Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

02.01.2023

Leadership 2023: die 7 besten Neujahrsvorsätze für Führungskräfte und ihre Teams

Gastbeitrag. Wenn sich das Jahr dem Ende zuneigt, ist das für Führungskräfte traditionell die Zeit, die letzten Monate Revue passieren zu lassen und sich zu überlegen, was gut funktioniert hat und was möglicherweise hätte besser laufen können. Worauf es im neuen Jahr ankommt und welche die wichtigsten Vorsätze für Führungskräfte und ihre Teams sein sollten, analysiert die Dekanin der WU Executive Academy, Barbara Stöttinger.

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Bei Neujahrsvorsätzen ist es wie bei allen anderen Veränderungsprozessen auch: Man sollte zuallererst bei sich selbst beginnen – und das gilt ganz besonders für erfolgreiches Leadership.

Aus diesem Grund widmen sich die ersten drei Vorsätze auch dem Thema Self-Leadership. Genauso wichtig ist es aber, sich zu überlegen, was es von mir als Führungskraft braucht, um für mein Team da zu sein – vor allem, wenn die Rahmenbedingungen sehr herausfordernd sind – und es optimal zu unterstützen. Genau darum geht es dann in den Team-Leadership-Vorsätzen.

Self-Leadership-Vorsatz: Verbessern sie ihre Fähigkeiten zum kritischen Denken

Um als Führungskraft erfolgreich zu sein, ist kritisches Denken, also die Fähigkeit, ein Problem zu erfassen und zu analysieren, um eine Lösung zu finden, von zentraler Bedeutung. Hier ein paar Tipps, wie sie trainieren können, die richtigen Fragen zu stellen:

Klammern Sie sich nicht an Ihren Hypothesen fest: Gute Fragen können sie dazu bringen, Ihre ursprünglichen Annahmen grundlegend zu überdenken – aber sie müssen bereit sein, dies ohne inneren Widerstand zu tun.
Mehr zuhören, weniger reden: Aktives Zuhören ermöglicht es ihnen, eine andere Sichtweise vollständig zu erfassen, was es ihnen wiederum erleichtert, ihre eigenen Annahmen und Vorurteile zu hinterfragen.
Stellen sie offene Fragen: Vermeiden sie es, Ja-oder-Nein-Fragen zu stellen. Versuchen sie stattdessen, ihr Gegenüber dazu zu bringen, sich detailliert zu äußern.
Ziehen sie auch das Gegenteil von dem, was sie denken, in Betracht: Jede Gruppe braucht jemanden, der sich nicht scheut, den Status quo infrage zu stellen, für den Fall, dass sie den Kurs ändern müssen.
Schlafen sie darüber: Eine erholsame Nacht kann ihnen helfen, ein Problem klarer zu sehen.

Self-Leadership-Vorsatz: Lernen sie, mit Misserfolgen besser umzugehen

Wir alle kennen das: Man nimmt sich einen Neujahrsvorsatz vor und… hält ihn nicht ein. Warum ist das so? Oft liegt es daran, dass wir es uns anfangs nicht erlauben, schlecht darin zu sein. Wir scheitern ein paar Mal und beschließen dann aufzugeben. Aber jede neue Gewohnheit fühlt sich anfänglich schwerfällig an. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, sich mit dem Scheitern vertraut zu machen. Und so geht’s:

