Glauben Top-Manager ans Quentchen Glück? Verlassen Sie sich aufs eigene „Bauchgefühl“? Nach welchen Kriterien suchen sie sich ein starkes Team aus? Martin Winkler ist Österreich-Chef für den US-amerikanischen Soft- und Hardwarehersteller Oracle, wo er für rund 300 Mitarbeiter verantwortlich ist. Seit 2009 ist Winkler Country Manager für Oracle Österreich. Davor war er unter anderem bei IBM und Xerox tätig. Dem Brutkasten beantwortet er diese und andere Fragen in einem sehr persönlichen Interview.
Oracle wurde von Larry Ellison, Bob Miner und Ed Oates im Jahr 1977 gegründet und hat seinen Hauptsitz in Kalifornien, im Silicon Valley. Der Konzern ist weltweit tätig und beschäftigt insgesamt über 120.000 Mitarbeiter. Alleine die Oracle-Datenbank wird von mehr als 310.000 Kunden genutzt.
Das Interview dreht sich auch um die Frage des größten Unterschiedes zwischen amerikanischer und europäisches Sichtweise, wenn es um Innovationen geht…
Glauben Sie an die Existenz des „Bauchgefühls“ und vertrauen Sie darauf?
Martin Winkler: Ja. Das gibt es definitiv und ich kann mich auch darauf verlassen. Ich schätze Situationen als auch Menschen zuallererst nach dem Bauch ein. Im Endeffekt bedeutet des nichts anderes, als seiner inneren Stimme zu folgen, die auch die eigene Erfahrung berücksichtigt. Ich glaube, ich hatte das Glück, dass ich in meiner Erziehung wichtige Werte vermittelt bekommen habe, die ich ebenfalls im Entscheidungsprozess berücksichtige – wie Verlässlichkeit, Pünktlichkeit oder zu halten, was man zusagt. Viele Entscheidungen, Urteile über Kollegen, Mitarbeiter, Gesprächspartner messe ich an diesen Dingen und nicht daran, ob er der Experte im Fachgebiet XY ist.
Interessant, wonach beurteilen sie dann genau?
Ich frage mich oft: Kann ich mich auf mein Gegenüber verlassen? Will er oder sie mir etwas verkaufen? Das spür ich im Gespräch sofort. Dann: Vertraue ich dem Menschen, der mir zu einer Entscheidung rät? Hat er ein ehrliches Interesse daran, dass ich mich richtig entscheide? Anhand solcher Fragen rationalisiere ich in meine Entscheidungsprozesse zusätzlich. Und damit bin ich nie schlecht gefahren.
Solange solche Entscheidungen nicht existenzgefährdend sind, treffe ich sie aus dem Bauch heraus. Und auch wenn man sich einmal irrt: der Lerneffekt ist gerade dann unschätzbar hoch.
Dabei sagt man Technik-Studenten genau das Gegenteil nach…
Stimmt. Ein Techniker verlässt sich normalerweise überhaupt nicht aufs Gefühl, da geht es um Zahlen und Fakten, die stimmen müssen. So kann man natürlich auch erfolgreich durchs Leben gehen – mir wäre das zu eindimensional. Gerade auch in der Position, die ich innehabe, wo ich für rund 300 Mitarbeiter verantwortlich bin. Natürlich sind Zahlen extrem wichtig, aber nicht alles. Wenn ein Kollege keine guten Ergebnisse erbringt, ist er dann automatisch schlecht? Man muss die Gesamtsituation miteinbeziehen: seine Einstellung, sein Verhalten, Erfahrungen mit dem Mitarbeiter in kritischen Situationen. Hat man sich auf ihn verlassen können? Das zusammen ergibt ein Gesamtbild, wonach man besser beurteilen kann.
Wie sind Sie denn nach dem Studium in Leoben zu IBM gekommen?
