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30.04.2021

Industry-Talk | Andreas Kutil/Manner: „Die Anfänge von Manner wären heute eine Startup-Erfolgsgeschichte“

Davon ist Andreas Kutil, seit März als CEO und Vertriebs- und Marketing-Vorstand an Bord der Josef Manner & Comp. AG, überzeugt. Im Interview mit brutkasten Wirtschaft gibt er Einblicke in Digitalisierungs- und Nachhaltigkeitsprojekte, die Innovationspolitik des Süßwarenherstellers und schildert, warum zukünftige Kooperationen mit Startups durchaus denkbar sind.

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✨ AI Kontextualisierung

Andreas Kutil ist ein Kenner der Süßwarenbranche mit 23 Jahren Erfahrung im Gepäck. Der zweifache Familienvater startete seine Karriere 1997 bei Kraft Foods (heute Mondelez) als Key Account Manager im Bereich Schokolade. 2002 übernahm er die Verantwortung für das österreichische Trade Marketing und nur zwei Jahre später für den gesamten Süßwarenvertrieb. Ab 2009 leitete er als Managing Director das Unternehmen Mondelez Österreich, 2015 kam die Führungsverantwortung für die Länderorganisationen Ungarn, Schweiz, Tschechien und Slowakei dazu. 2018 wechselte der Manager als Director European Growth Projekts ins Schweizer Headoffice von Mondelez. Außerdem war er Vizepräsident des Österreichischen Markenartikelverbands sowie Bundesvorstand der Industriellenvereinigung. Seit März ist er neuer Marketing- und Vertriebsvorstand beim Traditionsunternehmen Manner.

Seit März stehen Sie an der Spitze des Traditionsunternehmens Manner, das bereits seit über 130 Jahren nicht mehr aus der heimischen Süßwarenindustrie wegzudenken ist. Zuvor waren Sie 23 Jahre lang bei Mondelez, dem Hersteller von bekannten Marken wie Milka, Bensdorp oder Toblerone tätig. Was fasziniert Sie an diesen Kultmarken?

Für Marken mit derart toller Strahlkraft zu arbeiten erfüllt mich und macht mir Freude. Einerseits hat man eine geschichtsträchtige und breite Basis auf der man aufbauen kann, auf der anderen Seite steht die Verantwortung, diese Marken aktuell und „frisch“ zu halten. Ich kann in meiner Position als CEO von Manner mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gemeinsam die Marken weiterentwickeln, erfolgreich sein und der Tradition eine Zukunft geben.

Sich immer wieder neu zu erfinden, ist ein wichtiger Erfolgsbaustein von Traditionsbetrieben. Wie gelingt es Manner denn, den Spagat zwischen Tradition und Moderne zu meistern?

Wir wollen alle unsere Konsumenten bestmöglich zufriedenstellen und setzen deswegen konsequent auf die Verbindung von Tradition und Moderne. Deswegen gibt es sortimentsseitig neben den Produkten wie der klassischen Manner Schnitte auch immer wieder außergewöhnlichere Innovationen für all jene, die sehr oft und sehr gerne Neues ausprobieren möchten. An unserem Firmenstandort im 17. Wiener Gemeindebezirk verfügen wir über ein 800 m² großes und höchst modernes Innovationszentrum, in dem zahlreiche Ideen geschmiedet werden, um unsere Marken langfristig weiterzuentwickeln und um sie jung, frech und frisch zu halten.

Welche Produkt-Innovationen haben Sie denn für heuer in der Pipeline?

Gleich zu Jahresbeginn haben wir das Dragee Keksi des Jahres in der Geschmacksrichtung Cranberry herausgebracht. Ein Konzept, das sich bereits seit 2009 großer Beliebtheit erfreut, weshalb wir es auch auf unsere Marke Casali ausgeweitet haben. Hier gibt es nach den Varianten Rum Kokos Orange und Gin Tonic in den Vorjahren heuer den Shot of the Year Rum Kokos Ananas im 175-g-Standbeutel. Für Mozartkugel-Fans gibt es unter der Marke Victor Schmidt heuer außerdem erstmals eine „White Edition“ im 14-Stück-Sackerl und in Kürze erweitern wir unser Beutel-Sortiment um die Manner Snack Minis, die übrigens im Vorjahr mit dem Effie Gold als Newcomer des Jahres ausgezeichnet wurden, in den Sorten Milch-Schoko und Milch-Haselnuss. Und für die Wintersaison haben wir die Winter Glück-Range entwickelt, die saisonalen Waffelgenuss in den Sorten
Spekulatius, Bratapfel-Zimt und Gebrannte Mandel bieten wird.