Beginnen sie damit, sich gegen große Enttäuschungen zu wappnen, indem sie ausprobieren, wie sie „im Kleinen“ scheitern können. Wenn sie sich zum Beispiel vornehmen, jeden Tag ihre wichtigsten To-dos für den nächsten Tag aufzuschreiben und entsprechend zu priorisieren. Wenn sie von der Nützlichkeit ihrer Aufzeichnungen noch nicht überzeugt sind, dann ist das nicht schlimm. Es ist ja nur eine Liste. Schreiben sie morgen einfach eine neue.
Als Nächstes sollten sie ihr Vorhaben anderen mitteilen, bevor sich Selbstzweifel einschleichen und sie kneifen. Diese Verbindlichkeit anderen gegenüber wird ihnen helfen, ihr Ziel tatsächlich durchzuziehen – egal wie schlecht sie beim ersten Mal sind.
Und schließlich sollten sie ein Protokoll über Ihre Bemühungen führen. Mit der Zeit werden sie feststellen, was sie alles erreicht haben. Anstatt sich an den kleinen, unvermeidlichen Misserfolgen aufzureiben, haben sie ihren Gesamtfortschritt im Blick.

Self-Leadership-Vorsatz: Kennen sie ihre Vorurteile

Wenn sie sich der Vorurteile bewusst sind, die sie selbst als Führungskraft haben, dann sind sie besser in der Lage, diskriminierendes Verhalten innerhalb ihres Teams zu identifizieren. Hier sind ein paar Fragen, über die sie nachdenken können:

Wie würde mein Team meinen Führungsstil andern gegenüber beschreiben?
Spiegeln meine Worte und Handlungen tatsächlich auch meine Absichten wider?
Welche Grundüberzeugungen habe ich und wie können diese mich und meine Kollegen bei der Arbeit einschränken oder befähigen?

Suchen sie in ihren Antworten nach bestimmten Denkmustern. Vergessen sie nicht, Feedback von ihren Kollegen einzuholen, um zu verstehen, wie sie wahrgenommen werden und was sie besser machen können. Je mehr sich die Sichtweisen und Meinungen anderer von den ihren unterscheiden, desto aufschlussreicher und wertvoller das Feedback. Auf diese Weise lernen sie, eine Führungskraft zu sein, die reflektiert ist und ihre Vorurteile ständig hinterfragt.

Team-Leadership-Vorsatz: Werden sie ein großartiger Remote-Leader

Spätestens seit der Corona-Pandemie wissen wir, dass hybrides Arbeiten gekommen ist, um zu bleiben. Für Führungskräfte bedeutet das jedoch, dass ein mitunter nicht geringer Teil ihrer Führungsarbeit virtuell stattfindet. Um mit (vielleicht noch wenig erfahrenen) Mitarbeitern eine für beide Seiten wertschätzende und effektive Beziehung aufbauen zu können, bedarf es in der digitalen Welt ganz besonderer Sorgfalt. Das können sie ganz konkret machen:

Konzentrieren sie sich zunächst auf das Thema Vertrauen, denn es stellt die Basis einer wechselseitig funktionierenden Beziehung dar. Im virtuellen Kontext spielt Vertrauen eine klarerweise noch größere Rolle. Sprechen sie daher aktiv darüber, wie sie die virtuelle Beziehung zu einem sicheren Raum für beide Seiten machen können, und vereinbaren sie Vertraulichkeit in Bezug darauf, welche Informationen festgehalten oder weitergegeben werden sollen und welche nicht. Und vor allem: Halten sie sich an ihre Vereinbarungen. Ihre Mitarbeiter können ja nicht einfach kurz bei ihnen im Büro vorbeikommen, um sie an eine Abmachung zu erinnern. Verdienen sie sich das Vertrauen ihrer Mitarbeiter, indem sie sich ausnahmslos an Vereinbartes halten.
Definieren sie gemeinsam die Regeln, Art und Häufigkeit ihrer virtuellen Kommunikation. Wie wollen sie miteinander kommunizieren, über E-Mail, Teams-Calls oder interne Messaging-Services? Oder soll es eine Mischung aus allem sein mit regelmäßig stattfindenden physischen Treffen im Büro? Je mehr sie vorab festlegen, desto weniger Missverständnisse entstehen später.
Und schließlich sollten sie – wo immer möglich – auch an gemeinsamem Projekten mit ihren Mitarbeitern arbeiten. Dies fördert nicht nur die Motivation und stärkt das Team-Gefühl, es erlaubt ihnen auch, die Stärken und Schwächen ihres Teams zu identifizieren und diese entsprechend zu fördern bzw. abzubauen.

