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30.04.2021

Industry-Talk | Andreas Kutil/Manner: „Die Anfänge von Manner wären heute eine Startup-Erfolgsgeschichte“

Davon ist Andreas Kutil, seit März als CEO und Vertriebs- und Marketing-Vorstand an Bord der Josef Manner & Comp. AG, überzeugt. Im Interview mit brutkasten Wirtschaft gibt er Einblicke in Digitalisierungs- und Nachhaltigkeitsprojekte, die Innovationspolitik des Süßwarenherstellers und schildert, warum zukünftige Kooperationen mit Startups durchaus denkbar sind.

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Andreas Kutil ist ein Kenner der Süßwarenbranche mit 23 Jahren Erfahrung im Gepäck. Der zweifache Familienvater startete seine Karriere 1997 bei Kraft Foods (heute Mondelez) als Key Account Manager im Bereich Schokolade. 2002 übernahm er die Verantwortung für das österreichische Trade Marketing und nur zwei Jahre später für den gesamten Süßwarenvertrieb. Ab 2009 leitete er als Managing Director das Unternehmen Mondelez Österreich, 2015 kam die Führungsverantwortung für die Länderorganisationen Ungarn, Schweiz, Tschechien und Slowakei dazu. 2018 wechselte der Manager als Director European Growth Projekts ins Schweizer Headoffice von Mondelez. Außerdem war er Vizepräsident des Österreichischen Markenartikelverbands sowie Bundesvorstand der Industriellenvereinigung. Seit März ist er neuer Marketing- und Vertriebsvorstand beim Traditionsunternehmen Manner.

Seit März stehen Sie an der Spitze des Traditionsunternehmens Manner, das bereits seit über 130 Jahren nicht mehr aus der heimischen Süßwarenindustrie wegzudenken ist. Zuvor waren Sie 23 Jahre lang bei Mondelez, dem Hersteller von bekannten Marken wie Milka, Bensdorp oder Toblerone tätig. Was fasziniert Sie an diesen Kultmarken?

Für Marken mit derart toller Strahlkraft zu arbeiten erfüllt mich und macht mir Freude. Einerseits hat man eine geschichtsträchtige und breite Basis auf der man aufbauen kann, auf der anderen Seite steht die Verantwortung, diese Marken aktuell und „frisch“ zu halten. Ich kann in meiner Position als CEO von Manner mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gemeinsam die Marken weiterentwickeln, erfolgreich sein und der Tradition eine Zukunft geben.

Sich immer wieder neu zu erfinden, ist ein wichtiger Erfolgsbaustein von Traditionsbetrieben. Wie gelingt es Manner denn, den Spagat zwischen Tradition und Moderne zu meistern?

Wir wollen alle unsere Konsumenten bestmöglich zufriedenstellen und setzen deswegen konsequent auf die Verbindung von Tradition und Moderne. Deswegen gibt es sortimentsseitig neben den Produkten wie der klassischen Manner Schnitte auch immer wieder außergewöhnlichere Innovationen für all jene, die sehr oft und sehr gerne Neues ausprobieren möchten. An unserem Firmenstandort im 17. Wiener Gemeindebezirk verfügen wir über ein 800 m² großes und höchst modernes Innovationszentrum, in dem zahlreiche Ideen geschmiedet werden, um unsere Marken langfristig weiterzuentwickeln und um sie jung, frech und frisch zu halten.

Welche Produkt-Innovationen haben Sie denn für heuer in der Pipeline?

Gleich zu Jahresbeginn haben wir das Dragee Keksi des Jahres in der Geschmacksrichtung Cranberry herausgebracht. Ein Konzept, das sich bereits seit 2009 großer Beliebtheit erfreut, weshalb wir es auch auf unsere Marke Casali ausgeweitet haben. Hier gibt es nach den Varianten Rum Kokos Orange und Gin Tonic in den Vorjahren heuer den Shot of the Year Rum Kokos Ananas im 175-g-Standbeutel. Für Mozartkugel-Fans gibt es unter der Marke Victor Schmidt heuer außerdem erstmals eine „White Edition“ im 14-Stück-Sackerl und in Kürze erweitern wir unser Beutel-Sortiment um die Manner Snack Minis, die übrigens im Vorjahr mit dem Effie Gold als Newcomer des Jahres ausgezeichnet wurden, in den Sorten Milch-Schoko und Milch-Haselnuss. Und für die Wintersaison haben wir die Winter Glück-Range entwickelt, die saisonalen Waffelgenuss in den Sorten
Spekulatius, Bratapfel-Zimt und Gebrannte Mandel bieten wird.