Innovation spielt aber nicht nur im Sortiment eine bedeutende Rolle. Welche Schwerpunkte setzt Manner denn im Zusammenhang mit dem Thema Digitalisierung?

Bei Manner verstehen wir Digitalisierung als ganzheitliche Transformation des Unternehmens mit dem Ziel, den Kundennutzen zu erhöhen. Um dieses Ziel zu erreichen, wurde eine umfassende Digitalisierungsstrategie erarbeitet, die in unterschiedliche Handlungsfelder strukturiert ist. Im Mittelpunkt stehen auf der einen Seite unsere Produkte, die durch optimierte Prozesse effizient erzeugt werden, und auf der anderen Seite unsere Kunden, deren Bedürfnisse durch eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter bestmöglich befriedigt werden. Dazu hinterfragen wir kritisch sämtliche aktuellen Prozesse und optimieren sie durch den Einsatz digitaler Werkzeuge, die einheitlich die Erzeugung und Verwendung von Daten über die gesamte Supply-Chain ermöglichen. Dadurch soll eine Verlagerung von Mitarbeitertätigkeiten zu immer mehr wertschöpfenden Tätigkeiten erreicht werden.

Die digitale Optimierung von Prozessen in der Produktion könnte bei Mitarbeitern aber zur Befürchtung führen, dass sie durch Maschinen ersetzt werden und auf lange Sicht ihren Arbeitsplatz verlieren. Wie beruhigen Sie diese bzw. wie könnte die Verlagerung der von Ihnen angesprochenen Tätigkeiten denn anhand eines konkreten Beispiels aussehen?

Ich denke nicht, dass digitale Transformation das Ziel hat, Arbeitsplätze zu vernichten. Aber sie werden sich verändern. Das sehen wir jetzt schon z.B. in der Produktion. Vor 10-20 Jahren gab es noch sehr viele Tätigkeiten für ungelerntes Personal, heute entwickeln wir unsere Mitarbeiter dorthin weiter, dass sie mit Computer, Lesegeräten, etc. umgehen können. In jedem Bereich muss das Unternehmen aber auch die Mitarbeiter selbst schauen, dass sie die digitalen Entwicklungen mitverfolgen. Lernen, Ausbildung, Weiterbildung und die Bereitschaft zur Veränderung, da sich Jobs auch während der Berufslaufbahn wandeln können. Das ist der Schlüssel.

Haben Sie im Unternehmen bereits mit Künstlicher Intelligenz experimentiert bzw. kommt diese fallweise bereits zum Einsatz und wenn ja, in welchem Bereich?

Derzeit schafft Manner die notwendigen Voraussetzungen für den Einsatz von Künstlicher Intelligenz. Zentral ist dabei der Aufbau einer vollintegrierten Datenbasis, in der Informationen von der Produktentwicklung, über die Produktion bis hin zu Kunden und Konsumenten gesammelt und in weiteren Prozessschritten automatisiert verarbeitet werden.

Daten sind ja sozusagen das neue Gold des digitalen Zeitalters. Wie können Sie die Erkenntnisse, die Sie aus vorhandenen Kundendaten generieren, für Manner in Bezug auf die Produkt- und Rezepturentwicklung sowie für Vertrieb und Marketing nutzbar machen?

Manner unterscheidet zwischen Kunden – das sind zum Beispiel unsere Partner im Handel, in der Logistik, Verpackung, Zulieferbetriebe und dergleichen – und Konsumenten. Während Kundendaten derzeit nur eingeschränkt für die Ableitung von Maßnahmen für Produktentwicklung verwendet werden, helfen uns Daten aus Konsumentenkontakten, Optimierungen vorzunehmen und zielgruppenspezifische, digitale Marketingaktionen durchzuführen. Derzeit werden insbesondere im Labor Datenanalysen betrieben, diese Kompetenz wird aber in den nächsten Jahren schrittweise auf weitere Bereiche ausgebaut werden.