Team-Leadership-Vorsatz: Führen sie ein Team, das intelligenter arbeitet – nicht härter

Manchmal stecken wir zu viel Zeit und Mühe in die falschen Dinge und setzen die falschen Prioritäten – sei es, dass wir Stunden mit Status-Updates verbringen, die ohnehin niemand liest, oder wir Unmengen an Zeit in das Layout einer Präsentation investieren und dabei ganz auf die Qualität des Inhalts vergessen. Als Führungskraft ist es eine ihrer wichtigsten Aufgaben, ihrem Team dabei zu helfen, genau diese Fallstricke zu vermeiden und jenen Aufgaben, die am wichtigsten sind, Priorität einzuräumen:

Legen sie zunächst klare Deadlines für die großen strategischen Stoßrichtungen fest, hinterlegen sie wichtige Projektmeilensteine mit ungefähren Stundenanzahlen und informieren sie Ihre Mitarbeiter, wenn sie zu viel Zeit in eine bestimmte Aufgabe investieren. Vermeiden sie es aber gleichzeitig, ins Mikromanagement abzurutschen.
Betonen sie, dass das Perfekte oft der Feind des Guten ist.
Ermutigen sie ihre Teammitglieder, Zeitvorgaben für kleinere Aufgaben zu machen, etwa für das Verfassen von E-Mails oder die Suche nach Bildern für Präsentationen.
Erinnern sie sie auch daran, dass es völlig in Ordnung ist, Fehler zu machen: der Tippfehler im Newsletter oder die Datei, die nicht an die E-Mail angehängt wurde, werden ziemlich wahrscheinlich nicht über das Ge-oder Misslingen ihrer Karriere entscheiden.
Und schließlich sollten sie sie dabei unterstützen, Kontakte innerhalb des Unternehmens zu knüpfen, damit sie stets wissen, wer ihnen helfen bzw. bei Bedarf Fragen beantworten kann.
Betonen sie auch, dass sie nicht erwarten, dass sie alles alleine schaffen müssen, und dass die Zusammenarbeit mit anderen sicherstellen kann, dass alle gemeinsam am selben, dem richtigen Strang zum Wohle des Unternehmens ziehen.

Team-Leadership-Vorsatz: Hören sie nicht auf, ihr Team immer wieder neu zu motivieren

Wenn ihr Team erschöpft, demotiviert oder ausgelaugt ist, gibt es einige Strategien, die sie einsetzen können, um es mit neuer, positiver Energie zu versorgen.

Führen sie proaktiv zielgerichtete Karrieregespräche – und machen sie sie zur Routine. Ihre Mitarbeiter wollen wissen, dass sie sich gemeinsam mit ihnen auf dem richtigen Weg befinden und die Möglichkeit haben, aktiv mitzugestalten. Geben sie gerade bei verbesserungswürdigen Bereichen besonders wertschätzendes Feedback, damit ihre Mitarbeiter bereit sind, mutig neue Chancen zu ergreifen, wenn sie sich ihnen bieten.
Schaffen sie Teamrituale, die die Beziehungen untereinander und ein Gefühl der Zugehörigkeit fördern. Wenn sich Menschen mit ihren Kollegen verbunden fühlen, belebt dies die Arbeit und macht sie gleichzeitig interessanter. Sie können Meetings mit verschiedenen Aktivitäten eröffnen, etwa indem sie die Teilnehmer bitten, etwas zu sagen, wofür sie an diesem Tag dankbar sind, oder ein Wort zu nennen, das ihre Gefühle am besten beschreibt. Die Idee dabei ist, dass das Team so selbst mit der Zeit zu einem Ort der Wertschätzung und des Vertrauens wird.
Und schließlich sollten sie sich nicht darüber den Kopf zerbrechen, ob ihre Mitarbeiter genug arbeiten, sondern ihnen stattdessen dabei helfen, Prioritäten richtig zu setzen. Unterstützen sie sie dabei, Tätigkeiten wegzulassen, die keinen Mehrwert generieren, und verknüpfen sie die Arbeit jedes Einzelnen mit den wichtigsten Prioritäten des Unternehmens. Dies trägt dazu bei, ein positives Gefühl des „wir schaffen das“ zu erzeugen, weil die Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten und den Sinn hinter ihrer Tätigkeit verstehen.

