27.03.2026
INTERVIEW

Maderthaner: „Wer mit zu viel Ballast in die Transformation marschiert, geht als Erstes unter“

Interview. Während das operative Tagesgeschäft laut dem neuen Leaders of Transformation Barometer die Innovationskraft heimischer Unternehmen lähmt, drängt das Thema Künstliche Intelligenz massiv auf die Agenda. Wir haben mit Unternehmer und Mentor Philipp Maderthaner darüber gesprochen, wie CEOs in diesem Spannungsfeld den Sprung von der Krisenstimmung zur echten Erneuerung schaffen.
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Philipp Maderthaner | (c) Ricardo Herrgott.

Die Stimmung in den österreichischen Teppichetagen ist angespannt, das zeigt der aktuelle Leaders of Transformation Barometer unmissverständlich. Die repräsentative Erhebung, durchgeführt von Business Gladiators in Kooperation mit Leitbetriebe Österreich, offenbart, dass über 90 Prozent der befragten C-Level-Führungskräfte die wirtschaftliche Lage bestenfalls als neutral bewerten, viele rechnen mit Stagnation. Gleichzeitig ist die Einsicht hart: Mehr als die Hälfte der Manager:innen sieht massiven Veränderungsbedarf beim eigenen Geschäftsmodell, um zukunftsfähig zu bleiben (brutkasten berichtete).

Doch zwischen dieser harten Erkenntnis und der tatsächlichen Umsetzung klafft oft eine gewaltige Lücke – der sogenannte „Execution Gap“. Laut der Studie scheitert die notwendige Transformation selten an fehlenden Strategien, sondern vielmehr an der Dominanz des Tagesgeschäfts und verkrusteten Unternehmenskulturen. Wie gelingt in einem so volatilen Umfeld, in dem auch noch Künstliche Intelligenz alles auf den Kopf stellt, der radikale Wandel?

Darüber haben wir mit Philipp Maderthaner, Gründer und Managing Partner von Business Gladitors, gesprochen. Für die brutkasten-Community ordnet er die jüngsten Ergebnisse ein.


brutkasten: Wie gelingt heimischen CEOs konkret der Sprung von dieser harten Einsicht hin zur tatsächlichen Entwicklung echter, radikal neuer Geschäftsmodelle, wenn das operative Tagesgeschäft – das laut Studie als größter Transformationsblocker gilt – scheinbar alle Innovationsressourcen frisst?

Philipp Maderthaner: Es ist ein Klassiker, dass viele CEOs und Gründer:innen im Tagesgeschäft verhaftet sind, wo es eigentlich ihre wichtigste Aufgabe ist, am Unternehmen zu arbeiten, anstatt nur im Unternehmen. Die Wurzel liegt oft in einem falschen Verständnis von Führung und einem Hang zum Micro-Management. In Zeiten massiver Transformation muss es oberste Priorität sein, sich freizuspielen für den Blick nach Vorne. Das gelingt nur über die Stärkung der Führung und Unternehmenskultur im Unternehmen.

Wird KI in der heimischen Wirtschaftselite derzeit wirklich schon genutzt, um disruptive, datengetriebene neue Geschäftsmodelle zu kreieren, oder verharrt die Innovationskraft hier primär auf der Ebene der reinen Prozessoptimierung und Kostenreduktion?

Philipp Maderthaner: Prozessoptimierung und Kostenreduktion sind in der aktuellen Phase gar keine schlechte Idee. Der Wettbewerbsdruck wird durch KI massiv steigen und es ist aus meiner Sicht eine zentrale Aufgabe von Unternehmen, an ihrer Rentabilität zu arbeiten. Der Speck muss weg, wer mit zu viel Ballast in diese Transformation marschiert, geht als Erstes unter. Natürlich liegt auch unendliches Potenzial in der Ertragsseite und neuen Geschäftsmodellen. Es ist kein Entweder oder.

Lassen sich unter diesen strukturellen Voraussetzungen überhaupt neue Geschäftsmodelle aus dem Kernunternehmen heraus entwickeln, oder braucht es dafür zwingend externe Vehikel wie Spin-offs oder Corporate Venture Building?