Viel Innovation findet derzeit auch beim Thema Verpackung statt, wo vor allem der ressourcenschonende Einsatz von Materialien im Fokus steht. Unternehmen wie Ritter Sport, aber auch andere Hersteller setzen zum Beispiel auf Papierverpackungen. Wie will Manner seine Verpackungen in Zukunft nachhaltiger gestalten?

Auch wir arbeiten natürlich intensiv am Thema nachhaltige Verpackungen. Dabei ist es wichtig, alle Seiten des Themas zu beleuchten und Produktschutz, Mindesthaltbarkeit und Nachhaltigkeit auf einen Nenner zu bringen. Das ist herausfordernd, besonders bei unseren Waffelprodukten, die einen optimalen Produktschutz benötigen, da sie sonst zäh werden. Gemeinsam mit anderen Unternehmen arbeiten wir hier z.B. bei ECR in einer Arbeitsgruppe zusammen, aber auch mit Universitäten und unseren Verpackungsmaterial-Lieferanten. Ich denke, dass es in dem Bereich auch von den Verpackungsmaterial-Herstellern in den nächsten Jahren zahlreiche Innovationen geben wird.

Und welche Akzente setzt Manner als in Österreich produzierendes Süßwarenunternehmen abseits der Verpackungen in Bezug auf nachhaltiges Wirtschaften?

Manner setzt seit über 130 Jahren auf nachhaltiges Wirtschaften. Auf der einen Seite bei unseren Rohstoffen wie zum Beispiel Kakao, den wir von der Bohne weg verarbeiten. Hier stellen wir 2021 alle Manner Waffel- und Schnittenprodukte auf Fairtrade zertifizierten Kakao um. Aber auch im Bereich Produktion – an unserem Produktionsstandort Wien heizen wir mit unserer Abwärme aus dem Backprozess 600 umliegende Haushalte. Wir haben auch zahlreiche soziale Initiativen, die wir unterstützen wie z.B. das SOS Kinderdorf.

Am Süßwarenmarkt mischen auch Startups verstärkt mit und kurbeln den Wettbewerb an. Wie sehen Sie den Markteintritt dieser jungen Unternehmen und was können Sie sich von Startups vielleicht sogar abschauen?

Hier gibt es sicherlich Parallelen, denn Manner begann im Grunde genommen auch als Startup. Als Josef Manner 1890 am Stephansplatz Schokolade zu horrenden Preisen und mit nicht zufriedenstellender Qualität verkaufte, hat ihn das so geärgert, dass er beschlossen hat, sie selbst „günstig und gut“ herzustellen. Als Folge darauf kaufte er im 5. Bezirk eine Schokoladeproduktion und das war somit der Anfang der Geschichte unseres Unternehmens. Heute wäre das eine klassische Startup Erfolgsgeschichte. Dazu gehört Mut und die zündende Idee.

Könnten Sie sich vorstellen auch mit Startups zu kooperieren und falls ja, in welcher Form?

Ich kann mir Kooperationen mit Startups gut vorstellen, da gibt es sicherlich zahlreiche Möglichkeiten auch über die klassischen Formen wie Akquisitionen, Beteiligungen oder Lizenzvereinbarungen hinaus. Es müsste aber in jedem Fall eine win-win-Geschichte für beide Seiten sein.

Was Startups und etablierte Hersteller wie Manner eint, ist der Wunsch die eigenen Produkte im Handel zu listen. Welchen Tipp würden Sie Jungunternehmern im Food- und Beverage-Bereich mit auf den Weg geben, um dieses Ziel zu erreichen?

Für den Handel sind folgende Punkte wichtig: Was kann das Produkt, wie ist die Differenzierung und wie professionell sind die Akteure? Können sie etwa die Lieferfähigkeit gewährleisten, wenn es einmal zu einem Produktrückruf kommt und dergleichen. Außerdem sind Fragen wie „Ist die Preisstellung realistisch?“, „Wie verhält es sich mit ähnlichen Produkten?“, „Sind alle rechtlichen Rahmenbedingungen abgeklärt?“ relevant. All das sollte bei einer Präsentation und der Vorstellung vor den Einkäufern vorab geklärt werden.