Innovation spielt aber nicht nur im Sortiment eine bedeutende Rolle. Welche Schwerpunkte setzt Manner denn im Zusammenhang mit dem Thema Digitalisierung?

Bei Manner verstehen wir Digitalisierung als ganzheitliche Transformation des Unternehmens mit dem Ziel, den Kundennutzen zu erhöhen. Um dieses Ziel zu erreichen, wurde eine umfassende Digitalisierungsstrategie erarbeitet, die in unterschiedliche Handlungsfelder strukturiert ist. Im Mittelpunkt stehen auf der einen Seite unsere Produkte, die durch optimierte Prozesse effizient erzeugt werden, und auf der anderen Seite unsere Kunden, deren Bedürfnisse durch eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter bestmöglich befriedigt werden. Dazu hinterfragen wir kritisch sämtliche aktuellen Prozesse und optimieren sie durch den Einsatz digitaler Werkzeuge, die einheitlich die Erzeugung und Verwendung von Daten über die gesamte Supply-Chain ermöglichen. Dadurch soll eine Verlagerung von Mitarbeitertätigkeiten zu immer mehr wertschöpfenden Tätigkeiten erreicht werden.

Die digitale Optimierung von Prozessen in der Produktion könnte bei Mitarbeitern aber zur Befürchtung führen, dass sie durch Maschinen ersetzt werden und auf lange Sicht ihren Arbeitsplatz verlieren. Wie beruhigen Sie diese bzw. wie könnte die Verlagerung der von Ihnen angesprochenen Tätigkeiten denn anhand eines konkreten Beispiels aussehen?

Ich denke nicht, dass digitale Transformation das Ziel hat, Arbeitsplätze zu vernichten. Aber sie werden sich verändern. Das sehen wir jetzt schon z.B. in der Produktion. Vor 10-20 Jahren gab es noch sehr viele Tätigkeiten für ungelerntes Personal, heute entwickeln wir unsere Mitarbeiter dorthin weiter, dass sie mit Computer, Lesegeräten, etc. umgehen können. In jedem Bereich muss das Unternehmen aber auch die Mitarbeiter selbst schauen, dass sie die digitalen Entwicklungen mitverfolgen. Lernen, Ausbildung, Weiterbildung und die Bereitschaft zur Veränderung, da sich Jobs auch während der Berufslaufbahn wandeln können. Das ist der Schlüssel.

Haben Sie im Unternehmen bereits mit Künstlicher Intelligenz experimentiert bzw. kommt diese fallweise bereits zum Einsatz und wenn ja, in welchem Bereich?

Derzeit schafft Manner die notwendigen Voraussetzungen für den Einsatz von Künstlicher Intelligenz. Zentral ist dabei der Aufbau einer vollintegrierten Datenbasis, in der Informationen von der Produktentwicklung, über die Produktion bis hin zu Kunden und Konsumenten gesammelt und in weiteren Prozessschritten automatisiert verarbeitet werden.

Daten sind ja sozusagen das neue Gold des digitalen Zeitalters. Wie können Sie die Erkenntnisse, die Sie aus vorhandenen Kundendaten generieren, für Manner in Bezug auf die Produkt- und Rezepturentwicklung sowie für Vertrieb und Marketing nutzbar machen?

Manner unterscheidet zwischen Kunden – das sind zum Beispiel unsere Partner im Handel, in der Logistik, Verpackung, Zulieferbetriebe und dergleichen – und Konsumenten. Während Kundendaten derzeit nur eingeschränkt für die Ableitung von Maßnahmen für Produktentwicklung verwendet werden, helfen uns Daten aus Konsumentenkontakten, Optimierungen vorzunehmen und zielgruppenspezifische, digitale Marketingaktionen durchzuführen. Derzeit werden insbesondere im Labor Datenanalysen betrieben, diese Kompetenz wird aber in den nächsten Jahren schrittweise auf weitere Bereiche ausgebaut werden.

Viel Innovation findet derzeit auch beim Thema Verpackung statt, wo vor allem der ressourcenschonende Einsatz von Materialien im Fokus steht. Unternehmen wie Ritter Sport, aber auch andere Hersteller setzen zum Beispiel auf Papierverpackungen. Wie will Manner seine Verpackungen in Zukunft nachhaltiger gestalten?