Und last but not least ein Vorsatz, der für Führungskräfte und Mitarbeiter im neuen Jahr gleichermaßen gelten sollte, in der Praxis aber in vielen Unternehmen deutlich zu kurz kommt:

Self/Team-Leadership-Vorsatz: Haben sie wieder mehr Spaß bei der Arbeit

Untersuchungen haben ergeben, dass Spaß eines der wichtigsten Kriterien im beruflichen Kontext überhaupt ist, weil er sich positiv auf das Engagement, die Kreativität und die Mitarbeiterbindung auswirkt. Hier ein paar Tipps, wie sie für sich und Ihre Mitarbeiter wieder mehr Spaß in den Arbeitsalltag einbauen können:

Gestalten sie ihre To-do-Listen spielerisch: Sobald sie eine Aufgabe erledigt haben, belohnen sie sich mit einer Kleinigkeit – gehen sie spazieren, rufen sie einen Freund an oder gönnen sie sich etwas.
Ändern sie die Dinge. Einfache Veränderungen können Ihnen eine neue Perspektive geben. Versuchen sie zum Beispiel, schwierige Arbeitsaufgaben auf Post-it-Zettel zu schreiben, damit sie sie zu Kugeln formen und in den Müll werfen können, wenn sie sie erledigt haben.
Erstellen sie einen Soundtrack für Ihren Arbeitstag. Stellen sie unterschiedliche Playlists für verschiedene Arten von Aufgaben zusammen. Wenn sie Ihre Energie und Ihren Rhythmus auf die Musik abstimmen, kann dies ein effektiver Weg sein, um während des Tages eine positive Dynamik aufzubauen.
Variieren sie Ihren Arbeitsort. Haben sie das Gefühl, immer im selben Trott zu sein? Abwechslung heißt das Zauberwort. Gehen sie in Ihr Lieblingscafé, um sich in Ruhe einer kniffligen Herausforderung zu widmen, oder erledigen sie Ihren nächsten Anruf bei einem Spaziergang oder im Garten, während sie einen Espresso-Macchiato genießen. Sie werden sehen, ein vorübergehender Ortswechsel kann erholsam, verjüngend und mitunter auch sehr lustig sein.
Und ganz wichtig: Vergessen sie nicht, ihre Mitarbeiter dazu zu ermuntern, es ihnen gleichzutun. Es funktioniert, versprochen.

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Interview. Im geopolitischen Spannungsfeld zwischen den USA und China stehen europäische Climate-Tech-Startups vor großen Herausforderungen und Chancen. Die Founding Partner von Push Lukas Püspök und Laurenz Simbruner erklären, wie sich die Investmentlandschaft verändert und was es braucht, um Europas Technologiesouveränität zu stärken.

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Dieser Artikel erschien zuerst in der Jubiläumsausgabe unseres Printmagazins. Ein Link zum Download findet sich am Ende des Artikels.

Spätestens mit dem Sieg von Donald Trump bei den US-Wahlen und der angekündigten Rückkehr seiner „America First“-Politik ist die Debatte über die Technologiesouveränität in Europa neu entfacht. Unter dem Motto „Drill, baby, drill!“ hat Trump zudem angekündigt, die Förderung fossiler Energieträger wie Öl und Gas massiv ankurbeln zu wollen. Gleichzeitig ist Europa in zentralen Industrien wie der Solar- und Batterietechnologie stark von China abhängig. Angesichts dieser Herausforderungen stellt sich die Frage, welche Marktchancen europäische Climate-Tech-Startups im geopolitischen Spannungsfeld zwischen den USA und China künftig haben.

