Ein Founder schreibt mir auf LinkedIn. Vier Sales-Mitarbeiter, mehrere Millionen ARR, läuft eigentlich ganz gut. Ein anderer Kunde, mit dem wir den Vertrieb komplett neu aufgebaut hatten, hat mich empfohlen. Der Founder will reden… und er ahnt, dass da mehr geht.

Im ersten Call höre ich den Satz, den ich in zehn Jahren Vertriebscoaching schon dutzende Male gehört habe: „Unser Sales läuft eigentlich ganz ok. Wir machen das halt so wie wir’s immer schon gemacht haben, jeder ein bisschen freestyle.“ Das ist kein Zufall – das ist das Problem.

Drei Jahre später hat dieses Unternehmen seinen Umsatz verdreifacht: von 4 auf 12 Millionen ARR. Nicht weil sie blind mehr Leute eingestellt haben, nicht weil sie ein neues CRM hatten, sondern weil wir den Vertrieb zum ersten Mal wirklich professionell aufgebaut haben.

Der Fehler sieht harmlos aus

Jedes SaaS-Unternehmen startet gleich: Der Founder verkauft selbst, weil er das Produkt und die Kunden besser kennt als jeder andere. Er spürt instinktiv, wann jemand kaufbereit ist und wann nicht — und es funktioniert. Der MRR steigt, also stellt man irgendwann jemanden ein, der das übernehmen soll.

Und genau hier passiert der Fehler – still und fast unsichtbar: Der neue Sales Representative schaut sich an, was der Founder macht, und imitiert ihn, so gut er kann. Der nächste bringt seine eigene Erfahrung mit. Der dritte verkauft so, wie er es woanders gelernt hat. Irgendwann sitzen vier Leute im Vertrieb, jeder macht Sales auf seine Art, und das Unternehmen denkt: läuft. Weil jeder was tut. 

Was wirklich passiert: Man skaliert keine Vertriebsstruktur. Man skaliert eine Kultur des Improvisierens.

Solange der Founder noch selbst im Deal drin ist, kaschiert das die Schwäche. Sobald er sich zurückzieht, bricht die Performance ein und dann beginnt die Suche nach dem Schuldigen: falsches Hiring, schlechte Leads, falsche Zielgruppe. Fast nie landet man beim eigentlichen Problem. Es gab nie einen Prozess. Es gab eine erste Person, die intuitiv gut verkauft hat.

Was ich bei fast jedem Unternehmen sehe

Ich arbeite mit Foundern im DACH-Raum, die ein skalierbares B2B-Produkt haben — Fokus auf den SaaS- und Tech-Bereich, typischerweise zwischen 1 und 10 Millionen ARR. Die meisten kommen nicht zu mir, weil der Vertrieb komplett kaputt ist, sondern weil sie spüren, dass etwas nicht stimmt. Der MRR stagniert trotz Teamwachstum, Deals dauern zu lang, Follow-ups versanden.

Bei einem österreichischen Tech-Unternehmen war die Ausgangslage klassisch: erste Millionen ARR und ein Sales-Team das „irgendwie funktioniert“. Der Plan zu dem Zeitpunkt war, sich ein Wochenende einzusperren um ein Sales-Playbook zu schreiben. Das fertige Dokument sollte den Vertrieb professionalisieren.

Das ist ein verbreiteter Irrtum. Nicht weil Prozessdokumente falsch sind, sondern weil sie am Schreibtisch entstanden sind. Kein Sales Representative schlägt im Kundencall nach, was sich jemand theoretisch überlegt und wo aufgeschrieben hat.

Was wirklich hilft: zuerst anschauen, was in der Praxis passiert. Wie werden Calls geführt? Wo verliert man Deals? Wann ghosten Kunden? Aus dieser Analyse entsteht ein Prozess, der tatsächlich funktioniert und erst dann wird er dokumentiert, damit neue Reps nicht bei null anfangen müssen. Das Ergebnis bei diesem Unternehmen: Das Team hat sich verdoppelt, und sie haben aufgehört, leere Follow-ups zu schicken, weil der Prozess und der Skill jetzt stark genug sind. Das ist kein Einzelfall.

