Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

15.03.2018

Lorena Skiljan: „Viele wollen Innovation für sich alleine vorantreiben“

Interview. Lorena Skiljan wechselte von ihrer Stelle als Marketing-Chefin bei Wien Energie zur Blue Minds Company. Im Gespräch erzählt sie, was sie an der neuen Stelle reizt und wie sie das Office im WeXelerate nutzen wird.

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Die bisherige Wien Energie-Marketing-Chefin Lorena Skiljan wechselte kürzlich als Partnerin zum Wiener “Energietransformationsunternehmen” Blue Minds Company von Eveline Steinberger-Kern und Bernhard Raberger. Im Gespräch mit dem Brutkasten erzählt sie, was sie von der Tätigkeit im Konzern mitnimmt, was sie bei Blue Minds umsetzen will und welche Rolle der Büro-Standort im WeXelerate dabei spielt.

+++ Blue Minds holt Wien Energie Marketing-Chefin Lorena Skíljan an Bord +++

Warum hast du dich für den Wechsel entschieden? Was ist der Reiz an Blue Minds?

Der Spirit der Blue Minds ist, was mich von Anfang an gefangen hat. Die energiegeladene Innovation kann man auch sagen. Man befindet sich in einem hoch professionellen Umfeld, mit einem scharfen Leistungsniveau, das der Innovation und den Marktbedürfnissen verschrieben ist. Das sind für mich die besten Voraussetzungen, meine Kompetenzen einzusetzen, neue Ideen zu entwickeln und umzusetzen. Der Wechsel kam natürlich, neue Herausforderungen mussten her. Die Märkte entwickeln sich neu und Branchen verschwimmen zum Teil. Diese Entwicklungen möchte ich aktiv mitgestalten. Blue Minds bietet den richtigen Rahmen dafür.

Was sind aus deiner Sicht die wichtigsten Kompetenzen, die du bei Wien Energie erworben hast, die du nun einbringst?

Meine Marktkenntnisse sowie Erfahrungen aus dem Endkundengeschäft sind mit Sicherheit ganz wichtig für meine neue Tätigkeit. Die Go To Market-Erfahrung würde ich aber als eine meiner wertvollsten Kompetenzen nennen. Produkte zu entwickeln und auf den Markt zu bringen, ist für mich eine sehr spannende Aufgabe. Die letzten Jahre habe ich mich intensiv mit den künftigen Entwicklungen von Kundenbedürfnissen und der Marktdynamik beschäftigt. Innovative Geschäftsmodelle, neue Produkte und Services, angetrieben durch neue Technologien werden immer stärker unseren Alltag und damit unsere Märkte verändern. Ich sehe das positiv und als eine große Chance. Bereits da fängt die zukunftsorientierte Denkweise von Blue Minds an.

Was sind konkrete Pläne und Projekte an denen du nun bei Blue Minds arbeitest?

Blue Minds möchte sich diesen Herausforderungen nicht nur stellen, wir wollen hier mitgestalten. Aus diesem Grund designen wir gerade neue Services in den Bereichen Mobilität, Infrastruktur, Energie und vieles mehr. Ganz neu und ohne Grenzen gedacht. Die Beteiligungen der Blue Minds sind dabei wichtige erste Bausteine.

Wir begleiten ebenfalls Unternehmen und Industrie bei der Umsetzung von innovativen Ideen im Rahmen ihrer Geschäfte und betreiben gemeinsames Business Engineering.

Und auch um etwas Konkretes zu nennen: Für die im November stattfindende European Utility Week, das größte Energie-Branchennetzwerk, haben wir ein ganz neues Innovationsprogramm Accelerate2Initiate! konzipiert und verantworten die Umsetzung. Weitere spannende Projekte sind bereits in der Pipeline.

Hast du bei Wien Energie bereits mit Startups zusammengearbeitet?

Die letzten Jahre habe ich aktiv mit Startups aus verschiedenen Bereichen zusammengearbeitet. Dabei sind viele spannende Projekte, Piloten aber auch Produkte entstanden. Das war eine sehr spannende Zeit. Ich habe im Umfeld von Wien Energie sehr viel gelernt und insbesondere mit tollen Kollegen viel gestaltet und in Sachen Innovation verschieden Initiativen gestartet und umgesetzt. Es war einfach eine spannende und lehrreiche Zeit. Diese Erfahrungen kann ich jetzt aus einer ganz neuen Perspektive einsetzen.