Diese Frage beleuchten wir aus Investorensicht im Gespräch mit Lukas Püspök und Laurenz Simbruner – sie sind Founding Partner des Wiener Venture-Capital-Fonds Push, der gezielt in Health-Tech- und Climate-Tech-Startups investiert. Püspök leitet zudem das gleichnamige Familienunternehmen, das einer der größten Windkraftbetreiber Österreichs ist.

Wie schätzt ihr die aktuelle Finanzierungslage für Startups aus Investorensicht ein?

Laurenz Simbruner: Die erwartete deutliche Verbesserung bei Dealchancen blieb 2024 aus. Viele hatten die Hoffnung, dass der Markt wieder stärker anzieht, aber das war eher eine vorsichtige Prognose als Realität. Stattdessen erlebten wir ein Jahr, das stark im Zeichen selektiver Investments stand – Flight to Quality und ein klarer Fokus auf Unit Economics und den Weg zur Rentabilität. Besonders Top-Teams und Serial Entrepreneurs hatten es beim Fundraising leichter. Im Bereich Climate-Tech war weiterhin Finanzierung da, vor allem von neueren Fonds, die bereits 2021 und 2022 geraist wurden. Doch auch hier gab es erste Anzeichen von Ernüchterung.

Wie äußern sich diese Anzeichen der Ernüchterung im Climate-Tech-Sektor?

Lukas Püspök: Noch vor zwei Jahren waren die Erwartungen hoch – viele Pitch Decks gingen von extremen Energiepreisen aus, und selbst kleine Einsparungen durch Softwarelösungen wurden als äußerst wertvoll angesehen. Heute sind die Energiepreise in Europa zwar leicht erhöht, aber weitgehend normalisiert. Das führt zu einer gewissen Normalisierung der Nachfrage nach spezifischen Lösungen. Doch der Megatrend Climate-Tech bleibt intakt: Lösungen im Kampf gegen die Klimakrise sind weiterhin dringend notwendig, und das Potenzial für neue Technologien ist groß. Besonders Boom-Technologien wie Batterien bleiben gefragt. Allerdings erschweren die wirtschaftliche Situation in Europa und der geopolitische Druck zwischen China und den Vereinigten Staaten die Entwicklungen in der Clean-Tech- und Climate-Tech-Branche.

Der Megatrend Climate-Tech bleibt intakt.

Laurenz Simbruner: Interessant ist auch die Entwicklung bei den Investitionsvolumina: Nach einem Anstieg über drei Quartale gab es zuletzt wieder einen Rückgang. Besonders Deals im Bereich künstliche Intelligenz ziehen hier Aufmerksamkeit auf sich, da viele Mega-Rounds ein Drittel des Investitionsvolumens in Anspruch nehmen. Unsere beiden Bereiche Klima und Gesundheit bleiben jedoch noch immer unter den Top-Verticals. Der Fokus im Climate-Tech-Bereich verschiebt sich hin zu echten Herausforderungen der Energiewende und Industrie. ESG-Monitoring oder reine Energiemonitoring-Lösungen reichen nicht mehr aus – es geht darum, die großen Probleme anzugehen. Beispielsweise spielt die Steuerung zwischen Energieproduzenten, Speichern und Abnehmern eine zentrale Rolle, und hier kann Software Effekte erzielen.

