Sandra Manich von better life coach kommt aus Oberösterreich und hat Publizistik und Kommunikationswissenschaften studiert. Ihr erster beruflicher Werdegang war über zwei Jahrzehnte im Marketing verhaftet, zuletzt im Management und in Leadership-Funktionen. Dann hat sie beschlossen, etwas ganz anderes zu machen. Seither arbeitet Manich als Trainerin und in letzter Zeit auch als Speakerin und coacht viele Führungskräfte, besonders auch weibliche. Zudem ist sie Profilerin und erstellt gemeinsam mit einem Spin-off der Leuphana Universität Lüneburg evidenzbasierte Persönlichkeitsprofile.

brutkasten: Beim Thema Führung ist für dich der Aspekt „persönliche Ebene“ zentral? Warum fokussierst du dich bei Leadership speziell darauf.

Sandra Manich: Führung ist für mich extrem wichtig und hat sehr viel mit „Echtsein“ zu tun. Unsere Persönlichkeit spielt eine riesige Rolle, wenn es um Leadership geht. Dabei geht es für mich darum, outstanding zu sein – nicht nur „passt schon“ im Sinne einer österreichischen Lösung. Es geht um einen hohen Anspruch, aber nicht nur für mich als Leaderin oder Leader, sondern vor allem für die Gemeinschaft, das Team, das Unternehmen.

Du warst früher selbst Führungskraft. Würdest du sagen, dass sich die Art zu führen seit damals stark verändert hat? Und hast du bei dir selbst gemerkt, dass du heute ganz anders führst als am Anfang deiner Karriere?

Ich habe 1994/95 zu arbeiten begonnen und damals sehr oft einen klassischen autoritären Führungsstil erlebt. Das war nicht angenehm. Ich hatte Chefs, die cholerisch, narzisstisch und sehr autoritär waren, und habe selbst darunter gelitten. Das wollte ich anders machen.

Als ich selbst Führungskraft wurde, habe ich versucht, einen viel kollaborativeren und empathischeren Zugang zu finden. Damals war ich aber noch nicht so tief in Persönlichkeitsentwicklung drin wie heute. Heute sehe ich Führung noch einmal ganz anders.

Führung ist nichts Starres. Es ist kein Modell, das man sich „aufsetzt“ und dann ist man halt Führungskraft. Führung entwickelt sich ständig weiter. Wir dürfen sie kontinuierlich mitentwickeln und mit der Zeit gehen. Genau das finde ich so spannend: Führung ist ein lebendiger Prozess.

Du hast erwähnt, dass du dich auch in deinem Führungsstil immer wieder verändert hast. Wie hast du dich damals weitergebildet – zu einer Zeit, in der es noch nicht so viele Angebote für Führungskräfte gab wie heute?

Wir hatten damals natürlich auch Seminare, aber ich habe mich dort oft nicht wirklich abgeholt gefühlt. Deshalb habe ich einen meiner Agenturchefs gebeten, uns einen Coach zur Seite zu stellen. Ich wollte intensiv an meinen individuellen Themen arbeiten – eher Qualität vor Quantität.

Das hat sehr gut funktioniert, wir haben tatsächlich Coaches bekommen, und ich war ziemlich stolz darauf, das in der Agentur durchgesetzt zu haben. Für mich persönlich war das der Einstieg ins Coaching: Ich fand das so spannend, dass ich mir dachte, das würde ich selbst gerne machen.

Jede Führungskraft ist ja auch immer Coach. Im Modell des „Inneren Teams“ nach Schulz von Thun ist die innere Coach-Stimme immer dabei. Das ist auch ein Grund, warum viele Führungskräfte Coaching-Ausbildungen machen – und ich halte das für sehr sinnvoll.

Gerade als Führungskraft hat man ja oft das Gefühl, für Reflexion keine Zeit zu haben. Wie schaffst du es, dir diese Zeit trotzdem zu nehmen?

Die Zeit hat man nie – man muss sie sich nehmen. Das gilt für Reflexion genauso wie für Regeneration, Sport oder andere wichtige Dinge. Ich bin zweifache Mutter, habe ein eigenes Business, eine Wohnung, einen Kater, viele Themen und ein Wochenendhaus. Ich könnte den ganzen Tag „werkeln“.

