Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

06.08.2020

9 Leadership-Tipps für Krisenzeiten

In einem Gastbeitrag erläutert Storebox-CEO Johannes Braith, warum Leadership oft wichtiger als Management ist und wie man als Führungskraft mit Krisen umgehen kann.

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✨ AI Kontextualisierung

Eine Führungskraft zu sein, bedeutet Inklusion und Kommunikation zu leben und zum obersten Ziel zu erklären, um schlussendlich dadurch unternehmerische Ziele zu erreichen. Mit seinen Stakeholdern zu kommunizieren und alle Teammitglieder abzuholen und diese zu inkludieren, stellt auch in wirtschaftlich stabilen Zeiten eine Herausforderung dar. Kommt es zu Krisen nehmen, diese Herausforderungen an Dynamik zu und erfordern schnelle Entscheidungen und emotionale Beständigkeit.

Startup-Manager und die permanente Unsicherheit

Viele Startup-Gründer blicken nicht auf jahrzehntelange Karrieren als Manager oder Führungskräfte zurück. Management ist wie ein Handwerk. Man kann es erlernen und je länger man in diesem Level arbeitet, desto mehr Erfahrung bringt man mit. Dies bedeutet allerdings nicht zwangsläufig, dass nur erfahrene Manager gut mit Krisen umgehen können.

Als junger CEO oder als unerfahrener Manager macht man zwangsläufig viele Dinge zum ersten Mal. Man ist es gewohnt, viele Entscheidungen ohne jegliche Erfahrungswerte zu treffen. Dies macht man nicht einfach aus dem Bauch heraus, allerdings gibt es auch kein fertiges Modell, welches man zur Entscheidungsfindung heranziehen kann. Und genau hier können junge Führungskräfte ihre Stärken ausspielen. In Startups ist man ständig mit maximalen Unsicherheiten konfrontiert. Probleme kommen schnell, direkt und aus dem Nichts und müssen effizient gelöst werden – ähnlich zu Krisen. Kann man auf kein umfangreiches Repertoire an Managementerfahrung zurückgreifen, muss man sich ständig neu auf Situationen einstellen. Diese Flexibilität im Handeln kann somit zur Stärke werden.

Neun Tipps für Führung in der Krise

Auch Storebox war, wie so viele Unternehmen, in der ein oder anderen Art von Corona betroffen. Wir haben so gut es geht auf die Krise reagiert und konnten das Schiff (bzw. Schnellboot) sicher durch das unsichere Fahrwasser navigieren. Mit diesem Artikel möchte ich meine Wahrnehmungen und Learnings der letzten Wochen teilen.

Bereits im Jänner 2019 veröffentlichte Lisa Lai einen Artikel im Harvard Business Review, in dem es um Management in unsicheren Zeiten ging. Die Beraterin arbeitet mit den erfolgreichsten Führungskräften der Welt zusammen und ihr Artikel besitzt in Zeiten von Corona mehr Relevanz denn je. Folgende 9 Punkte haben mir dabei geholfen, Storebox sicher durch die Krise zu bringen

Take Pragmatic Action

Unsicherheiten sind oft komplex und facettenreich. Praktische und einfache Ansätze sind meist nicht nur effizienter, sie bringen die beteiligten Akteure auch schneller ins Handeln. Das Zitat von Herb Kelleher – “ We have a strategic plan. It´s called doing things.” – hat in Krisenzeiten noch eine gewichtigere Rolle als sonst.

Get Back to basics.

Versuche als CEO oder Manager, Wert zu stiften. Konzentriere dich primär auf die Dinge, die du kontrollieren kannst. Kosten lassen sich meist besser beeinflussen als Unsicherheiten am Absatzmarkt. Überlege, wie du deinem Team helfen kannst, besser zu werden und ihre Performance zu steigern. So erzeugst du einen Hebel im Outcome und kochst nicht dein eigenes Süppchen. Bei Storebox wurden sehr frühzeitig Einsparungen getroffen, um auch eine potenziell langanhaltende Krise zu überstehen. Das Team wurde rasch im Homeoffice mit allen nötigen Tools versorgt, um nicht an Effizienz einzubüßen. Des Weiteren wurden remote diverse “Socials” veranstaltet, um das Teamgefühl weiter aufrecht zu erhalten.