Auch wir arbeiten natürlich intensiv am Thema nachhaltige Verpackungen. Dabei ist es wichtig, alle Seiten des Themas zu beleuchten und Produktschutz, Mindesthaltbarkeit und Nachhaltigkeit auf einen Nenner zu bringen. Das ist herausfordernd, besonders bei unseren Waffelprodukten, die einen optimalen Produktschutz benötigen, da sie sonst zäh werden. Gemeinsam mit anderen Unternehmen arbeiten wir hier z.B. bei ECR in einer Arbeitsgruppe zusammen, aber auch mit Universitäten und unseren Verpackungsmaterial-Lieferanten. Ich denke, dass es in dem Bereich auch von den Verpackungsmaterial-Herstellern in den nächsten Jahren zahlreiche Innovationen geben wird.

Und welche Akzente setzt Manner als in Österreich produzierendes Süßwarenunternehmen abseits der Verpackungen in Bezug auf nachhaltiges Wirtschaften?

Manner setzt seit über 130 Jahren auf nachhaltiges Wirtschaften. Auf der einen Seite bei unseren Rohstoffen wie zum Beispiel Kakao, den wir von der Bohne weg verarbeiten. Hier stellen wir 2021 alle Manner Waffel- und Schnittenprodukte auf Fairtrade zertifizierten Kakao um. Aber auch im Bereich Produktion – an unserem Produktionsstandort Wien heizen wir mit unserer Abwärme aus dem Backprozess 600 umliegende Haushalte. Wir haben auch zahlreiche soziale Initiativen, die wir unterstützen wie z.B. das SOS Kinderdorf.

Am Süßwarenmarkt mischen auch Startups verstärkt mit und kurbeln den Wettbewerb an. Wie sehen Sie den Markteintritt dieser jungen Unternehmen und was können Sie sich von Startups vielleicht sogar abschauen?

Hier gibt es sicherlich Parallelen, denn Manner begann im Grunde genommen auch als Startup. Als Josef Manner 1890 am Stephansplatz Schokolade zu horrenden Preisen und mit nicht zufriedenstellender Qualität verkaufte, hat ihn das so geärgert, dass er beschlossen hat, sie selbst „günstig und gut“ herzustellen. Als Folge darauf kaufte er im 5. Bezirk eine Schokoladeproduktion und das war somit der Anfang der Geschichte unseres Unternehmens. Heute wäre das eine klassische Startup Erfolgsgeschichte. Dazu gehört Mut und die zündende Idee.

Könnten Sie sich vorstellen auch mit Startups zu kooperieren und falls ja, in welcher Form?

Ich kann mir Kooperationen mit Startups gut vorstellen, da gibt es sicherlich zahlreiche Möglichkeiten auch über die klassischen Formen wie Akquisitionen, Beteiligungen oder Lizenzvereinbarungen hinaus. Es müsste aber in jedem Fall eine win-win-Geschichte für beide Seiten sein.

Was Startups und etablierte Hersteller wie Manner eint, ist der Wunsch die eigenen Produkte im Handel zu listen. Welchen Tipp würden Sie Jungunternehmern im Food- und Beverage-Bereich mit auf den Weg geben, um dieses Ziel zu erreichen?

Für den Handel sind folgende Punkte wichtig: Was kann das Produkt, wie ist die Differenzierung und wie professionell sind die Akteure? Können sie etwa die Lieferfähigkeit gewährleisten, wenn es einmal zu einem Produktrückruf kommt und dergleichen. Außerdem sind Fragen wie „Ist die Preisstellung realistisch?“, „Wie verhält es sich mit ähnlichen Produkten?“, „Sind alle rechtlichen Rahmenbedingungen abgeklärt?“ relevant. All das sollte bei einer Präsentation und der Vorstellung vor den Einkäufern vorab geklärt werden.

Abschließende Frage: Welche Wünsche haben Sie an die Politik? Welche Rahmenbedingungen müssten sich für Sie ändern, damit Sie Ihre Geschäfte mit noch mehr Freude und Erfolg vorantreiben können?

Ein wichtiges Thema, dass uns immer wieder betrifft ist das Gold Plating, also im Land strengere Gesetze als auf EU-Ebene. Mit ca. 60 Prozent Exportquote schafft das Nachteile für unser Unternehmen auf internationalen Märkten. Einheitliche Spielregeln sind wichtig, sonst wird es unfair.

Vielen Dank für unser Gespräch.