Eigentlich hätte ich also auch keine Zeit, aber ich nehme sie mir bewusst. Wenn ich morgens 20 Minuten Yoga machen möchte, stehe ich 20 Minuten früher auf. Wenn ich mich mental auf den Tag „primen“ möchte – ich komme ja stark aus dem mentalen Ansatz – dann mache ich das früh, bevor der Alltag losgeht.

Denn sobald das Telefon klingelt, Mails eintrudeln und To-dos aufpoppen, ist es vorbei: Da macht man nicht mehr „kurz einen herabschauenden Hund“. Deswegen ist Planung so entscheidend. „Planning is key“ – und dazu gehört radikale Selbstverantwortung.

Wir sind oft im Außen und beschweren uns über Umstände, Chefs, Situationen. Viel zu wenig achten wir darauf, wo wir selbst Macht haben und an welchen Stellschrauben wir drehen können, um Dinge positiv zu verändern. Genau da beginnt Selbstführung.

Kommen wir zur Sprache als Führungsinstrument: Du sprichst bei Panels öfter darüber, was man in einer Führungsrolle viel öfter sagen sollte. Was sind da deine wichtigsten Beobachtungen?

Ich finde, es wird viel zu wenig konkret und direkt gesprochen. Oft wird um den heißen Brei herumgeredet, es fehlt an Transparenz – und das führt am Ende zu Frust. Wenn ich nicht weiß, was Sache ist, bin ich frustriert.

Ich glaube, man darf allen die Realität zutrauen. Klare Worte haben viel mit Ernstnehmen zu tun. Wenn ich mein Gegenüber auf Augenhöhe sehe, verändert sich die Kommunikation. Gerade als weibliche Führungskraft ist es wichtig, nicht das Gefühl zu haben, freundlich abgenickt, sondern ernst genommen zu werden: Das, was ich sage, ist wichtig.

Menschen brauchen Verbindung, Ehrlichkeit und Klarheit. Sie wollen wissen, was los ist. Man darf ruhig sagen: „Das war Mist“ oder „Das ist richtig gut gelaufen“. Das ist besser als gar nichts zu sagen oder nur freundlich zu nicken.

Klarheit muss keine Härte sein. Für mich ist Klarheit eine Form von Respekt. In manchen nordischen Ländern ist dieser direkte Stil ganz normal – und ich empfinde das als Wertschätzung: Wenn ich klar und direkt bin, sage ich damit: Ich nehme dich ernst, wir sind auf einer Ebene.

Viele tun sich trotzdem schwer, Dinge klar anzusprechen – aus Angst, andere zu verletzen oder „zu hart“ zu wirken. Wie schafft man „Klarheit mit Herz“?

Indem man versteht, dass Klarheit eben nicht Härte bedeutet. Klarheit kann mit viel Herz kommen. Es geht darum, Dinge konkret auszusprechen, statt sich hinter vagen Formulierungen zu verstecken. Wir haben so viele Nominalisierungen in unserer Sprache, hinter denen wir verbergen, was wir wirklich sagen wollen.

Stattdessen kann ich klar sagen: „Kannst du bitte konkret das und das machen?“ oder „Ich verstehe das nicht, kannst du mir das noch einmal erklären?“ Das hat viel mit Authentizität zu tun. Darüber wird viel gesprochen, aber gelebte Authentizität heißt auch, Fehler zuzugeben: „Ich habe Mist gebaut, es tut mir leid – das ist mir als Führungskraft passiert.“

Damit erzeuge ich eine Atmosphäre psychologischer Sicherheit. Mein Gegenüber traut sich dann ebenfalls, echt zu sein. Und dann wird es magisch. Wenn du ein Team hast, in dem Menschen ehrlich zueinander sind, entsteht ein ganz anderes Commitment. Man fühlt sich zugehörig und sagt: „Das ist meins, damit kann ich mich identifizieren.“

Damit sind wir auch bei Werten. Wenn deine Werte im Unternehmen nicht gesehen oder geteilt werden, wirst du dich nie wirklich wohlfühlen. Du fühlst dich emotional immer irgendwie „quer“ zu dem System.

Das heißt, es geht bei Teams weniger um Sympathie, sondern vor allem um gemeinsame Werte?

Genau. Der erste Schritt ist, sich der eigenen Werte bewusst zu werden. Das ist ein Thema, mit dem ich im Coaching oft beginne. Ich frage: Was ist dir wirklich wichtig in deinem Leben? Was sind deine wichtigsten Werte? Und was wird dadurch möglich?