Place intelligent bets.

Wenn es um Krisen geht, denkt man zuerst an alle Dinge, die man nicht weiß. Genauso ging es auch mir in den Anfängen von Corona. Als Manager sollte man versuchen, aus dieser Spirale auszubrechen. Man sollte darüber nachdenken, ob es Dinge gibt, die nun wahrscheinlicher eintreffen als zuvor. Welche Dynamiken werden aller Voraussicht nach eintreffen und das Unternehmen beeinflussen. Dabei kann es sich um positive sowie negative Dynamiken handeln. So schärft man sein Spektrum und kann sich auf Dinge konzentrieren, die man in der Hand hat. Oft ergeben sich dadurch auch Opportunities. Der durch die letzte Krise stark gepushte E-Commerce bietet für Storebox nun die Möglichkeit, sich noch pointierter als urbanes Logistiknetzwerk zu positionieren.

Operate in sprints: Embrace short-term strategies.

Ist man sich im Klaren, wie man Wert stiften kann, welche Dinge man in der Hand hat und auf welche Themenbereiche man sich fokussieren sollte, hat man bereits ein Set an Tools, um in die weitere Umsetzung zu gehen. In Krisenzeiten ändern sich die Rahmenbedingungen jedoch laufend. Selten verging ein Tag, an dem wir aus den Medien nicht mit einer neuen Entscheidung der Regierung konfrontiert wurden. Viele dieser Entscheidungen beeinflussen unser tägliches Leben sowie unser Business noch heute. Diese Schnelllebigkeit verhindert jedoch eine langfristige Planung. Bei Storebox hatten wir am Anfang der Krise täglich Abstimmungen innerhalb des C-Level Teams. Themenbereiche wurden in kleine Arbeitspakete aufgeteilt, abgearbeitet und gegenseitig upgedated. So bekommt man nicht nur richtig Traction im Abarbeiten von Tasks, sondern belohnt sich auch mit Erfolgen in einer emotional doch recht angespannten Situation.

Cultivate Emotional Steadiness

Ist man auf strategischer Seite gut aufgestellt und hat einen Plan, der in kurzen Sprints exekutiert werden kann, ist es wichtig der emotionalen Ebene innerhalb des Teams große Aufmerksamkeit zu schenken.

Be proactive.

Krisen bedeuten nicht nur Unsicherheiten für Unternehmen, sondern auch für jeden einzelnen Mitarbeiter. Wie eingangs erwähnt, ist es als CEO überaus wichtig, jeden Mitarbeiter zu inkludieren. Ängste und Sorgen der Mitarbeiter zu verstehen, ist der erste Schritt, um mit offener Kommunikation an der Bekämpfung eben dieser zu arbeiten. Mitarbeiter kämpfen mit Fragen und Zweifeln. Es ist die Aufgabe des Managements, diese Ängste proaktiv aufzunehmen. Mitarbeiter direkt zu Fragen und zu erheben, welche Topics wie ein Damoklesschwert über ihnen schweben, ist die effizienteste und ehrlichste Art, mit Unsicherheiten umzugehen. Erst wenn man die Sorgen und offenen Fragen kennt, kann man damit beginnen, an Antworten zu arbeiten.

Acknowledge and navigate emotions.

Emotionale Beständigkeit auszustrahlen ist in unsicheren Zeiten ein durchaus schwieriges Unterfangen. Ruhe zu bewahren und diese auch an sein Team auszustrahlen, ist ein “must”, um sicher durch den Sturm zu kommen. Als CEO beschäftigt man sich in diesen Zeiten den Großteil der Zeit mit Problemen, top-down gereiht nach deren Schweregrad. Ist man ständig mit Hiobsbotschaften konfrontiert, ist es oft schon hart genug, mit seinen eigenen Emotionen zu kämpfen. Will man seine Gedanken sortieren, ist es unabdingbar, seine Gefühle zu kontrollieren. Denn neben dem Lösen der Horrorszenarien ist man schließlich parallel dafür verantwortlich, an der zukünftigen Vision des Unternehmens zu arbeiten, um die Krise als Chance nutzen zu können. Als Führungskraft ist es wichtig, sich einen direkten Ansprechpartner für seine Emotionen zu holen. Bei Storebox finde ich diese Ansprechpartner in meinen Co-Foundern. Gemeinsam über Gefühle zu sprechen und diese zu sortieren, hilft dabei sein direktes Verhalten zu beeinflussen. Und dieses Verhalten beeinflusst wiederum die komplette Crew.