Abschließende Frage: Welche Wünsche haben Sie an die Politik? Welche Rahmenbedingungen müssten sich für Sie ändern, damit Sie Ihre Geschäfte mit noch mehr Freude und Erfolg vorantreiben können?

Ein wichtiges Thema, dass uns immer wieder betrifft ist das Gold Plating, also im Land strengere Gesetze als auf EU-Ebene. Mit ca. 60 Prozent Exportquote schafft das Nachteile für unser Unternehmen auf internationalen Märkten. Einheitliche Spielregeln sind wichtig, sonst wird es unfair.

Vielen Dank für unser Gespräch.

Über Manner
Der Süßwarenhersteller Josef Manner & Comp AG stellt seit über 130 Jahren traditionsreiche Marken wie Manner, Casali, Napoli, Ildefonso und Victor Schmidt her. Der Spezialist für Waffeln, Dragees und Schaumzuckerwaren ist eines der wenigen erfolgreichen österreichischen Unternehmen, das sich seit der Gründung zum Großteil noch immer in Familienbesitz befindet. Produziert wird an zwei Standorten, dem Stammsitz in Wien Hernals und dem Zweigwerk Wolkersdorf in Niederösterreich. Der Exportanteil beträgt über 60 Prozent, geliefert wird in mehr als 50 europäische und außereuropäische Länder. In Summe beschäftigt Manner etwa 700 Mitarbeiter und hat im Geschäftsjahr 2020 einen Umsatz von 217,2 Millionen Euro (-2,2 %) erwirtschaftet.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

brutkasten: Sie haben Mercedes durch eine lange Phase großer Erfolge geführt, dann kamen schwierige Jahre. Was war Ihr wichtigstes Learning darüber, wie Organisationen nach Rückschlägen wieder in die Spur finden?

Toto Wolff: Die Formel 1 ist eine Welt der ständigen Evolution, nichts steht je still. Zum Beispiel haben die Regeländerungen 2022 schonungslos Schwächen in unseren Entwicklungsfähigkeiten und unserem Verständnis offenbart. Wir haben diese Ära klar hinter unseren Wettbewerbern gestartet und es über vier Saisonen hinweg nicht wirklich geschafft, diese Defizite auszubügeln.

Der eine oder andere Rennsieg waren die Highlights, wir haben es geschafft, zweimal in vier Jahren den zweiten Platz in der Konstrukteursmeisterschaft zu erringen; aber wir haben nie um den Titel gekämpft. Wir haben im Hintergrund größere Änderungen in unserer technischen Ausstattung, beim Personal und den Strukturen vorgenommen, um das Team stärker und wettbewerbsfähiger zu machen. Wir haben auch die Führungskultur adaptiert, weil wir das Team motivieren mussten, das begann, sich nach so vielen Jahren des Erfolgs selbst infrage zu stellen. Es war jedenfalls eine wichtige und wertvolle Phase für uns.

Sie sprechen in diesem Sinne wiederholt von einer „No Blame Culture“. Wie baut man eine Kultur auf, in der Fehler nicht versteckt oder angeprangert, sondern als Lernchance genutzt werden?

Es geht hier fast ausschließlich um psychologische Sicherheit. Niemand wird bei der Fehlersuche die Hand heben, wenn er Angst hat, gefeuert zu werden. Wir müssen aber zu unseren Fehlern stehen können. Und das fängt bei den Führungskräften an. Nur so können auch andere zu ihren Fehlern stehen. Eine „No Blame Culture“ funktioniert jedoch nur im Zusammenspiel mit einem hohen Verantwortungsbewusstsein. Man braucht Teammitglieder, die Verantwortung übernehmen, auch wenn es um Fehler geht.

In der Formel 1 hat jeder Fahrer eigene Ingenieure und Mechaniker. Wie verhindert man, dass interne Konkurrenz gegen die gemeinsame Strategie arbeitet?