IBM hat quasi „Dolmetscher“ im Verkauf gesucht. Also Menschen, die zwischen den Kunden und den Technikern übersetzen können, die meist eine komplett unterschiedliche Sprache sprechen. Leute, die wie Kunden denken, aber Techniker verstehen. Ich hatte zwar nicht den benötigten idealen Background, aber ich war lernfähig und wollte unbedingt in den IT Bereich. Ich hatte Glück und habe von IBM die Chance bekommen, mich zu beweisen. Die Dynamik im IT-Bereich hat mich danach nicht mehr losgelassen.
Glauben sie an das Quentchen Glück?
Unbedingt.
An welches Glück glauben Sie, an eines, dem man zuarbeiten kann sodass die situation für einen spricht, oder das reine 50:50 Glück, das man nicht beeinflussen kann?
Glück ist meiner Meinung nach nicht vorprogrammierbar. Allerdings glaube ich an eine erfolgsversprechende Paarung von Fleiß, Ausdauer und Glück. Wenn man im Leben zurück schaut, fallen einem eher Situationen ein, in denen man Glück hatte. Dabei erinnert man sich selten an Begebenheiten, in denen man nicht erfolgsgekrönt war und es trotzdem probiert hat. Ich glaube, man verbindet Erfolg zu schnell mit Glück. Man kann Glück gewissermaßen herausfordern: indem man nicht aufgibt. Wenn ich etwas 10 Mal probiere und es beim 11 Mal funktioniert, dann war vielleicht auch ein bisschen Glück dabei. Wichtig ist aber vor allem das nötige Durchhaltevermögen, dass man nicht aufgibt, bis man es geschafft hat. Mitunter gehört dazu, zur richtigen Zeit am richtigen Ort mit der richtigen Botschaft zu sein. Das ist dann reines Glück.
Klingt ein bisschen wie ein Spiel? Ist Verkaufen Glückssache?
Nein. Verkauf ist kein Spiel. Verkauf ist überwiegend Vertrauenssache. Vertrauen kann man nicht erzwingen, das kann man sich höchstens erarbeiten: es basiert auf positiven Erfahrungen, die man gemacht hat. Wenn Kunden sich für unsere Leistung entscheiden, brauchen wir mit Sicherheit eine kompetitive Lösung oder Technologie – das ist die Grundvoraussetzung. Aber Vertrauen ist ebenso wichtig: Entscheidungsträger müssen uns vertrauen, dass sie sich die nächsten Jahre komplett auf unsere Lösungen verlassen können. Dass wir als Partner jederzeit in kritischen Situationen helfen und unterstützen können. Kunden wollen nicht immer die beste und passendste Technologie zum besten Preis – es geht um eine vertrauensvolle Partnerschaft.
Apropos Vertrauensfrage: Vertraut der Österreicher überhaupt einer amerikanischen Firma? „Was der Bauer nicht kennt…“
Wir sind ein gutes Beispiel, dass das gut funktioniert. Unser Mutterkonzern mag amerikanisch sein, unsere Mitarbeiter sind ÖsterreicherInnen. Das Vertrauen entsteht durch die Kollegen vor Ort und durch exzellente Produkte. Da ist es egal, ob sie für ein asiatisches, amerikanisches oder europäisches Unternehmen arbeiten.
Mit der Digitalisierung wächst die Angst, der Mensch werde von der Maschine ersetzt. Ist das etwas, was auch bei Oracle passiert?
Im Gegenteil. Der menschliche Kontakt wird immer wichtig sein. Unser Geschäft wächst und die Anzahl unserer Mitarbeiter wächst ebenfalls. Solange wir neue Kunden gewinnen, wird dies auch so bleiben. Wir mögen uns vielleicht umorganisieren, indem wir Servicecenter in Rumänien oder in Indien schaffen, aber der menschliche Faktor wird bei uns nicht durch Technologie ersetzt werden.
Wer ist eigentlich ein guter Verkäufer?