Keep team communication open.

Ist man damit beschäftigt, die durch Corona entstandenen Brände zu löschen, verliert man die Zeit, regelmäßig mit seinem Team zu kommunizieren. Dies passiert einerseits unbewusst, weil schlussendlich oft die Zeit fehlt. Aber es kann auch damit zusammenhängen, dass man oft noch keine 100% ausdefinierten Antworten auf offene Fragen und Unsicherheiten hat. Oft wird dann zugewartet und erst kommuniziert, wenn der Plan steht. In vielen Fällen ist dies aber dann schon zu spät und quälende Unsicherheiten haben bereits Löcher in die Produktivität der Teams gerissen. Daher verlangen komplexe Situationen nach noch mehr Kommunikation als üblich. Auch zu kommunizieren, dass man noch keine Lösungen parat hat aber hart an eben diesen arbeitet, bietet Sicherheit. Das gilt nicht nur für Mitarbeiter, sondern auch für Investoren. Krisen kommen unvermeidbar und mit voller Wucht. Für jede Eventualität einen Plan in der Schublade zu haben, ist unrealistisch. Mit vollem Commitment an Lösungen zu arbeiten jedoch nicht. Dies sollte auch kommuniziert werden – v.a. auch an die Investoren.

Tap Into Others´ Expertise

Ein Unternehmen in Krisenzeiten zu führen, bedeutet ein enormes zeitliches und v.a. emotionales Engagement. Das kann über längere Dauer zu Frustration und damit zu einer schlechten Performance führen. Doch eines ist sicher: Man ist nicht der Einzige, dem es so geht. Viele Manager, Founder und CEOs kämpfen mit denselben Problemen und hadern mit ihren Gefühlen. Bei Storebox haben wir das Glück, Hansi Hansmann als Business Angel an Board zu haben. Seine Hansmengroup bietet mehrmals im Jahr Raum, um den Austausch zwischen “seinen” Foundern zu gewähren. Auch in der Corona Zeit gab es remote Meetings, um über Probleme und vor allem Lösungen zu sprechen. Auch Austrian Startups bot mit dem “Later Stage Startup Breakfast” eine von vielen Möglichkeiten, um mit Gleichgesinnten zu sprechen. Das ist nicht nur seelisch reinigend, sondern bietet oft auch konkrete Hints, um noch besser zu werden.

Insgesamt waren die letzten Monate ein wilder Ritt. Sie haben nicht nur Storebox auf das nächste Level gebracht, sondern auch mich als Führungskraft weiter geformt. Ich habe gelernt, dass es nicht nur Managementstrategien aus dem Lehrbuch sind, die einen durch schwere Zeiten bringen. Vielmehr bezwingt man solche Situationen mit Leadership. Und das beginnt ganz tief bei dem Leader selbst. Emotionale Beständigkeit als Leader gibt Kraft, um zu erkennen, wie man mit maximaler Relevanz als Gewinner aus der Krise kommen kann.

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Die Münchner Banking- und Investmentplattform Scalable Capital verwaltet mittlerweile über 60 Milliarden Euro an Kundenvermögen. Seit Anfang Oktober hat das Unternehmen eine offizielle Bankniederlassung in Wien, damit können österreichische Kund:innen erstmals steuereinfach investieren. Das bedeutet: Scalable führt die Kapitalertragsteuer (KESt) auf Gewinne, Dividenden und Zinsen automatisch an das Finanzamt ab, Anleger:innen müssen ihre Kapitalerträge also nicht mehr selbst in der Steuererklärung angeben. Co-Founder und Co-CEO Erik Podzuweit war zum Start in Wien. brutkasten traf ihn zum Gespräch über die Expansionspläne, den Mitbewerb und seine Vision vom „Finanzcoach in der Tasche“.

brutkasten: Scalable Capital war in Österreich schon länger aktiv, seit Anfang Oktober gibt es eine Bankniederlassung in Wien. Warum gerade jetzt?

