Lenzing & Södra setzen auf die Reduktion von Textilabfällen
Die Lenzing Gruppe hat sich auf die Fahnen geheftet, bis zum Jahr 2050 klimaneutral zu sein. Mit der Inbetriebnahme einer neuen Luftreinigungs- und Schwefelwiederaufbereitungsanlage setzt das oberösterreichische Unternehmen einen weiteren Schritt, um dieses Ziel zu erreichen. Außerdem treibt man die Kreislaufwirtschaft gemeinsam mit dem Zellstoffproduzenten Södra voran.
Rund 40 Millionen Euro hat die Lenzing Gruppe, die zuletzt aufgrund des umstrittenen Joint Ventures Hygiene Austria in die Schlagzeilen geraten ist, als führende Anbieter von nachhaltig erzeugten Spezialfasern für die globalen Textil- und Vliesstoffbranche seit dem Jahr 2019 investiert, um gruppenweit die CO2-Neutralität zu erreichen. Einen wichtigen Beitrag dazu soll auch die neue Luftreinigungs- und Schwefelwiederaufbereitungsanlage am Standort Lenzing beitragen, die vor Kurzem erfolgreich in Betrieb genommen wurde. Mit Hilfe modernster Technologie kann der CO2-Ausstoß vor Ort um 15.000 Tonnen gesenkt werden. Außerdem wurde die Eigenversorgung mit kritischen Prozessrohstoffen erhöht, um die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit des Standortes zu stärken. „Mit dieser Investition macht Lenzing den nächsten Schritt in der Umsetzung ihrer Klimaziele und erzielt gleichzeitig eine deutlich höhere Unabhängigkeit bei einem ihrer Schlüsselrohstoffe“, freut sich Christian Skilich, Mitglied des Vorstandes der Lenzing Gruppe.
Für Lenzing ist nachhaltiges Wirtschaften fester Bestandteil der Unternehmens-DNA. Im Jahr 2019 hat man sich dazu bekannt, die gruppenweiten Treibhausgasemissionen pro Tonne Produkt bis 2030 um 50 Prozent zu reduzieren und bis zum Jahr 2050 klimaneutral zu sein. Zudem will man die Kreislaufwirtschaft in der Modebranche fördern und hat sich mit dem weltweit führender Zellstoffproduzenten Södra zusammengetan, um den enormen Mengen an Textilabfällen aus Industrie und Gesellschaft den Kampf anzusagen. Im Rahmen der Kooperationsvereinbarung wollen Lenzing und Södra ihr Wissen miteinander teilen und gemeinsam Verfahren entwickeln. Außerdem steht eine Erweiterung der Kapazitäten für die Zellstoffgewinnung aus Alttextilien auf dem Plan, mit dem Ziel, bis 2025 25.000 Tonnen Textilabfälle pro Jahr zu verarbeiten. Beide Unternehmen setzen sich seit Jahren mit dem Problem der Textilabfälle auseinander und zählen zu Experten in ihren jeweiligen Gebieten. Gemeinsam haben die beiden Branchenplayer den Zellstoff OnceMore weiterentwickelt, der unter anderem als Rohmaterial für die Produktion von Lenzings Spezialfasern der Marke Tencel(TM) x Refibra(TM) mitverwendet werden soll.
Aus Alt mach neu
„Die Kooperation mit Södra ist ein wichtiger Meilenstein in unserem Bestreben, unsere ambitionierten Klima- und Nachhaltigkeitsziele umzusetzen. Wir sind stolz, diesen Weg gemeinsam mit einem kompetenten Partner zu beschreiten. Ein Unternehmen allein kann das drängende Textilabfallproblem nicht lösen. Proaktive Partnerschaften wie diese ermöglichen es uns, Fortschritte zu erzielen und einen echten systemischen Wandel zu bewirken“, erklärt Skilich. Auch Lotta Lyrå, President und CEO von Södra, freut sich über die Kooperation: „Mit dem OnceMore Zellstoff hat Södra eine weltweit einzigartige Lösung geschaffen, recycelte Textilabfälle zu neuen Textilien zu verarbeiten. Mit Lenzing als Partner begeben wir uns nun auf die nächste Etappe unserer Reise und werden eine erstklassige Recyclinglösung für die textile Wertschöpfungskette erarbeiten. Mittels neuer Investitionen werden wir zudem unsere Produktionskapazität für OnceMore Zellstoff im Laufe des Jahres 2022 um das Zehnfache ausweiten und den Anteil an wiederverwerteten Textilien im Produkt erhöhen. Dies sind wichtige Schritte auf dem Weg zur Umsetzung unseres langfristigen Ziels: der Schaffung einer kreislaufbasierten Textilindustrie.“
„In diesem Jahrzehnt des Umbruchs für unseren Planeten ist die Herstellung holzbasierter Stoffe aus recycelten Textilien von entscheidender Bedeutung für den Schutz der Biodiversität, denn sie entlastet die Wälder und leistet einen wichtigen Beitrag zur Entspannung der Klimakrise. Canopy ist begeistert, dass diese beiden führenden Hersteller ihr Kräfte bündeln, um der Modebranche dringend benötigte Lösungen der nächsten Generation bereitzustellen. Wir freuen uns, dass dem Markt nun bald größere kommerzielle Mengen zur Verfügung stehen werden“, sagt Nicole Rycroft, Gründerin und Executive Director von Canopy.