Das ganze Team hat das gleiche Ziel: Die Meisterschaft für Mercedes zu gewinnen. Nicht mit dem einen oder anderen Fahrer, sondern für die Marke und das Team. Alle Mitarbeiter sind gleich incentiviert: Ausschlaggebend ist der Gewinn der Konstrukteursmeisterschaft, nicht der Fahrerwertung. Das ist die Grundlage unserer Entscheidungsfindung. Auch die Ingenieure und Mechaniker, die einem der Fahrer zugeteilt sind, arbeiten zuallererst für das Team. Beide Seiten der Garage machen jeden Boxenstopp gemeinsam. Alle technischen Daten werden zwischen den Ingenieuren der Fahrer geteilt, damit wir so wettbewerbsfähig wie möglich sein können. Das Motto ist klar: Das beste Team gewinnt, der beste Fahrer gewinnt; und zwar in dieser Reihenfolge.

Viele Gründerinnen und Gründer kämpfen damit, schnell zu wachsen und dabei die Kultur zu bewahren. Lassen sich Prinzipien aus der Formel 1 auf Startups und Scaleups übertragen?

Wir haben seit dem Cost Cap 2021 starkes Wachstum in der Formel 1 gesehen. Wir mussten uns überlegen, ob wir die Geschäftsfelder erweitern wollen, wie wir es etwa mit unserem Engagement im America’s Cup beim Segeln gemacht haben. Der Headcount ist gewachsen, vor allem in den Support-Bereichen außerhalb der technischen und operationellen Hauptbereiche. Aber dann haben wir uns wieder auf unser Kerngeschäft fokussiert, mit einem klaren Ziel: die Formel-1-Weltmeisterschaft zu gewinnen. Und bei jedem neuen Projekt stellen wir uns die Frage: Bringt uns das Projekt diesem Ziel näher, hilft es uns, Rennen und Meisterschaften zu gewinnen?

Wenn die Antwort Ja ist, dann investieren wir in das Projekt; wenn nicht, dann nicht. Ich denke, es geht vor allem darum, das Hauptziel nicht aus den Augen zu verlieren, da mit dem Unternehmenswachstum viele Elemente komplexer werden. Wenn man in einem so kompetitiven Umfeld wie der Formel 1 tätig ist, dann ist das Hauptziel relativ klar. Aber jedes Startup muss sich ein Ziel geben können und dann genau wie wir darauf fokussieren.

Wie treffen Sie strategische Entscheidungen, wenn nicht alle Informationen vorliegen? Gibt es ein Erfolgsgehmeinis?

Mein Freund und Geschäftspartner Niki Lauda hat immer auf die rasche Entscheidungsfindung gepocht – es ist besser, eine mangelhafte Entscheidung jetzt zu treffen, als darauf zu warten, alle Informationen zusammengetragen zu haben, wenn es dann zu spät ist. Man kann Entwicklungen immer noch korrigieren, wenn eine Entscheidung nicht ganz richtig war. Persönlich versuche ich die Upside und Downside bei den großen Entscheidungen zu erkennen: Wenn ich mit der Downside, dem Worst Case, leben kann, dann gibt es keinen Grund, vor der Entscheidung zurückzuschrecken.

Welche Leadership-Lektion hätten Sie gerne früher gelernt?

Meine wichtigste Erfahrung ist wohl, in Konfliktsituationen neugierig zu bleiben, zu versuchen, die Perspektive der anderen Seite zu verstehen, und auch manchmal zu akzeptieren, dass man nicht einer Meinung ist oder unterschiedliche Interessen hat; ein „agree to disagree“ als Ergebnis zu akzeptieren. Bei Leadership geht es ja vor allem darum, andere Menschen zu verstehen, sich auf eine gemeinsame Linie zu einigen, sie mit etwas zu incentivieren, das für sie auch wirklich relevant ist. Nur wer motiviert ist und sich wohlfühlt, kann 100 Prozent geben. Ziele klar formulieren, Mitarbeitern Verantwortung übertragen, ihnen dabei helfen, Herausforderungen zu meistern, und Ergebnisse offen analysieren – das ist meine Arbeitsweise.