Blue Minds hat in Wien zwei Büros. Du arbeitest nun in jenem im WeXelerate. Wie wirst du das nutzen?

Ja, und ein weiteres in Tel Aviv. Aufgrund meiner Agenden in der Blue Minds nutze ich hauptsächlich das Büro im WeXelerate Space 14. Hier findet ein reger Austausch zwischen den Startups, Corporates, Investoren und verschiedenen anderen Stakeholdern statt. Das ist eine tolle Atmosphäre und motiviert mich sehr. Es vergeht kein Tag, an dem nicht eine neue Idee heranwächst, mein Netzwerk erweitert wird und interessante Impulse hereinkommen. Und ich habe das Gefühl, den anderen Mietern hier geht es genauso – wir profitieren somit wechselseitig voneinander.

„Ich kenne viele die heute noch Innovation hinter den eigenen Konzern- und Unternehmensmauern für sich alleine vorantreiben möchten.“

Dieser „open innovation approach“ ist ja auch etwas Neues für das Ökosystem in Wien. Ich kenne viele die heute noch Innovation hinter den eigenen Konzern- und Unternehmensmauern für sich alleine vorantreiben möchten. Und da glaube ich, verpassen sie etwas: der branchenübergreifende Austausch und ein voneinander Lernen ist einfach unheimlich effizient. Nicht jeder muss dieselben Fehler noch einmal machen. Und was streng geheim ist, kann man auch hier im Ökosystem in der Praterstraße weiterhin gut schützen.

Lorena Skiljan im Gespräch:

Welche Anknüpfungspunkte hast du mit den Corporates und Investment-Gesellschaften am Standort?

Blue Minds beschäftigt sich mit der Energietransformation im digitalen Zeitalter. Es gibt daher viele Anknüpfungspunkte hier am Standort. Zum einen weil Corporates aus dem Bereich Energie und Infrastruktur mit WeXelerate zusammenarbeiten, zum anderen weil immer mehr Fonds und VCs die Themen „Peer-to-Peer Energy Trading“, „Electric Mobility“, „Energy Storage“ oder „Smart Home“ als Investmenttrend entdecken.

Schließlich möchte ich mich bei WeXelerate auch dem Thema Blockchain verstärkt widmen. Das ist ja eine Technologie, die nahezu jede Branche und jeden Sektor massiv verändern wird. Wir bieten mit der „City of Blockchain“ eine Art Think Thank für diese Umbrüche.

Du bist auch als Mentorin im WeXelerate-Accelerator dabei. Was willst du den Startups mitgeben?

Aufgrund meines beruflichen Backgrounds biete ich mich als Sparring Partner für alle Fragestellungen rund um die Themen Business Development und Marketing an. In den letzten Jahren durfte ich viele neue Services und Produkte entwickeln und erfolgreich launchen. Diese Erfahrung möchte ich nun gerne an Startups weitergeben.
Andererseits bereite ich jungen Unternehmer, insbesondere im Bereich von B2B Lösungen, auf ihre Pitches im Corporate Welt vor; achte darauf, dass diese die richtigen Argumente vorbringen, um auf diesem Weg rasch ihre Lösungen im Rahmen von Piloten und Proof of Concept umsetzten zu können. Es ist sehr aufregend junge Unternehmen mit spannenden Lösungen auf ihren Weg zu unterstützen, sich auszutauschen und aus diesen Austausch neue Ideen zu generieren.

„Die Zukunft wird uns viel Spaß machen!“

Zuletzt eine allgemeine Frage: Was sind die großen Herausforderungen im Energiebereich in den kommenden Jahren?

Die großen Herausforderungen im Energiebereich sind einerseits die Kunden und ihre Bedürfnisse und andererseits die rasante technologische Entwicklung. Beides bietet unglaublich große Chancen, mit entsprechenden Modellen erfolgreich zu sein. Die Welt der Konsumenten erwartet sich ganz klar Services und Leistungen auf eine sehr komfortable Weise, und nur in dem Ausmaß, in dem sie konsumiert werden. Wir entfernen uns immer mehr von starren Besitzverhältnisse und adaptieren immer mehr „As A Service-Modelle“. Diese Entwicklungen lassen sich in verschiedenen Bereichen bereits gut beobachten. Globale Anbieter wie Amazon, Apple usw. führen diese Entwicklung an und dringen immer mehr in alle Bereiche des Alltags ein. Man muss schnell denken und eine hohe Bereitschaft aufweisen sich diesen Entwicklungen entsprechend zu stellen.