Über Manner
Der Süßwarenhersteller Josef Manner & Comp AG stellt seit über 130 Jahren traditionsreiche Marken wie Manner, Casali, Napoli, Ildefonso und Victor Schmidt her. Der Spezialist für Waffeln, Dragees und Schaumzuckerwaren ist eines der wenigen erfolgreichen österreichischen Unternehmen, das sich seit der Gründung zum Großteil noch immer in Familienbesitz befindet. Produziert wird an zwei Standorten, dem Stammsitz in Wien Hernals und dem Zweigwerk Wolkersdorf in Niederösterreich. Der Exportanteil beträgt über 60 Prozent, geliefert wird in mehr als 50 europäische und außereuropäische Länder. In Summe beschäftigt Manner etwa 700 Mitarbeiter und hat im Geschäftsjahr 2020 einen Umsatz von 217,2 Millionen Euro (-2,2 %) erwirtschaftet.

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Hannah Fasching

08.09.2026

Gründen in 15 Minuten: Was Europa vom estnischen Startup-Wunder lernen kann

Noch immer kehren vielversprechende Startups Europa den Rücken, um in den USA zu skalieren. Um diese Abwanderung zu stoppen, fordert die Szene eine neue, grenzübergreifende Gesellschaftsform: die EU Inc. Während Brüssel noch über die Umsetzung debattiert, macht Estland seit über einem Jahrzehnt vor, wie es gehen kann: Ein Besuch in der Hauptstadt Tallinn liefert Antworten.

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Gründen in 15 Minuten: Was Europa vom estnischen Startup-Wunder lernen kann

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Um vom Flughafen in Tallinn in die Innenstadt zu kommen, bietet sich eine Fahrt mit dem Fahrdienst Bolt an. Die Autos, E-Scooter und Leihräder des estnischen Unicorns prägen hier das Straßenbild. 2013 gegründet macht das Unternehmen mittlerweile mehr als zwei Milliarden Euro Umsatz. Die Erfolgsgeschichte von Bolt ist in Estland kein Einzelfall: Bei 1,3 Millionen Einwohner hat der baltische Staat bereits zehn Unicorns hervorgebracht – eine der höchsten Konzentrationen pro Kopf weltweit. Das Auto wird per App bestellt, keine zwei Minuten später ist es da. Der Fahrer scherzt über die durchaus kühlen 16 Grad Mitte Juli: „Estonian summer!“, sagt er schmunzelnd, mit russischem Akzent. Ungewöhnlich ist das in Estland nicht, war man hier vor knapp 40 Jahren doch noch Teil der Sowjetunion.

„Das Land hatte es natürlich nicht einfach. Als es 1991 unabhängig wurde, standen die Esten erst mal vor dem Nichts. Aber sie hatten auch die Chance, von null anzufangen – und haben dann aufs richtige Pferd gesetzt: die Digitalisierung“, sagt Tim Schnöckelborg, ein Deutscher, der seit eineinhalb Jahren in Estland lebt und hier bereits mehrere Unternehmen gegründet hat.

Der digitale Staat

An diesem sonnigen Tag tummeln sich auf dem Rathausplatz in der Mitte Tallinns viele Menschen. Schnöckelborg ist einer von ihnen. Vom digitalen Staat hat er vor allem bei der Gründung seiner Unternehmen profitiert. Bei einem Kaffee erklärt er, was den Kern des Systems ausmacht:

„Der große Vorteil kommt dadurch zustande, dass hier die gesamte Administration des Landes digitalisiert ist. Du kannst also mit der elektronischen Unterschrift alles nutzen, was ein Staat an Dienstleistungen bietet.“

Wer sich einen Überblick verschaffen will, kann das e-Estonia Briefing Centre aufsuchen, ein eigenes Besucherzentrum, das über den digitalen Staat informiert. Ein Besuch zeigt: Die digitale Gesellschaft basiert zunächst auf Wissen. Durch landesweite Schulungsprogramme und Initiativen für Senior wurde die gesamte Bevölkerung mitgenommen.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Transparenz: „Die Behörden können auf sehr viel zugreifen, theoretisch auch auf mein Bankkonto. Wichtig ist aber: Niemand kann deine Daten geheim abrufen. Ich kann online einsehen, wer wann mit welcher Begründung welche Daten von mir von einer Behörde in die andere transferiert hat. Das schafft Vertrauen“, beschreibt Schnöckelborg seine Erfahrung.