KOKUYO-Manager:“Der innovativste Raum ist nicht der technisch fortschrittlichste“
Das japanische Unternehmen KOKYUO denkt Arbeitsumgebungen seit mehr als 120 Jahren vom Menschen her, nicht vom Schreibtisch. Im schriftlichen Interview spricht Kentaro Imai, Global Marketing Division von Kokuyo, über Life-Based Working, die Rolle von Brückenbauern zwischen Innovationsökosystemen und darüber, was österreichische und japanische Organisationen voneinander lernen können.
KOKUYO-Manager:“Der innovativste Raum ist nicht der technisch fortschrittlichste“
Das japanische Unternehmen KOKYUO denkt Arbeitsumgebungen seit mehr als 120 Jahren vom Menschen her, nicht vom Schreibtisch. Im schriftlichen Interview spricht Kentaro Imai, Global Marketing Division von Kokuyo, über Life-Based Working, die Rolle von Brückenbauern zwischen Innovationsökosystemen und darüber, was österreichische und japanische Organisationen voneinander lernen können.
Kentaro Imai leitet die Global Marketing Division von Kokuyo | (c) Kokuyo
Wenn über die Zukunft der Arbeit gesprochen wird, geht es meist um Technologie. Bei KOKUYO geht es zuerst um den Menschen. Das japanische Unternehmen wurde im Oktober 1905 in Osaka gegründet, damals als kleiner Betrieb, der Umschläge für Rechnungsbücher herstellte. Daraus wurde über 120 Jahre hinweg ein Konzern, der Schreibwaren, Büromöbel, Raumgestaltung und Beratung verbindet. Im Alltag bekannt ist KOKUYO vor allem durch die Campus-Notizbücher, die seit 1975 zum Standard in japanischen Schulen und Büros gehören.
Prägender für die Arbeitswelt-Debatte ist allerdings ein anderer Strang der Firmengeschichte: KOKUYO nutzt die eigenen Büros seit Jahrzehnten als Labor. Bereits 1969 machte das Unternehmen sein damals neues Headquarter öffentlich zugänglich und startete damit die Live-Office-Initiative. 2021 folgte The Campus im Tokioter Stadtteil Shinagawa, wo Teile des Bürogebäudes für die Nachbarschaft geöffnet wurden, samt Park, Shop und Coffee Stand. Im Mai 2026 eröffnete KOKUYO in Osaka ein neues globales Headquarter, ebenfalls als offener Experimentierraum angelegt.
Dazu kommt die Forschungsseite: Das hauseigene Workstyle Research Lab stützt sich auf eine jährliche globale Befragung von rund 5.000 Personen sowie auf Arbeitsplatzforschung in 30 Ländern und an mehr als 1.000 Standorten.
Wie KOKUYO dieses Denken auf europäische Märkte überträgt, verantwortet Kentaro Imai. Als General Manager der Global Marketing Division im Global Workplace Business ist er erster Ansprechpartner für Hersteller und Händler in Europa und Nordamerika. Was Life-Based Working bedeutet, warum es Brückenbauer zwischen den Innovationsökosystemen braucht und was sich Österreich und Japan gegenseitig abschauen können, erzählt Imai hier im Interview.
brutkasten: Herr Imai, was bedeutet es bei KOKUYO, an der Zukunft zu arbeiten?
Für uns bedeutet es nicht, eine einzige, endgültige Zukunft vorherzusagen. Es bedeutet, mögliche Zukünfte so greifbar zu machen, dass Menschen sie über ihre eigene Neugier erfahren können.x
Bei unseren Produkten heißt das, über den Gegenstand hinauszudenken. Ein Sessel ist nicht nur ein Sessel, er kann Bewegung, Konzentration, Interaktion und Wohlbefinden beeinflussen. Bei unseren Räumen heißt es, Umgebungen zu gestalten, die sich mitverändern, wenn sich Tätigkeiten und Erwartungen der Menschen verändern. In unseren Teams heißt es: Menschen genau beobachten, empathisch zuhören, Ideen prototypisch bauen und aus dem lernen, was tatsächlich passiert.