Gute Verkäufer stellen mehr Fragen, als sie Antworten geben. Wenn sie die richtigen Fragen stellen, verstehen sie ihr gegenüber wesentlich besser: was will der Kunde wirklich? Wieso braucht er das? Was will er mit der Lösung erreichen? Dann kann er gut einschätzen, ob sein Produkt passt und wie ein Nutzen für den Kunden erzielbar ist. Im besten Fall denkt sich der Kunde „das ist genau das, was ich beschrieben habe“. Verkauf ist primär eine Tugend und ein Talent, es kann aber auch erlernt werden. Man muss nur wissen, worin man gut ist und den Mut haben, sich neu zu orientieren, wenn man doch falsch gelegen ist.
Das klingt nach einer sehr amerikanischen Sichtweise…
Ein vereinfachendes Beispiel. Ein Amerikaner, der einen Gipfel erklimmen will, plant grob, läuft rasch los und nimmt den direktesten Weg nach oben. Irgendwann steht er vielleicht an und muss hundert Schritte zurückgehen, um sich neuen Überblick zu verschaffen und dann an der Seite vorbei zu gehen. Der Europäer macht sich anhand einer Karte einen Plan. Bis der weggeht, ist der Amerikaner bei der Hälfte des Weges. Trotzdem kann es sein, dass man gleichzeitig am Gipfel ankommt.
Das Silicon Valley ist das Paradebeispiel einer Kultur, wo Fehler machen erlaubt ist. Dort sind Fehler erwünscht, denn aus ihnen lernt man am meisten. Wir leben in Europa mitunter in einer Kultur, wo Fehler machen automatisch mit Scheitern verbunden ist. Der amerikanische Zugang ist beim Thema Innovation erfolgsversprechender.
Trotzdem Sie sich dessen bewusst sind, passiert es ihnen trotzdem, dass sie europäisch entscheiden?
Ja, doch. Ich bin eher ein Mensch, der im Vorfeld mehr analysiert bevor er losgeht. Ich denke, am Besten fährt man, wenn man im Team alle Sichtweisen vereint. Dann kann sich viel Fruchtbares ergeben und es zu einer spannenden Kombination kommen: Ein amerikanisches Unternehmen smart mit der europäische Kultur kombiniert, kann unschlagbar sein. Jede Kultur hat seine Vorteile, die man zu vereinen wissen muss.
Sie sprechen von einem sehr flexiblen Modell- kann Oracle als großer Konzern tatsächlich so flexibel agieren?
Bis zu einem gewissen Grad, ja. Natürlich gibt es eine Menge Standardprozesse, über die man nicht so leicht hinausgehen kann. Wir agieren in der gesamten Unternehmensstruktur als einheitlich organisierte Firma, ob groß oder klein, ob in Australien oder Austria. Das mag im ersten Moment sehr unflexibel scheinen, ist es aber nicht. Es erleichtert unheimlich rasch auf Veränderungen im Markt oder im eigenen Haus zu reagieren, und das in einem globalen Kontext. Das empfinde ich als unschätzbaren Vorteil für unser Unternehmen. Und so verstehe ich auch den Begriff Flexibilität.
Das HQ von Oracle in Kalifornien.
Welchen Ratschlag würden sie anderen mitgeben?
Erstens, jeder hat eine zweite Chance verdient. Diese würde ich jedem zugestehen, wenn echtes Bemühen spürbar ist. Zweitens, unabhängig davon wie erfahren man ist, ob jung oder alt, man muss sich immer eine eigene Meinung bilden und diese reflektieren. Ratschläge sind oft gut gemeint, aber man muss sie immer querchecken, denn die Konsequenzen trägt man selbst. Und Drittens, man darf keine Scheu davor haben, sich zu irren, denn die Erfahrung, die man daraus gewonnen hat, ist unschätzbar für die persönliche Weiterentwicklung.
Eine letzte Frage: Als IT-Experte – Geben Sie persönlich Daten im Internet preis?
Ja, aber bewusst und selektiv. Der eigene Hausverstand ist hier ein unglaublich wichtiger Ratgeber. Wenn ich eine e-Mail bekomme und unter einem kreativen Vorwand meine Kontonummer bekannt geben soll, dann mache ich das nicht. Ich würde dies auch sonst nicht tun.