Unternehmensgründung aus der Ferne

Schnöckelborg hat in Estland schon mehrere Unternehmen gegründet, er ist ein sogenannter „e-Resident“. Das estnische e-Residency-Programm ermöglicht ausländischen Staatsangehörigen einen sicheren Zugang zu den elektronischen Behördendiensten Estlands. So lässt sich aus fast allen Ländern der Welt in rund 15 Minuten ein estnisches Unternehmen gründen.

„Anfangs dachten wir, es wäre vor allem für Menschen außerhalb der EU attraktiv, da ein estnisches Unternehmen ihnen den EU-Binnenmarkt öffnen würde. Nach etwa der Hälfte der Zeit stellten wir fest, dass es aufgrund der geringen Bürokratie auch für EU-Bürger sehr attraktiv ist“, erzählt Liina Vahtras, Managing Director von e-Residency. Seit dem Start des Programms 2014 haben mehr als 133.000 Personen aus 185 Ländern den e-Residency-Status erhalten und zusammen etwa 39.000 Firmen gegründet. So auch Tim Schnöckelborg:

„Ich habe mein erstes Unternehmen als e-Resident an einem Freitagabend gestartet, und am Samstagmorgen war die Firma da“, blickt er nach wie vor verblüfft zurück.

Was Gründer zusätzlich nach Estland zieht, ist das Steuersystem. „Wir besteuern Unternehmen nicht, solange sie das Geld im Unternehmen belassen. Es gibt also keine Körperschaftsteuer auf einbehaltene Gewinne. Steuern fallen erst an, wenn man Geld aus dem Unternehmen entnimmt, und davon profitieren auch wir: Im vergangenen Jahr zahlten e-Residency-Unternehmen Steuern in Höhe von über 125 Millionen Euro in Estland“, so Vahtras. Im „International Tax Competitiveness Index“ der US-Denkfabrik Tax Foundation, der die OECD-Länder vergleicht, liegt Estland seit zwölf Jahren auf Platz eins.

Europa, der zersplitterte Markt

In den Gesprächen, die von Euphorie über das estnische System geprägt sind, schleicht sich immer wieder Frustration ein. Denn so gut das System hier funktioniert: Im europaweiten Markt stoßen die Gründer dennoch auf Blockaden. Hedi Mardisoo, Board Member der Estonian Founders Society, kennt die Probleme.

Mardisoo ist Gründerin des Insurtechs Cachet, das sie von Estland aus in elf Länder skalierte. Heute setzt sie sich in der Society für die nächste Generation von Gründer:innen ein und versucht, Blockaden europaweit abzubauen. „Wenn ich mit meinem Unternehmen in Europa expandieren will, begegne ich 27 verschiedenen Arten der Unternehmensregistrierung, 27 verschiedenen Notar- und Gerichtssystemen. Wenn du als kleines Startup ein globales Unternehmen aufbauen willst, bist du oft besser dran, woanders hinzugehen, meist in die USA. Das tun viele Startups – und das ist nicht gut für Europa“, so Mardisoo.

© Mardisoo – Hedi Mardisoo, Board Member der Estonian Founders Society.

Auf die Frage, warum die EU für Unternehmensgründungen so unattraktiv sei, antwortet Mardisoo ohne Zögern: „Zu 100 Prozent das Geld. Die Hauptprobleme sind das Geld, die Investor:innen und die Investitionen.“

Vahtras von e-Residency ergänzt: „Investoren sagen sehr oft: ‚Gründe eine Firma in Delaware, weil das für mich einfacher ist‘“ – einfacher, als sich mit den unterschiedlichen Rechtsordnungen der EU-Mitgliedstaaten auseinanderzusetzen. Um diesen Kapital- und Talentabfluss zu stoppen, ruht die Hoffnung nun auf einem Konzept aus Brüssel: der EU Inc.

Das „28. Regime“

Hinter der EU Inc. steht die Forderung nach einer einheitlichen europäischen Gesellschaftsform, dem sogenannten „28. Regime“: Neben 27 nationale Rechtsformen soll eine 28. treten, die eine schnelle, vollständig digitale Gründung ohne Mindeststammkapital ermöglicht.