Unsere Büros, Forschungseinrichtungen und Räume wie The Campus funktionieren deshalb als lebende Labore. Wir testen neue Verhältnisse zwischen Arbeit, Leben, Lernen, Gemeinschaft und Technologie in realen Situationen, statt sie nur theoretisch zu diskutieren. Unser Anspruch ist es, ein Morgen zu zeigen, auf das man nicht warten will. Das verlangt Neugier, Experimentierfreude und den Mut, Zukunft sichtbar zu machen, bevor jede Antwort feststeht.
Wie prägen „Be Unique“ und Life-Based Working das Zukunftsverständnis von KOKUYO?
„Be Unique“ beginnt mit der Überzeugung, dass Individualität eine Wertquelle ist und nichts, was Organisationen wegstandardisieren sollten.
Menschen haben unterschiedliche Körper, Persönlichkeiten, Verantwortlichkeiten, kulturelle Hintergründe, Arbeitsrhythmen und Denkweisen. Life-Based Working bedeutet, bei diesen Realitäten des menschlichen Lebens anzusetzen, statt bei den traditionellen Annahmen des Büros.
Statt den einen idealen Arbeitsplatz zu entwerfen oder die eine richtige Art zu arbeiten vorzuschreiben, schaffen wir Ökosysteme der Wahlmöglichkeiten. Menschen brauchen Orte für konzentriertes Arbeiten, für Zusammenarbeit, für Gespräche, für Lernen, für Erholung, für Bewegung und für soziale Verbindung. Und sie brauchen die Autonomie, jene Umgebung zu wählen, die zu ihrem jeweiligen Vorhaben passt.
Gleichzeitig darf Individualität nicht Isolation bedeuten. KOKUYOs langfristige Vision ist eine selbstbestimmte, kooperative Gesellschaft: eine, in der Menschen ihre Einzigartigkeit ausdrücken können, andere respektieren und gemeinsam neuen Wert schaffen. Die Zukunft der Arbeit sollte den Menschen also mehr Handlungsspielraum geben und zugleich ihre Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen, zu Communities und zur Gesellschaft stärken.
Wie wichtig sind Brückenbauer zwischen Kulturen und Innovationsökosystemen?
Sie sind unverzichtbar, weil Ideen sich nicht einfach von einem Land in ein anderes kopieren lassen. Sie müssen übersetzt werden, nicht nur sprachlich, sondern kulturell und organisatorisch, hinein in den Kontext der jeweiligen Community.
Ein Konzept, das in Japan funktioniert, muss für Österreich oder einen anderen europäischen Markt womöglich neu gerahmt werden. Erwartungen an Hierarchie, Entscheidungsfindung, Privatsphäre, Zusammenarbeit, Risiko und individuelle Autonomie können sich unterscheiden. Brückenbauer helfen beiden Seiten zu verstehen, welche menschlichen Bedürfnisse universell sind und welche Annahmen lokal geprägt.
Sie verbinden außerdem Organisationen, die einander sonst nie begegnen würden: etablierte Unternehmen, Startups, KMU, Forschende, Designerinnen und Designer, Verwaltungen, Bildungseinrichtungen und lokale Communities. Organisationen wie We Are Unicorns, CIC und Venture Café liefern dafür die Beziehungen und die gemeinsame Sprache.
KOKUYO hat ein wachsendes internationales Netzwerk. Unser Ziel sollte aber nie sein, eine japanische Lösung zu exportieren oder eins zu eins zu übersetzen. Die eigentliche Chance liegt darin, japanisches Wissen mit lokaler europäischer Erfahrung zu verbinden und gemeinsam etwas zu entwickeln, das keine der beiden Seiten allein hervorgebracht hätte.
Warum sind physische Begegnungsorte für Innovation wichtig?
Digitale Technologie erlaubt Kommunikation über enorme Distanzen. Aber Kommunikation allein erzeugt nicht automatisch Vertrauen, Zugehörigkeit oder Zusammenarbeit.
Innovation beginnt oft mit Beobachtung, informellen Gesprächen, unerwarteten Begegnungen und Co-Creation. Menschen bemerken etwas, tauschen Perspektiven aus, fordern einander heraus und entwickeln nach und nach das Zutrauen, gemeinsam zu experimentieren. Physische Orte schaffen die Bedingungen dafür.