Gibt es Ihrer Ansicht nach die eine Eigenschaft, die erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer brauchen? Und welche Fähigkeiten werden durch den zunehmenden Einsatz von KI wichtiger?

Das eigene Geschäft verstehen und die Leute kennen und verstehen, mit denen man arbeitet. Ein großes Ziel verfolgen und das Auge fürs Detail, das Gleichgewicht in allen relevanten Bereichen nicht verlieren. KI wird viel in unserer Welt verändern. Aber sie wird hoffentlich vor allem ein Instrument sein, das den Menschen dabei helfen wird, bessere Entscheidungen zu treffen. Die fähigsten Leute werden das Beste aus AI herausholen, die Stärken nutzen und sich von den Gefahren und Schwächen nicht beeinträchtigen lassen. Wir stehen sicher am Anfang einer rasanten Entwicklung, deren Ergebnis kaum vorhersehbar ist.

Und im Rennsport selbst: Kann KI helfen, die Ideallinie, die optimalen Bremspunkte oder das perfekte Setup zu entschlüsseln?

Wo die richtigen Bremspunkte sind, sollten wir eigentlich schon wissen; auch, dass, wenn es regnet, ein Reifen ohne Profil nicht so toll funktioniert. Aber im Ernst: Wir müssen AI zur Entscheidungsfindung einsetzen, wo hochkomplexe Datenmodelle es verlangen. Aber AI wird in keinem Bereich eigenständig entscheiden. Sie wird immer eine Unterstützung für unsere Ingenieure bleiben; zumindest in absehbarer Zeit.

Welche Innovationen aus dem Motorsport könnten in den kommenden Jahren für andere Industrien relevant werden?

Es gibt in der Geschichte viele Beispiele für Technologietransfer, und das geht auch heute weiter. Wir als Industrie lernen gerade viel über Batteriesysteme, über Steuerungselektronik und elektrische Motoren, aber auch über nachhaltige Treibstoffe und innovative Composite-Materialien; alles wichtige Entwicklungsbereiche für die Automobil- und Transportindustrie.

Es gibt aber auch ganz andere Bereiche, die mit dem Fahrzeug an sich nichts zu tun haben. So haben wir etwa vor ein paar Jahren Pionierarbeit beim Einsatz von 5G-Technologie an der Rennstrecke geleistet. Die Formel 1 ist in ihrer Grundcharakteristik interessant für Entwicklungen unterschiedlicher Technologien, weil sie ein sehr kompetitives Umfeld mit einer enorm hohen Entwicklungsgeschwindigkeit bietet. Das ist für Innovation und Entwicklung wertvoll.

Sie sind ja an mehreren Unternehmen beteiligt. Was sind Ihre Kriterien dabei?

Nuki und Instahelp sind ja nicht mehr Startups im eigentlichen Sinn, beide sind profitabel. Nuki macht über 50 Millionen Euro Umsatz und ist Marktführer in Europa; Instahelp hat seit zwei Jahren einen zweistelligen Millionenumsatz und verdient Geld. Unsere Kriterien waren damals, als wir die beiden Firmen mit unseren Partnern in der Up to Eleven, den Brüdern Martin und Jürgen Pansy und René Berger, gegründet haben, dass wir unsere bestehende Kompetenz bei mobiler Kommunikation, die wir mit sms.at und ucp über Jahre aufgebaut hatten, für innovative Geschäftsmodelle einsetzen wollen.

Dass wir direkt in Startups investiert haben, die wir nicht selbst gegründet haben, ist ja schon lang her; das war zu Zeiten von Marchfifteen beziehungsweise ganz vereinzelt vor über 15 Jahren. Das wichtigste Kriterium war jedenfalls immer, dass die Gründer gute Leute waren, denen man vertrauen kann. Einer davon war übrigens Oliver Holle. Auch heute vertrauen wir ihm, und zwar indem wir bei Speedinvest und damit auch weiterhin indirekt in Startups investieren.

Abschließend: Wie sieht bei Ihnen eigentlich ein Sonntag aus, an dem kein Rennen stattfindet?

Meistens bin ich in Italien, an einer Kartstrecke. Da sind Susie und ich dann die größten Fans unseres jungen Sohns. Der Apfel ist nicht weit vom Stamm gefallen.

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