Erik Podzuweit: Wir sind als App auf den Systemen einer anderen Bank gestartet und haben in den letzten Jahren unsere gesamte technische Infrastruktur selbst entwickelt und vertikalisiert: mit eigenem Kernbankensystem, eigenem Market Making über einen Handelsplatz, den wir gemeinsam mit der Börse Hannover betreiben, sowie eigener Konto- und Depotführung. Diese Plattform können wir jetzt nutzen, um viel schneller und flexibler in andere Länder wie Österreich zu gehen.

Man konnte schon vor Jahren als Österreicher Kunde werden, aber nicht steuereinfach. Dafür mussten wir zwei Dinge tun: eine offizielle Bankniederlassung gründen, wie wir es auch vor kurzem in Italien getan haben, und die Steuersoftware entweder einkaufen oder selbst bauen. Für Österreich haben wir sie selbst gebaut. Dank moderner KI-Anwendungen geht das heute extrem effizient im eigenen Haus. Das waren die letzten Schritte zu einem massentauglichen Produkt in Österreich. Jetzt bauen wir das lokale Team weiter aus und fahren das Marketing hoch. Ab Mitte Oktober werden wir in ganz Österreich mit Werbung deutlich präsenter sein. Und es kommen weitere Produkte: im November Festgeld und später ein Kreditangebot.

Wie wollt ihr in die breite Masse gehen? Anbieter wie Bitpanda setzen stark auf Sportsponsoring.

Wir setzen sehr stark auf Außenwerbung, parallel spielen wir die ganze Klaviatur des Online-Marketings. Sportsponsoring machen wir nur in kleinem Umfang, da gibt es viele Streuverluste. Und wir sind in einem zyklischen Markt: Bei volatilen Börsen muss man das Marketing zurückfahren können. Bei Krypto hat man das gesehen, da ist das Handelsvolumen eingebrochen, und es war schwer, aus mehrjährigen Verträgen wieder rauszukommen.

Welche Zielgruppe sprecht ihr in Österreich an?

Vor ein paar Jahren waren wir viel nischiger. Unsere klassische Kundschaft waren die sogenannten Smart Busy Professionals: Menschen, die noch nicht zwangsläufig reich sind, aber gut ausgebildet, mit gutem Einkommen, oft städtisch, die in der Wirtschaft oder als Programmierer arbeiten. Bei einer klassischen Bank fallen diese Kundinnen und Kunden oft durchs Raster: Sie passen noch nicht ins Private Banking, sind aber auch keine Retailkunden, denen man irgendeinen Fonds verkauft. Mit der Zeit werden sie immer attraktiver. Heute gehen wir eine viel breitere Masse an. Neben dem Investieren haben wir mit Tagesgeld und Festgeld auch den Bereich Sparen. 2,6 Prozent Zinsen versteht jeder. Damit gewinnt man auch Kunden, die wenig Risiko wollen oder in Rente sind, und zwar von klassischen Banken. Die Smart Busy Professionals kommen eher von anderen Online-Banken zu uns.

Wer ist euer direkter Mitbewerber?

Mit Bitpanda sehen wir wenig Überschneidung. Wir haben ein Kryptoangebot, Bitpanda hat ein Aktienangebot, aber das sind zwei getrennte Welten. Dann schon eher alle Banken. Wenn man aber auf Preis, Zins, Gebühren und das Nutzererlebnis schaut, sind die klassischen Banken keine direkte Konkurrenz für uns. Der direkteste Mitbewerber ist Trade Republic. Aber es gibt Unterschiede im Preismodell und bei den Zinsen. Unser Zins ist etwas besser. Wir liegen bei 2,6 Prozent versus 2,5 Prozent.