Nachdem die Forderung nach der EU Inc. über die Jahre von Tausenden europäischen Gründer getragen wurde, verkündete EU-Kommissionspräsidentin Ursula von der Leyen am 20. Jänner 2026 beim Weltwirtschaftsforum in Davos das Vorhaben. Ziel sei eine wahrhaft europäische Unternehmensstruktur mit einheitlichen Kapitalregeln in der gesamten EU: „Unsere Unternehmer, die innovativen Firmen, werden ein Unternehmen binnen 48 Stunden in jedem Mitgliedstaat anmelden können, komplett online. Letzten Endes brauchen wir ein System, in dem Unternehmen nahtlos in ganz Europa Geschäfte machen und Finanzmittel beschaffen können, genauso einfach wie auf einheitlichen Märkten wie den USA oder China.“

Am 18. März 2026 legte die Kommission den Verordnungsentwurf erstmals vor. In der europäischen Startup-Szene stieß er auf heftige Kritik, weil zentrale Forderungen wie die freie Wahl des Registrierungssitzes von Unternehmen nicht erfüllt wurden. Eine Überarbeitung fordern europaweit Vertreter der Szene mit der Initiative „EU-INC“.

Estland als Weg zur EU Inc.?

Zurück im baltischen Staat: Was mit dem 28. Regime gefordert wird – also der Digital-first-Ansatz, geringes Startkapital sowie eine schnelle und grenzüberschreitende Unternehmensgründung –, setzt Estland mit e-Residency bereits seit mehr als zehn Jahren um. Warum das Konzept also nicht einfach kopieren?

© Vahtras – Liina Vahtras, Managing Director von e-Residency.

„Wir haben zur Kommission gesagt: ‚Schaut euch unser Programm an, schaut, wie wir das gelöst haben; vielleicht könnt ihr es wiederverwenden‘“, sagt Vahtras, und weiter: „Unser System ist nicht zu 100 Prozent das, was die EU Inc. sein soll, aber auch, wenn wir nur 50 Prozent der Lösungen bereits umsetzen, sind wir bereit, das zu teilen. Ich hoffe, dass die EU Inc. funktionieren wird – und dass sie die estnische e-Residency als eine Art Blaupause in Betracht ziehen; einfach, um zu sehen, was für uns funktioniert.“

Starken Gegenwind bekommt die EU Inc. von lokalen Akteuren wie Gewerkschaften und Notariatskammern. „Ich glaube nicht, dass irgendjemand Angst vor der EU Inc. haben sollte“, erklärt Hedi Mardisoo. „Einige große Länder blockieren die Umsetzung immer noch und versuchen, viele der wichtigsten Punkte zu verwässern. Man muss sich die Frage stellen: Will man das Alte tatsächlich verändern – oder will man die neue Regulierung einfach so hinbiegen, dass sie zum eigenen System passt? Das kann nicht funktionieren. Wenn man neue Innovationen regulieren will, kann man sie nicht in die alten Rahmenbedingungen quetschen.“

Um mit der EU Inc. erfolgreich zu sein, brauche es einen Mentalitätswandel, sagt Mardisoo: „Was wir aus Estland mitgeben können, ist, alles so einfach wie möglich zu gestalten. Ich war in anderen Ländern tätig, wo die Menschen Angst vor den Behörden hatten. Das zu ändern ist das Erste, was wir anstreben sollten. Dann wird das Umfeld für Unternehmen viel günstiger, die aus der Komfortzone heraustreten und etwas Neues und Innovatives aufbauen wollen.“

Die Währung Vertrauen

„Selbst wenn es eine EU Inc. geben würde, würde ich jedes Mal wieder hier in Estland gründen. Ich sehe den positiven Ansatz der EU-Initiative, aber ich glaube, dass sie in der Realität bei Weitem nicht konkurrenzfähig zu dem Modell ist, das man hier über Jahrzehnte aufgebaut hat“, zieht Tim Schnöckelborg sein Fazit.

Dass Estland heute die Früchte seiner radikalen Digitalisierungsstrategie aus den 90er-Jahren erntet, steht außer Frage. Dennoch ist jede Gesellschaft ein Resultat ihrer Vergangenheit, und in Europa gibt es 27 verschiedene davon. Die Umsetzung einer EU Inc., die den Vorstellungen aller entspricht, bleibt eine Herkulesaufgabe. Estland kann keine Lösung für alle sein, aber der Besuch im baltischen Staat zeigt: Es kann anders gehen, und das mit Erfolg. Das kleine Land profitiert dabei vor allem vom wichtigsten Gut, das man braucht, um Strukturen zu verändern: Vertrauen. Vielleicht ist es genau dieses Vertrauen, das erst geschaffen werden muss, bevor eine EU Inc. für alle und damit eine europaweite Verbesserung der Gründungsbedingungen gelingen kann.

Dieser Beitrag ist im Rahmen von „eurotours 2026“ entstanden, einem Projekt des Bundeskanzleramts, finanziert aus Bundesmitteln.

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