Foreus: Wiener Private-Intelligence-Startup holt sich Millioneninvestment und wächst um 25 Prozent
Vom Krypto-Forensik-Spezialisten zum breit aufgestellten Private-Intelligence-Anbieter: Das Wiener Startup Foreus steht bei 4,5 Millionen Euro ARR, wächst heuer um 25 Prozent und hat vor wenigen Monaten ein siebenstelliges Investment abgeschlossen. Im Interview beim Business Angel Summit in Kitzbühel erklärt Gründer Stefan Embacher, wie er zum führenden Anbieter Europas werden will.
Foreus: Wiener Private-Intelligence-Startup holt sich Millioneninvestment und wächst um 25 Prozent
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Als Stefan Embacher Foreus im Jahr 2021 gründete, hatte er die heutige Ausrichtung bereits im Kopf. „Ich mach eine Firma, Private Intelligence. Das war meine Idee“, erzählt der Gründer im brutkasten-Interview beim Business Angel Summit in Kitzbühel. Weil das Krypto-Thema damals brannte und er über einen Kontakt in den USA auf ein Feld stieß, das es in Europa praktisch noch nicht gab, startete Foreus zunächst hochfokussiert mit Krypto-Forensik. Erste Zielgruppe waren spezialisierte Rechtsanwälte, dann kamen Banken dazu, etwa mit Mittelherkunftsnachweisen für ein Institut in Liechtenstein.
Der Fokus zahlte sich aus: Schritt für Schritt erweiterte das Team sein Feld um genau jene Themen, die durch die geopolitische Lage massiv an Relevanz gewonnen haben, von Sanktionsprüfungen im Russland-Kontext über Background-Checks bei M&A-Transaktionen bis zur Dual-Use-Exportkontrolle. Wenn etwa ein österreichischer Sensorhersteller an einen Abnehmer in der Türkei liefern will, prüft Foreus die Firmenstruktur des Käufers bis in die dritte, vierte und fünfte Ebene: Wer steht dahinter? Gibt es direkte oder indirekte Verbindungen zu sanktionierten Personen? Für exportierende Unternehmen ist das ohne spezialisierte Unterstützung kaum zu leisten.
HIDX: 60 Produkte auf einer Plattform
Heute steht Foreus auf zwei Standbeinen: Intelligence as a Service, also Dienstleistungen durch das eigene Expertenteam, und Software as a Service. Kern des Software-Geschäfts ist die selbst entwickelte Plattform HIDX (gesprochen „Hidex“, kurz für Hybrid Intelligence Detector). Rund 60 Produkte bündelt Foreus darin, von UBO-Checks über Sanktions- und AML-Prüfungen bis zur Krypto-Forensik. „Es gibt Hunderte von Softwareplattformen. Was wir anders machen: Wir haben rund 60 verschiedene Produkte in einer Plattform“, sagt Embacher.
Integriert ist auch ein Large Language Model, das bewusst in einer geschlossenen, sicheren Umgebung läuft und etwa Firmenbuchauszüge prüfen kann. Die Usability habe man an Social-Media-Logik orientiert, damit auch Nicht-Techniker:innen das Tool bedienen können. Abgerechnet wird pro User und Jahr, dazu kommen nutzungsbasierte Kosten. Ausbaustufen gibt es für Rechtsanwaltskanzleien, Banken und Regierungskunden.
Zum Einsatz kommt das vor allem bei „Härtefällen“, wie Embacher sagt: bei Geschäftspartnern in Afrika, Südostasien, Zentralasien oder Südamerika, wo selbst erfahrene Compliance-Verantwortliche mit den lokalen Jurisdiktionen kaum vertraut sind. Rund 400 Anwaltskanzleien weltweit zählt Foreus nach eigenen Angaben zu seinen Kunden, mit Schwerpunkt in der DACH-Region. Der größte Treiber seien globale Kanzleien mit Niederlassungen in zehn bis 15 Ländern.