Philipp Maderthaner: Auch hier ist die Antwort nicht entweder oder. Ja, externe Vehikel sind aus meiner Sicht eine gute Idee, wenn es rasch einen guten Boden braucht, auf dem man eine radikale Innovation pflanzen und entwickeln will. Und gleichzeitig ist es fatal, wie wenig Unternehmen in strategisches und kulturelles Alignment investieren. Bei Business Gladiators sind wir in diesem Bereich sehr datengetrieben und vermessen bei unseren Kunden das Alignment am Beginn und Ende der Transformationsprozesse, die wir begleiten. Am Anfang stehen wir hier bei Werten zwischen 30 und 50 Prozent, das heißt nur drei bis fünf von zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern stehen hinter der Strategie und Kultur eines Unternehmens. Wenn wir fertig sind, stehen wir oft bei neun von zehn. Das macht schon einen Unterschied.

Abschließend zur Risikobereitschaft. Die wirtschaftliche Stimmung ist extrem angespannt. Wie stark lähmt dieser defensive „Krisenmodus“ die Innovationskraft der CEOs, wenn es darum geht, tief in noch ungetestete, völlig neue Geschäftsfelder zu investieren, anstatt nur das wackelnde Kerngeschäft abzusichern?

Philipp Maderthaner: Der Knackpunkt ist: Wir befinden uns in einem wirtschaftlichen „Winter“, einer sehr herausfordernden Phase in einer zyklischen Entwicklung. Wer bis hierher exzellent gewirtschaftet und seine Hausaufgaben gemacht hat, hat jetzt das Potenzial, bereits wieder aufs Gas zu drücken, während andere noch zögern. Das kann die nächsten großen Gewinner produzieren. Viele der erfolgreichsten Unternehmen der Welt wurden in solchen Krisenphasen gegründet. Wer allerdings jetzt schon im Überlebensmodus läuft, tut sich damit natürlich schwer. Die Hausaufgaben sind dann noch zu tun und die liegen vor allem darin, die Schlagkraft des Unternehmens zu erhöhen, KI Potenziale zu heben, aber vor allem auch das volle Potenzial des eigenen Teams auf die Straße zu bringen, indem alle an einem Strang ziehen.

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Schulterschluss in Paris: Macron und Modi warben auf der VivaTech 2026 gemeinsam für eine „verantwortungsvolle KI" als Wertegemeinschaft. | (c) VivaTech

Am 12. Juni erreicht Anthropic ein Brief des US-Handelsministeriums. Drei Tage zuvor war Claude Fable 5 erschienen, das leistungsfähigste allgemein verfügbare Modell des Hauses. Nun ist es für jede Person ohne US-Staatsbürgerschaft zu sperren, im In- wie im Ausland. Weil sich Staatsangehörigkeit nicht in Echtzeit prüfen lässt, schaltet Anthropic beide Modelle weltweit ab, auch für die eigenen US-Kund:innen. Betroffen sind nicht nur einzelne Nutzer:innen: Anwendungen, die das Modell direkt einbinden, stehen über Nacht still, und der Fall führt vor Augen, wie viele Produkte und ganze Geschäftsmodelle auf einem einzigen, von außen abschaltbaren Modell ruhen. Der „kill switch“, über den Europa seit Jahren theoretisch debattiert, ist plötzlich real, und er trifft die fortgeschrittenste KI ihrer Generation. Anthropic kündigte an, den Zugang so rasch wie möglich wiederherzustellen, zum Redaktionsschluss war die Sperre weiter in Kraft.

Fünf Tage später öffnet in Paris die VivaTech, Europas größte Tech-Messe, zum zehnten Mal. 15.000 Startups, Jeff Bezos als Stargast, und doch reibt sich die KI-Euphorie an der Angst vor der eigenen technologischen Abhängigkeit. Schon auf der Eröffnungsbühne nimmt Frankreichs Wirtschaftsminister Roland Lescure direkt Bezug auf die Anthropic-Sperre: Es gehe nicht länger um eine Zugangsdebatte, Regeln könnten sich über Nacht ändern, und Souveränität heiße, dann noch handlungsfähig zu sein. Tags zuvor hatte Premier Lecornu verkündet, der französische Inlandsgeheimdienst trenne sich vom US-Konzern Palantir zugunsten des heimischen Anbieters ChapsVision. Die Kulisse ist gesetzt.