Lukas Püspök: Die Komplexität im Energiebereich steigt enorm, die neue Energiewelt ist wesentlich vielschichtiger und dynamischer als früher. Das schafft ein ideales Umfeld für neue Technologieunternehmen, die mit ihrer Agilität und Innovationskraft Lösungen bieten können, die traditionelle Akteure oft nicht schnell genug umsetzen. In diesem Feld ergeben sich fast zwangsläufig große Wachstumschancen für neue Technologieunternehmen. Die Herausforderungen und Möglichkeiten sind so groß, dass es fast nicht anders kommen kann.

Welche Chancen bestehen für Startups im Energiebereich angesichts der dominanten Marktposition Chinas im Hardwarebereich?

Lukas Püspök: Ja, tatsächlich sind die meisten wesentlichen Technologien mittlerweile fest in chinesischer Hand. Bei Wärmepumpen könnte Europa noch eine kleine Chance haben, aber auch hier zeigt sich ein ähnliches Bild wie bei den Wechselrichtern: Vor einigen Jahren hatten auch die europäischen Hersteller noch eine gewisse Relevanz am Weltmarkt, heute spricht jedoch fast jeder nur noch über Huawei und ein paar andere, die ihre Dominanz klar ausbauen konnten.

Diese Entwicklung wird sich in den nächsten Jahren nicht einfach aufhalten lassen. China hat ein enormes Production-Know-how aufgebaut. Die Unternehmen dort sind in Forschung und Entwicklung sowie im Bau großer Produktionsanlagen extrem stark geworden. In Europa wird es sehr schwierig, dieses Niveau schnell zu erreichen.

Die USA gehen einen anderen Weg: Mit dem Inflation Reduction Act fließt viel Kapital in den Aufbau von Produktionskapazitäten, was den USA möglicherweise Vorteile verschafft. In Europa fehlen vergleichbar starke Investitionsanreize und langfristige Strategien, wie sie in China und den Vereinigten Staaten umgesetzt werden.

Historisch gesehen sind industrielle Erfolge eng an günstige Energiepreise gebunden.

Das bedeutet jedoch nicht, dass es für europäische Startups im Energy-Tech-Bereich keine Chancen gibt. Es gibt zahlreiche Felder, in denen sie erfolgreich sein können – von der Ausgleichsenergie über das Energiekostenmanagement bis zur Batterieoptimierung und Implementierung, um nur ein paar zu nennen. Hier bieten sich viele Möglichkeiten zur Wertschöpfung.

Wenn jedoch jemand in Europa eine neue Solarzelle entwickeln möchte, ist Skepsis angebracht, ob eine solche Entwicklung hier wirklich konkurrenzfähig in die Massenproduktion gehen kann. Deshalb liegt unser Fokus ohnehin nicht auf Hardware. Sie kann zwar eine Rolle spielen, aber der Hauptwert sollte immer aus der Softwarekomponente kommen – auch wenn das im Energy-Tech-Bereich manchmal herausfordernd ist.

Welchen Investitionsfokus verfolgt Push im Energiebereich?

Lukas Püspök: Unser Fokus liegt immer auf Asset-Light-Ansätzen, selbst bei Projekten mit Hardwarekomponenten. Wir sind offen, auch Hardware anzusehen, aber der wesentliche Wert wird in Europa öfter durch Software geschaffen, seltener durch herausragende Hardwareentwicklung und Produktion.

Laurenz Simbruner: Das liegt auch daran, dass wir als Tech-Investoren darauf achten, wie leicht Folgefinanzierungen gesichert werden können. Bei reinen Hardware-Investments stoßen wir auf Widerstände: Rund drei Viertel der potenziellen Investoren sagen bei „Hardware only“ Nein. Das erhöht das Risiko, dass eine Anschlussfinanzierung scheitert oder man alternative Finanzierungsquellen wie strategische Investoren oder Family Offices anstreben muss.

Was muss Europa tun, um im Energiebereich Technologiesouveränität zu erlangen?