Wenn jemand zum Beispiel Freiheit als höchsten Wert nennt, schauen wir: Was ermöglicht dir dieser Wert? Was steht da noch darüber? So kommen wir dem auf die Spur, was tief im Inneren wirklich zählt. Das ist ein sehr wichtiger Teil meiner Arbeit.

Auf deiner Website sprichst du viel von „Positive Leadership“. Was verstehst du darunter – und wie arbeitest du damit in deinen Sessions?

Positive Leadership bedeutet für mich, den Fokus auf Stärken, Sinn und Energie zu legen. Es geht darum, nicht nur auf Defizite zu schauen, sondern auf das, was bereits da ist und Kraft gibt.

Positive Leadership heißt nicht, dass wir uns ständig in den Armen liegen. Es heißt, dass ich Menschen wahrnehme, ernst nehme, ihre Stärken sehe und sie danach einsetze. Dass ich dafür sorge, dass es positive Emotionen am Arbeitsplatz gibt – was im Homeoffice-Zeitalter manchmal mehr Einsatz von Führungskräften erfordert.

Und: Ich muss nicht überall 100 Prozent haben. Es geht nicht darum, mich in allen Bereichen „hochzunivellieren“, wie in der Schule, wo man in jedem Fach sehr gut sein sollte. Im Arbeitsleben wie im Leadership geht es darum zu erkennen: Was macht mir Spaß? Wo bin ich im Flow? Wo bin ich wirklich in meinem Potenzial? Und dort kann ich dann Exzellenz anstreben.

Es geht immer um kleine Schritte. Gerade als junge Gründerin oder junger Gründer muss man nicht alles auf einmal können. Wir dürfen in unserem Tempo wachsen – und wir dürfen uns Hilfe holen. Niemand muss alles allein schaffen.

Ein PERMA-Baustein (Anm.: Ein Modell, das auf Positive Emotionen, Engagement, Relationships, Meaning und Accomplishment fußt) sind „Relationships“. Gerade in Startups oder kleinen Teams verschwimmt oft das Private mit dem Beruflichen – man geht gemeinsam feiern, die Führungskraft ist manchmal jünger als das Team. Wie schafft man es, sich als Führungskraft klar abzugrenzen und trotzdem gute Beziehungen zu leben?

Zuerst darf ich mich fragen: Wofür muss ich mich überhaupt abgrenzen? Was könnte passieren, wenn ich es nicht tue? Dieses „Warum“ ist wichtig. Eine allgemeingültige Maske, die man über alles stülpt, gibt es aber nicht – es braucht ein individuelles Rezept.

Wesentlich ist, sich der eigenen Rolle bewusst zu sein. Alles beginnt mit Bewusstsein. Wenn ich in der Früh ins Office komme, schalte ich mein „professionelles Gehirn“ ein: Bis zu einer gewissen Uhrzeit geht es nur um die Arbeit. Fokus ist hier das Stichwort.

Ich muss meine ganze Energie und Aufmerksamkeit auf das legen, was jetzt dran ist – in einer professionellen Haltung. Haltung und Fokus sind für mich die beiden Schlüsselwörter.

Wir können am Abend bis drei Uhr im Flex feiern, das ist völlig okay und gehört zum Leben dazu – das sind die „Positive Emotions“. Aber am nächsten Tag gehe ich bewusst in die Haltung einer Führungskraft, Gründerin oder eines Gründers zurück und arbeite professionell. Alles andere bleibt draußen.

Haltung ist dabei mental und körperlich: Mental heißt, das Mindset zu haben – „Jetzt bin ich in meiner professionellen Rolle“. Körperlich hilft es, sich aufzurichten, die Schultern nach hinten zu nehmen, eine Power-Pose einzunehmen. Das signalisiert dem Gehirn: Jetzt bin ich wach, präsent, jetzt geht es um die Sache, nicht ums Feiern.

Das alles hat mit Fokus, Haltung, einem erwachsenen Ich und einer gewissen Professionalität zu tun, die ich an den Tag legen muss.

Wenn wir über Führung im Wandel sprechen, hört man oft, die Gen Z wolle nicht mehr führen, nehme Arbeit nicht so ernst und strebe weniger Führungspositionen an. Warum glaubst du, ist das so – und glaubst du das überhaupt?

Vielleicht haben wir Generationen davor es ein bisschen „verkackt“, könnte man salopp sagen. Führungskraft zu sein, wirkt heute vielleicht weniger sexy, weil viele junge Menschen von Eltern oder anderen gesehen haben, wie belastend das sein kann.