Souveränität, messbar gemacht

Ausnahmsweise lässt sich Souveränität hier auch messen. Nvidia hatte auf der VivaTech 2025 mehr als 20 KI-Fabriken für Europa versprochen und Mistral zum souveränen Compute-Champion erklärt. Und anders als im Vorjahr liefert die Messe Konkretes: Mistral Compute geht als europäische GPU-Cloud teilweise in Betrieb, Foxconn und Bull kündigen eine Serverfertigung im französischen Angers an. Aus Ankündigung wird Auslieferung. Nur ist selbst das Souveräne es nur halb: Mistral Compute läuft auf 18.000 Nvidia-Chips. Die ganze europäische KI ruht auf einem nicht-europäischen Silizium-Sockel. Doch genau hier liegt Europas einziger echter Trumpf: Ohne die EUV-Lithografie des niederländischen Konzerns ASML, dessen Chef Christophe Fouquet ebenfalls in Paris war und der inzwischen Europas wertvollstes Unternehmen ist, kann weltweit niemand Spitzenchips fertigen. Abhängig auf der einen Ebene, unverzichtbar auf der anderen. Souveränität als Baustelle, nicht als Zustand.

„Tech for humanity“: Narendra Modi positionierte Indien auf der VivaTech 2026 als KI-Länderpartner Frankreichs. (c) VivaTech

Und Österreich?

Und Österreich? Steht in dieser Debatte überraschend weit vorn. Die „Declaration on European Digital Sovereignty“, die inzwischen alle 27 EU-Staaten mittragen, geht auf eine österreichische Initiative rund um Digitalisierungs-Staatssekretär Alexander Pröll zurück. Wien als Anstoßgeber dessen, worüber Paris nun diskutiert. Und das Bundesheer hat seine 2020 begonnene Migration von rund 16.000 Arbeitsplätzen auf LibreOffice 2025 abgeschlossen, bewusst ohne Cloud, also ohne fremden Schalter. Die unbequeme Frage für die heimische Szene lautet, ob aus solchen Verwaltungsentscheidungen auch ein Markt für österreichische Anbieter wird, oder ob Souveränität Behördensache bleibt.

Verhandeln aus der Schwäche

Den wahren Lackmustest liefert nicht die Bühne, sondern eine Frage am Rande. Auf die Fable-5-Sperre angesprochen, fordert Emmanuel Macron keine Unabhängigkeit. Er appelliert an die USA, ihre Spitzentechnologie zu teilen, und kündigt zugleich mehr Geld für die französische KI-Industrie an. Zuerst die Bitte um Zugang, dann, hilfsweise, die eigene Souveränität. Das kann man als Schwäche lesen. Man kann es auch als nüchterne Arbeitsteilung verstehen: das Beste nutzen, das es gibt, und parallel absichern, falls es wegbricht. Dass Macron sich die politische Bühne mit Indiens Premier Narendra Modi teilte, der für eine menschenzentrierte KI jenseits von Washington und Peking wirbt, unterstreicht denselben Reflex: Souveränität wird als Wertegemeinschaft inszeniert, die offene Frage nach Compute, Kapital und Chips bleibt.

Joe Tsai Chairman at Alibaba Group bei der VivaTech | (c) brutkasten / Martin Pacher

„Souveränität ist keine Isolation, sie ist Offenheit aus einer Position der Stärke“, sagt Deutschlands Digitalminister Karsten Wildberger. Schön gesagt, nur verhandelte Europa diese Woche aus Abhängigkeit, nicht aus Stärke. Alibabas Joe Tsai formulierte es zynisch ehrlicher: Europa solle seine Eier in zwei Körbe legen. Ein zweiter Lieferant ist keine Unabhängigkeit. Und doch, hier wird es unbequem, ist Diversifizierung für eine Region, die den ganzen Stack realistisch nie allein bauen wird, womöglich nicht die feige, sondern die rationale Antwort. Die ehrliche Variante von Souveränität wäre dann nicht Autarkie, sondern die Fähigkeit, den Lieferanten zu wechseln, wenn einer den Schalter umlegt, ohne dass das eigene Geschäft mit ihm stillsteht.

Der Preis der Autonomie

Bleibt die Frage, die diese Ausgabe aufwirft. Dass Europa Souveränität will, bestreitet niemand. Die eigentliche Frage ist der Preis: höhere Kosten, langsamere Verfügbarkeit, weniger Zugriff auf das jeweils beste Modell. Und ob das Geld dafür da ist. Auf die USA entfallen rund 50 Prozent des globalen Risikokapitals, auf China 40, auf Europa fünf. Solange sich daran nichts ändert, bleibt Souveränität das würdevollere Wort für eine gut gemanagte Abhängigkeit. Die Fable-5-Woche hat Europa beides gegeben, den Schreck und die Ausrede. Welche Lehre hängen bleibt, entscheidet sich nicht in den Hallen von Porte de Versailles, sondern in den Beschaffungsabteilungen, die nächsten Monat wieder eine Lizenz verlängern müssen.

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