Darüber hinaus ist unsere Zukunft elektrisch und dezentral. Immer mehr E-Fahrzeuge kommen in den Markt und andererseits wir sukzessive mehr Strom dezentral produziert. Die Herausforderung dabei ist es, die neuen Systeme entsprechend zu managen, den Kunden sinnvolle, gebündelte Leistungen anzubieten und dabei alle Möglichkeiten der neuen Technologien einzusetzen. Die Zukunft wird uns viel Spaß machen!

+++ Video-Interview: Eveline Steinberger-Kern +++

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Wenn KI die standardisierbare Arbeit übernimmt, bleibt für Menschen das, was die Unternehmerin und Autorin Tina Ruseva „Soft Work“ nennt. Sie spricht am HR Inside Summit, der am 14. und 15. Oktober in der Wiener Hofburg stattfindet. Im brutkasten-Interview erklärt sie vorab, warum Kontrolle als Führungsprinzip ausgedient hat und was Unternehmen jetzt verändern müssen.

brutkasten: Sie sprechen am HR Inside Summit über „Soft Work“. Was ist die Kernthese?

Tina Ruseva: Ausgangspunkt ist die Arbeitsteilung, die wir aus der Industrialisierung kennen. Arbeit hatte eine feste Beschreibung, und an der Maschine hatte es keine Bedeutung, wer die Aufgabe übernimmt. Das ist die Hard Work. Maschinen sind genau in solchen Aufgaben sehr gut und werden sie in den nächsten Jahren zum großen Teil übernehmen. In den Bürojobs von heute gibt es aber viele Aufgaben, bei denen man das Endergebnis nicht kennt: Welchen neuen Markt müssen wir erschließen? Wie antworten wir auf eine neue Krise? Diese Aufgaben sind diffuser, deswegen „soft“. Was für uns an Arbeit bleibt, können wir nur dann gut machen, wenn wir das wollen. Effektives Wirtschaften hängt heute von der intrinsischen Motivation der Beteiligten ab.

Ein gutes Beispiel ist der Customer Support. Wenn jemand nur Dienst nach Vorschrift macht und sein Skript abliest, ist diese Person ersetzbar, weil diese Arbeit bald besser von einem Automaten gemacht wird. Wir automatisieren, was wiederholbar ist, und können dann von Mensch zu Mensch klären, was diesmal besonders ist und zum ersten Mal auftritt.

Wer den Begriff hört, denkt sofort an Soft Skills. Wo liegt der Unterschied?

Wir haben Führung sehr lange etwas generisch als Soft Skill abgehakt, also als Kommunikation und persönliche Gespräche. Soft Work ist für mich ein größerer Begriff. Er beschreibt das gesamte Umfeld, in dem sich Führungskraft und Mitarbeitende befinden. Dazu habe ich ein Framework definiert: SOFT steht für Synergien, Offenheit, Fairness und Technologie. Wir müssen wiederholbare Tätigkeiten automatisieren, damit überhaupt Zeit bleibt für all das, was wir heute so gut wie nicht machen.

Wie geht eine Führungskraft vor, die sich zum ersten Mal mit dem Thema beschäftigt?

Führung ist eine Frage der Komplexität, deshalb führen wir sehr selten große Teams direkt. Studien sagen, dass ab 2028 rund ein Achtel der Arbeit mit KI-Agenten erledigt wird. Wenn alle meine Mitarbeitenden ihr eigenes digitales Team haben, gibt es unendlich viel mehr Aufgaben und Abstimmungsaufwand. Hinter jedem herzugehen, alles abzuhaken und alles zu kontrollieren, wird einfach unmöglich. Vertrauen, Augenhöhe und Selbstführung sind deshalb kein Wunschdenken, sondern unsere Zukunft. Wir müssen uns jetzt überlegen, wie wir Mitarbeitende befähigen, ihre eigenen digitalen Teams zu kontrollieren. Dazu braucht es auch Technologie.

