.
Was möchtest du Gründer:innen aus deiner Erfahrung mitgeben?
Im Wesentlichen geht es mir darum, etwas zurückzugeben – als Mentor und als Business Angel. Mir ist wichtig, dass Startups meine Geschichte kennen und verstehen. Man kann es in Österreich sehr wohl vom Handwerker zum Millionär schaffen. Man muss dabei aber gewisse Dinge beachten, und man darf sich auch Zeit nehmen.
Es müssen nicht unbedingt zehn Jahre sein, so wie es bei mir gedauert hat. Mit dem richtigen Mentor oder Investor kann man so einen Weg auch in fünf bis sieben Jahren schaffen. Diese Zeit braucht man trotzdem. Entscheidend ist der Glaube an dich selbst, volles Commitment und die Bereitschaft, Risiko einzugehen. Und dann braucht es die richtigen Menschen an der Seite – Teams und Mentoren, die ehrlich sagen: „Pass auf, schau dir das noch einmal genau an.“