Lukas Püspök: Europa kann nur wettbewerbsfähig bleiben, wenn es langfristige, klare Policies ähnlich wie die anderen großen Wirtschaftsräume umsetzt. China hat mit seinen Fünfjahresplänen schon vor Langem begonnen, grüne Technologien und Batterien strategisch zu fördern, und unterstützt seine Unternehmen auf vielen Ebenen. Die USA setzen auf den Inflation Reduction Act, der klare Impulse für die Industrie bietet. Im Vergleich dazu wirkt Europa mit seinen Initiativen wie dem Green Industrial Deal fast zurückhaltend und politisch fragmentiert, was große Schritte erschwert.

Wir brauchen diese Klarheit in der europäischen Politik, um unsere Industrie zu halten und wettbewerbsfähige, günstige Energie zu sichern. Historisch gesehen sind industrielle Erfolge eng an günstige Energiepreise gebunden, und auch für Europa ist der massive Ausbau erneuerbarer Energien alternativlos. Manche Stimmen sprechen sich zwar für mehr Kernenergie aus, aber der gänzlich fossilfreie Ausbau bleibt das Ziel; besonders, da Europa keine großen natürlichen Ressourcen besitzt. Wir müssen so viel wie möglich selbst in Europa erneuerbar produzieren.

Der Fokus im Climate-Tech-Bereich verschiebt sich hin zu echten Herausforderungen der Energiewende und Industrie

Donald Trump hat die US-Wahlen gewonnen und setzt sich für fossile Energieträger ein. Inwiefern ist das eine Gefahr für den europäischen Climate-Tech-Sektor?

Lukas Püspök: Die aktuellen Entwicklungen in den USA stellen für den europäischen Climate-Tech-Sektor aus meiner Sicht keine allzu große Gefahr dar. Wenn die USA erneut aus dem Klimaabkommen austreten und die Schiefergas- und Schieferölproduktion steigern, wird dies zwar Auswirkungen haben, doch Europa wird weiterhin konsequent auf Zukunftstechnologien setzen. Diese klare Haltung stärkt das europäische Ökosystem und zeigt eine gewisse Unabhängigkeit gegenüber globalen politischen Veränderungen. Insgesamt halte ich den Wahlausgang für die Klimabemühungen für sehr bedauerlich – für die Chancen der europäischen Climate-Tech-Unternehmen aber nicht für eine fundamentale Gefährdung.

Laurenz Simbruner: Viele Climate-Tech-Lösungen dienen primär der Kostenreduktion und der Produktivitätssteigerung. Der Kundennutzen steht dabei im Vordergrund, z. B. durch geringeren Verbrauch oder höhere Effizienz. Die Entscheidung für solche Innovationen ist oft wirtschaftlich motiviert und nicht rein ideologisch. So spielt auch in den USA der wirtschaftliche Nutzen eine entscheidende Rolle – und erneuerbare Technologien wie Photovoltaik setzen sich langfristig durch, wenn sie wirtschaftlich sinnvoll sind.

Lukas Püspök: Letztlich zeigt sich: Technologien setzen sich dauerhaft nur dann durch, wenn sie einen entsprechenden Kundennutzen bringen. In vielen Fällen sind aber Anschubfinanzierungen notwendig, um Technologien wie Photovoltaik zu etablieren und günstige, nachhaltige Lösungen weltweit zu fördern. Der große Photovoltaikboom auf österreichischen Dächern begann weniger aus Umweltgründen oder weil plötzlich jeder grünen Strom wollte; vielmehr wollen wir uns im Lichte der hohen Kosten und der Abhängigkeit von Importen wirtschaftlich absichern. Dieses Prinzip zeigt sich auch in den USA: Zwar könnte man mehr Öl und Gas fördern, und in gewissem Umfang wird das leider auch passieren, aber in vielen Fällen ergeben andere Energieformen wirtschaftlich mehr Sinn. Auch die USA werden PV, Windkraft und Batterien weiter stark ausbauen, hauptsächlich, weil sie in der Stromproduktion zu fast konkurrenzlos günstigen Technologien geworden sind.

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