Gibt es Unternehmen, die das schon anwenden?

Das bekannteste Beispiel unter den deutschen Großkonzernen ist Bosch, weil dort die mittlere Managementebene komplett abgeschafft wird. Dadurch kommt mehr Verantwortung bei den einzelnen Mitarbeitenden an. Ein neueres Beispiel ist Stripe. Das Unternehmen hat sehr viel in KI investiert und fast das gesamte Management-Team abgebaut. Es gibt nur noch Leadership und Teams, und vor allem Ingenieur:innen sollen experimentieren können. Stripe hat in einem Podcast von a16z erzählt, dass es dadurch 200 bis 300 innovative Produkte in einem Jahr auf den Markt bringt.

Allerdings ist KI eine Art Verstärker für die Unternehmenskultur. In einer Muss-Kultur, in der wir nur auf den KPI schauen, bekomme ich durch Automatisierung nur noch schneller mehr vom Gleichen. In Will-Kulturen, in denen alle bereit sind, ihre Ideen preiszugeben und anderen zu helfen, können Automatisierung und KI zu wirklich neuen Ergebnissen führen.

Es geht also nicht mehr darum, erledigte Aufgaben zu messen, sondern die Wirkung?

Von Effizienz zu Effektivität. Heute können wir alle in zehn Sekunden einen LinkedIn-Post rausschießen. Die Anzahl der Posts war sehr lange eine gängige Marketingkennzahl. Die To-do-Liste für die Mitarbeitenden war eine Anzahl von Dingen und nicht deren Qualität. Man schreibt einen Post aber ganz anders, wenn man wirklich Wert darauf legt, dass die Nachricht durchkommt. Das ist der Unterschied zwischen KI-generierten Texten und guten Autor:innen.

Den Begriff New Work gab es schon vor dem KI-Hype. Wie hat sich die Szene verändert?

Der Begriff ist mit der Pandemie explodiert. Viele haben ihn missbraucht, einfach für moderne Führung oder für tolle Büromöbel. Als die Krise kam, wurde das Konzept vielerorts für gescheitert erklärt. Trotzdem ist für alle klar: There is no going back. Wir können nicht mehr so führen wie früher. Dienst nach Vorschrift und Kontrolle verschwenden die Ressourcen von Unternehmen, besonders in der Krise. Gleichzeitig haben wir es mit Menschen zu tun, die Angst um ihre Hypotheken, ihren Status und ihr Büro haben. Da gilt es, eine Lösung nach vorne zu finden. Ob man das Soft Work oder New Work nennt, ist nicht wichtig.

Auch bei uns arbeiten nicht alle gleich schnell mit KI. Wie schafft man Alignment in einer Organisation?

Bisher hieß Alignment: Alle bekommen ihre To-dos, und wenn die erledigt sind, gibt es Alignment. Was wir heute alignen müssen, sind aber keine Pflichtaufgaben mehr. Wofür ich KI nutze, muss ich niemandem erzählen. Ich definiere dafür vier Kriterien. Erstens müssen wir Silos in Synergien umwandeln, also Dialog möglich machen, wo keiner stattfindet. Im Onboarding heißt das, nicht nur eine fertige Checkliste bereitzustellen, sondern auch zu fragen: Was willst du in den ersten zwei Monaten lernen? Wen willst du kennenlernen? Zweitens geht es von Orthodoxie zu Offenheit, weg von „So haben wir das immer gemacht“, zum Beispiel mit einem Mitarbeiterbeirat. Drittens Fairness: Wenn ich weiß, dass ich als Frau immer weniger verdienen werde als ein Mann, kaufe ich dieses Wir irgendwann nicht mehr ab und behalte meine Ideen für mich. Das Allerwichtigste ist Technologie. Ohne sie sind all diese Veränderungen zum Scheitern verurteilt, sobald die zuständige Person andere Prioritäten hat. Technologie macht Regeln und Policies nachhaltig. Wir müssen festlegen: Mit welchem Tool werden die Gehälter erfasst? Wie sammeln wir Kompetenzen? Wie setzen wir digitales Feedback um? Das spart allen Zeit, und diese Zeit haben wir dann dafür, miteinander zu reden.

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