Vertrieb auslagern funktioniert nicht

Einer der häufigsten Gedanken, den ich höre: „Können wir den Vertrieb nicht einfach outsourcen?“

Nein. Und wer es trotzdem versucht, weiß in der Regel sechs Monate später warum.

Vertrieb ist kein Task, den man delegieren kann wie Buchhaltung oder Design. Er muss intern aufgebaut, intern erlernt und intern bewiesen sein. Und zwar bevor man ihn skaliert. Nur dann ist der Founder in der Lage weiterzugeben, was wirklich funktioniert: keinen theoretischen Ansatz, sondern einen bewiesenen Prozess mit echten Conversion-Daten aus dem eigenen Markt.

Ich habe mit einem Founder zusammengearbeitet, der als Einzelgründer gestartet ist, mit einem Werkstudenten der halbtags mithalf. Vertrieb war für ihn eine Blackbox. Er wusste, dass er verkaufen musste, aber nicht wie. Wir haben von null aufgebaut: Gesprächsstruktur, Qualifizierung, Verbindlichkeit im Close, Einwandbehandlung, Onboarding neuer Sales Representatives. Heute hat er ein Sales-Team aus acht Leuten und ist selbst nicht mehr operativ im Tagesgeschäft eingebunden.

Das ist das Ziel. Nicht: Founder macht Sales für immer. Sondern: Founder baut Sales so auf, dass er ihn irgendwann loslassen kann.

Was Skalierung wirklich bedeutet

Mehr Sales Representatives einzustellen ist keine Skalierungsstrategie. Es ist eine Wette — und ohne funktionierenden Prozess verliert man sie fast immer.

Skalierung im Vertrieb bedeutet, dass ein System das bewiesen funktioniert auf neue Menschen übertragen wird. Die neuen Sales Representatives lernen nicht durch Imitation, sondern durch ein strukturiertes Onboarding und Coaching in einem validierten Prozess. Sie wissen vom ersten Tag, was in diesem Markt funktioniert, wie der Idealkunde qualifiziert wird, wie man Verbindlichkeit aufbaut und wie man einen Deal sauber zum Abschluss bringt.

Fehlt dieses System und man skaliert trotzdem, passiert genau das, was ich immer wieder beobachte: Man verbrennt Geld, stellt Leute ein, die underperformen, und schiebt die Schuld auf das Produkt, den Markt oder die Mitarbeiter. Dabei liegt die Ursache zwei Schritte früher.

Was Founder wirklich wollen — und was sie brauchen

Fast jeder Founder der zu mir kommt, sagt irgendwann den Satz: „Ich will den Vertrieb professionalisieren.“

Das ist das richtige Ziel. Aber die meisten haben eine falsche Vorstellung davon, was das bedeutet. Sie denken an Tools, Automatisierungen, vielleicht ein neues CRM. Das ist nicht falsch… aber es ist unvollständig. Was fehlt, sind Menschen die das Handwerk wirklich beherrschen, in einem System das aus der Praxis entstanden ist und nicht am Schreibtisch.

Vertrieb in einem SaaS-Unternehmen zu skalieren ist beides gleichzeitig: System und Skill. Nur Systeme bauen ohne die Menschen zu entwickeln funktioniert nicht, nur Menschen coachen ohne ein strukturiertes System auch nicht. Beides zusammen, konsequent und individuell auf den eigenen Markt zugeschnitten, ist das, was langfristig den Unterschied macht.

Der Founder, der mich damals auf LinkedIn angeschrieben hat, wollte mehr aus dem Team rausholen. Was er wirklich brauchte, war ein Fundament. Wer das hat, skaliert. Wer es nicht hat, improvisiert… egal wie viele Leute er einstellt.

Über den Autor: Alberto Nodale ist Sales-Coach für SaaS-Unternehmen im DACH-Raum und Gründer von Nodale Consulting. Er begleitet Founder und Sales-Teams beim Aufbau und der Professionalisierung ihres Vertriebs.