Warum braucht es ein lokales Team in Wien, wenn Geldanlage ein globales Geschäft ist?

Wenn ein österreichischer Kunde eine Tesla-Aktie kauft, ist das dieselbe Aktie wie für einen italienischen Kunden. Aber im Kundengeschäft braucht man lokale Präsenz. Auch BlackRock hat ein Büro in Wien und eins in Mailand, man kann Europa nicht allein aus New York steuern, und wir nicht allein aus München. Die regionalen Unterschiede liegen vor allem auf der Steuerseite. Jetzt fangen auch einzelne Staaten der EU an, gezielte steuerliche Anreize und Zuschüsse zum Investieren zu geben. In Deutschland kommt das Altersvorsorgedepot, in Österreich wird das Zukunftsdepot diskutiert. Da muss man die Entscheidungen nah verfolgen und ein lokales Produkt bauen. Sobald das Zukunftsdepot kommt, werden wir es maßgeschneidert in Österreich anbieten.

Welche Ziele habt ihr euch für Österreich gesetzt?

Der österreichische Markt ist zwar kleiner als der deutsche, aber die durchschnittlichen Depotgrößen sind hier sogar etwas höher. Ziel ist es, in den nächsten Jahren ein Kundenvolumen von zehn bis zwanzig Milliarden Euro in Österreich aufzubauen. Aktuell liegen wir bei über 60 Milliarden auf der gesamten Plattform. In vier bis sechs Jahren soll die Hälfte des Kundenstamms von außerhalb Deutschlands kommen. Dabei sind wir klar auf Europa fokussiert, eine Expansion darüber hinaus planen wir nicht.

Ihr habt Agentic Investing eingeführt. Was ist die Idee, und wer nutzt das?

Wir haben zwei Schnittstellen geöffnet – technisch nennt sich die eine CLI (Command Line Interface) und die andere MCP (Model Context Protocol). Über die erste kann ein Kunde seine eigene KI-Anwendung anschließen. Über die MCP-Schnittstelle können auch Leute ohne Programmierkenntnisse in wenigen Minuten beispielsweise ChatGPT oder Claude mit ihrem Scalable-Konto verknüpfen. Man stellt die Freiheitsgrade ein: Im Read-Only-Modus sieht und analysiert der Agent das Portfolio, erstellt Charts oder aggregiert Newsfeeds. Wer möchte, kann ihn aber auch bis zum Ausführen von Trades und Trading-Strategien freischalten. Geblockt ist aus Sicherheitsgründen jede Zahlung, es kann nie Geld abfließen. Das Feature ist vor ein paar Wochen gestartet, die ersten 20.000 Agenten sind täglich aktiv. Noch nutzt es eher die technologieaffine Kundschaft, vor allem für Portfolioanalysen, manche fahren aber bereits aktive Strategien.

Und die Zukunft?

Ich erwarte nicht, dass jeder Kunde komplexe Trading-Strategien umsetzt, das macht für die meisten auch gar keinen Sinn. Die Vision ist eine Welt, in der jeder einen persönlichen Agenten hat. Der sagt nicht nur, dein Konto bei Bank XY hat zu wenig Zinsen, sondern eröffnet direkt ein Konto und Depot bei Scalable. Man sagt: “Ich habe zehn Euro im Monat übrig und möchte mit mittlerem Risiko anlegen” und der Agent sucht die passenden ETFs heraus und setzt einen Sparplan auf. Der Anspruch ist dabei nicht die zusätzliche Rendite, sondern dass der Zugang zum Kapitalmarkt einfacher wird. 80 Prozent der Menschen haben noch nie investiert. Ein Finanzcoach in der Tasche, der auch aktiv werden kann, das ist die Zukunft der Geldanlage. Das kommt nicht von heute auf morgen, aber in den nächsten Jahren. Private Geldanlage ist im Aufwind, Anbieter wie wir senken Hürden und Gebühren, und jetzt kommt KI dazu. Das ist ein ideales Zusammenspiel.

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