Wir leben in einer Zeit der Destabilisierung, mit viel Unsicherheit und negativen Informationen, die konstant auf uns einprasseln. Das kostet Kraft – besonders für Führungskräfte. Sie heißen ja nicht zufällig so, sie brauchen eine gewisse innere Kraft.

Junge Menschen haben oft das Gefühl, sie können nicht auch noch für andere stark sein. Das verstehe ich gut. Gleichzeitig braucht es von denen, die heute in Macht- und Führungspositionen sind, mehr Bewusstsein, dass sie Rolemodels sind.

Führung kann unglaublich Spaß machen. Es ist wunderschön, wenn man mit einem Team wirklich etwas weiterbringt und Berge versetzen kann. Diese Seite von Führung wieder stärker zu zeigen, ist für mich Aufgabe derjenigen, die bereits führen.

Wir wachsen, wenn wir unseren Mut zusammennehmen. Ich bin zum Beispiel letztes Jahr fünf Tage lang durch die Namib-Wüste marschiert – bei 47 Grad. Ohne diesen Mut im Vorfeld hätte ich das nie gemacht. Ich hatte Angst, ja, aber ich habe es trotzdem getan. Genau darum geht es: Es trotzdem tun, auch wenn es Respekt einflößt und ein bisschen Angst macht. Angst hat ja eine Funktion, sie bewahrt uns vor Dummheiten – aber sie soll uns nicht alles verbieten.

In der Gründungs- und Innovationsszene pusht man sich gegenseitig, vergleicht sich ständig, holt sich von allen Seiten Ratschläge. Gleichzeitig entsteht enormer Druck, überall perfekt zu sein – im Business, bei der eigenen Gesundheit, Stichwort Longevity, perfekte Werte, perfekte Performance. Wie kann man sich davon abgrenzen und den Perfektionismus loslassen?

Ich sage gern: Das neue Perfekt ist das Nicht-Perfekt. Wir sollten nie vergessen, die Leichtigkeit an unserer Seite zu behalten. Leichtigkeit und Gelassenheit wünschen wir uns alle – aber wir haben sie nur, wenn wir bei uns bleiben und nicht ständig im Außen hängen.

Wenn mir alles zu viel wird, brauche ich Sensoren dafür. Dann darf ich mich zurückziehen – je nachdem, was ich brauche: Stille, Zeit für mich, Natur, Bewegung. Wichtig ist, dass ich weiß, was mich wieder erdet.

Wenn mir der Input von außen zu viel wird, muss ich nicht im Außen bleiben. Ich kann nach Hause gehen, zur Ruhe kommen und atmen. Atmen ist unser bester, günstigster Bio-Hack. Einfach lange ausatmen, das Nervensystem herunterregeln. Das ist keine Raketenwissenschaft, das kann jede und jeder.

Und dann geht es um Selbstverantwortung. Wenn mich Social Media nervös macht, weil ich das Gefühl habe, alle leben im Paradies und ich bin das kleine Würstel, das hinterherhinkt, dann ist es meine Aufgabe, abzudrehen. Nicht hinschauen. Den Ausschaltknopf drücken.

Ich empfehle außerdem, sich eine „Energieliste“ anzulegen. Ich frage Klientinnen oft: Was machst du, wenn du einmal Zeit hast? Viele müssen lange überlegen. Dabei wäre es so wichtig, das zu wissen. Immer wenn ich etwas tue und merke: „Das tut mir gut, ich fühle mich danach richtig gut“, schreibe ich es auf. So entsteht mit der Zeit ein persönlicher Energieplan.

Zum Abschluss: Stell dir vor, jemand übernimmt gerade zum ersten Mal eine Führungsposition und weiß noch nicht, wo er oder sie anfangen soll. Was wären ein, zwei zentrale Tipps für diese Anfangsphase?

Such dir Allies. Du musst nichts alleine machen. Hol dir Informationen, hol dir Unterstützung und sei dir bewusst: Jede und jeder macht Fehler. Etabliere für dich selbst eine Fehlerkultur. Fehler dürfen passieren – das ist völlig okay.

Achte außerdem gut auf dein Energielevel. Sorge für dich. Selbstfürsorge und Self-Leadership stehen immer am Anfang. Bevor ich andere führen kann, muss ich mich selbst gut führen.