4,5 Millionen Euro ARR, 25 Prozent Wachstum, frisches Kapital
Die Zahlen bestätigen die Strategie: Der ARR (Annual Recurring Revenue) liegt aktuell bei 4,5 Millionen Euro, heuer wächst Foreus um 25 Prozent, und das bei einem Team von etwas mehr als 30 Mitarbeiter:innen. Genau darin sieht Embacher die Stärke des Modells: „Wir wollen mit einem kleinen Team von 50 bis 60 Mitarbeitern wirklich einen Einfluss in diesem Markt in Europa haben.“ Die Vision ist klar formuliert: Foreus soll in Europa zum führenden Anbieter im Private-Intelligence-Bereich werden.
Rückenwind dafür gibt es auch auf der Kapitalseite: Vor rund drei Monaten kam es zu einem Investment im Umfeld der Wiener WBYD Management GmbH. „Da haben wir jetzt ein größeres Investment gehabt, im siebenstelligen Bereich“, so der Gründer.
Das frische Kapital fließt vor allem in den nächsten Wachstumsschritt: Im September relauncht Foreus seinen Government-Bereich mit neuen Anwendungen in der Software. Ziel sind Fünf- bis Sechs-Jahres-Verträge mit Regierungskunden, die für planbare, stabile Erlöse sorgen sollen. Im Fokus stehen kleinere Staaten, etwa am Balkan oder Länder in der Größenordnung Österreichs und Ungarns. International wird die Software nach Embachers Angaben bereits von Nachrichtendiensten genutzt. Das Corporate-Geschäft mit Banken laufe parallel weiter gut, monatlich kommen Neukunden dazu.
Vom Bundesheer über Palantir zur eigenen Firma
Seine Expertise bringt Embacher aus einer ungewöhnlichen Laufbahn mit: acht Jahre beim Österreichischen Bundesheer in einer K-Einheit für internationale Operationen, danach knapp vier Jahre im Sicherheitsbereich des US-Datenanalysekonzerns Palantir. „Da habe ich eigentlich meine ganze Experience her“, sagt er. Mit einer kolportierten Darstellung räumt er dabei auf: Dass er beim Bundesheer Ausbilder für Scharfschützen gewesen sei, wie mehrfach publiziert wurde, stimme nicht. „So ist es publiziert worden, aber das habe ich nie gesagt.“
Dass ein militärischer Hintergrund in Österreich lange eher skeptisch beäugt wurde, hat Embacher selbst erlebt: „Vor sechs, sieben Jahren war es schwierig für mich, dass ich mich hinsetze und sage: Ich war beim Militär. Das ist jetzt schon anders.“ Die Zeitenwende habe auch hier ein Umdenken gebracht.
Klare Worte zur parlamentarischen Anfrage
Offen spricht Embacher auch über die parlamentarische Anfrage der Grünen vom August 2025, die private Sicherheits- und Intelligence-Firmen und darin auch ihn namentlich behandelt. Er macht kein Geheimnis daraus, dass ihn die Anfrage stört, und stellt die zentralen Punkte klar: Ja, er habe nach wie vor Kontakte zu Palantir und ins Bundesheer, das liege bei seiner Biografie auf der Hand. Nur folge daraus nichts: „Ich habe noch keinen Cent mit dem Bundesheer verdient. Und selbst wenn da einmal etwas käme, gibt es immer noch das Ausschreibungsgesetz.“ Strafrechtlich habe es nie ein Verfahren gegeben.
„Der Westen ist Amerika und Europa“
Beim Business Angel Summit moderierte Embacher auch ein Panel zur europäischen Souveränität, ein Thema, bei dem er eine differenzierte Position vertritt. Eine Abschottung Europas hält er für den falschen Weg: „Ich denke, der Westen ist Amerika und Europa.“ Zugleich müsse Europa eigene Infrastruktur aufbauen und bei der militärischen Landesverteidigung europäisch statt nur nationalstaatlich denken. Was ihm in der öffentlichen Debatte fehle, sei die diplomatische Perspektive neben der militärischen: „Überall sitzen die Experten vom Militär. Aber die Soft Power in dem Kontext, die fehlt mir komplett.“
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