The Campus ist deshalb mehr als ein Showroom oder ein Büro. Es ist ein Experimentierfeld für die Zukunft von Arbeit, Leben und Lernen. Indem Teile des Arbeitsplatzes für die Nachbarschaft geöffnet werden, begegnen einander Mitarbeitende, Gäste, Kreative und Anrainerinnen und Anrainer auf andere Weise.
Wir verstehen solche Räume als soziale Infrastruktur. Ihr Zweck ist nicht, Menschen unterzubringen, sondern Neugier, Beteiligung und neue Beziehungen zu ermöglichen. Der innovativste Raum ist nicht zwangsläufig der technisch fortschrittlichste. Es ist jener, in dem Menschen, die einander sonst nie treffen würden, beginnen, gemeinsam etwas zu denken und zu bauen.
Wie wichtig sind internationale Zusammenarbeit und das Lernen von anderen Perspektiven?
Internationale Zusammenarbeit ist keine Zusatzaktivität am Rand von Innovation. Sie wird zu einer ihrer zentralen Voraussetzungen.
Die Zukunft der Arbeit wird in Tokio, Wien, Mumbai, Shanghai oder Sydney nicht dieselbe sein. Demografie, Wohnen, Mobilität, Technologie, Führungspraktiken und gesellschaftliche Erwartungen prägen, wie Menschen Arbeit und Leben erfahren.
Unser Workstyle Research Lab stützt sich auf eine jährliche globale Befragung von rund 5.000 Personen und auf Arbeitsplatzforschung in 30 Ländern und an mehr als 1.000 Standorten. Das hilft uns, Muster zu erkennen. Es erinnert uns aber auch daran, dass es weder den einen globalen Mitarbeiter noch die eine universelle Arbeitsplatzlösung gibt.
Internationale Kooperation erlaubt uns, die eigenen Annahmen infrage zu stellen. Manchmal hilft eine andere Kultur dabei, etwas wieder zu sehen, das man selbst längst nicht mehr wahrnimmt, weil es normal geworden ist. Unsere Aufgabe ist deshalb nicht, die eine globale Best Practice zu bestimmen und überall zu wiederholen. Sie besteht darin, einen globalen Lernprozess zu schaffen: Evidenz teilen, Ideen lokal testen und Lösungen gemeinsam mit jenen anpassen, die sie am Ende nutzen.
Was können österreichische und japanische Organisationen voneinander lernen?
Wir sollten aufpassen, keines der beiden Länder auf ein Klischee zu reduzieren. Dennoch gibt es einander ergänzende Stärken, aus denen sich wertvolle Lernprozesse ergeben können.
Mehr über We Are Unicorns
We Are Unicorns wurde von Marie-Therese Barth und Florian Moosbeckhofer in Wien gegründet. Die beiden arbeiteten zuvor knapp sieben Jahre lang gemeinsam in der Wirtschaftskammer Österreich im Digitalisierungsbereich, unter anderem an der Innovation Map. Ihr Unternehmen versteht sich als „Innovationsabteilung as a Service“ für kleine und mittlere Unternehmen, die für aufwendige Strategieprozesse meist weder Zeit noch eigene Ressourcen haben.
Kern des Angebots ist der Future Radar, ein kostenfreies digitales Werkzeug, das Betrieben 55 konkrete Chancen für den eigenen unternehmerischen Erfolg aufzeigt. Ein eigens entwickelter KI-Assistent ordnet die Themen ein und leitet daraus nächste Schritte für das jeweilige Unternehmen ab. Mehr dazu im brutkasten-Talk: „Lust auf Zukunft machen“: Wie We Are Unicorns KMU unterstützen will
Tipp der Redaktion:
Wer sich selbst ein Bild von KOKUYO Zugang zur Arbeitswelt machen will, hat dazu im Herbst Gelegenheit: Der japanische Konzern stellt auf der Orgatec aus, der internationalen Leitmesse für Arbeits- und Objekteinrichtung, die von 27. bis 30. Oktober 2026 in Köln stattfindet. Die Messe steht heuer erstmals unter einem Leitthema, „From rooms to relationships“, und rückt damit die Beziehungen zwischen Menschen im Arbeitsumfeld in den Mittelpunkt.
Disclaimer: Dabei handelt es sich um eine Themenpartnerschaft, die Teil des brutkasten-Magazins „Aufbrechen“ ist – in Kooperation mit WeAreUnicorns.
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