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02.01.2023

Leadership 2023: die 7 besten Neujahrsvorsätze für Führungskräfte und ihre Teams

Gastbeitrag. Wenn sich das Jahr dem Ende zuneigt, ist das für Führungskräfte traditionell die Zeit, die letzten Monate Revue passieren zu lassen und sich zu überlegen, was gut funktioniert hat und was möglicherweise hätte besser laufen können. Worauf es im neuen Jahr ankommt und welche die wichtigsten Vorsätze für Führungskräfte und ihre Teams sein sollten, analysiert die Dekanin der WU Executive Academy, Barbara Stöttinger.

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Bei Neujahrsvorsätzen ist es wie bei allen anderen Veränderungsprozessen auch: Man sollte zuallererst bei sich selbst beginnen – und das gilt ganz besonders für erfolgreiches Leadership.

Aus diesem Grund widmen sich die ersten drei Vorsätze auch dem Thema Self-Leadership. Genauso wichtig ist es aber, sich zu überlegen, was es von mir als Führungskraft braucht, um für mein Team da zu sein – vor allem, wenn die Rahmenbedingungen sehr herausfordernd sind – und es optimal zu unterstützen. Genau darum geht es dann in den Team-Leadership-Vorsätzen.

Self-Leadership-Vorsatz: Verbessern sie ihre Fähigkeiten zum kritischen Denken

Um als Führungskraft erfolgreich zu sein, ist kritisches Denken, also die Fähigkeit, ein Problem zu erfassen und zu analysieren, um eine Lösung zu finden, von zentraler Bedeutung. Hier ein paar Tipps, wie sie trainieren können, die richtigen Fragen zu stellen:

Klammern Sie sich nicht an Ihren Hypothesen fest: Gute Fragen können sie dazu bringen, Ihre ursprünglichen Annahmen grundlegend zu überdenken – aber sie müssen bereit sein, dies ohne inneren Widerstand zu tun.
Mehr zuhören, weniger reden: Aktives Zuhören ermöglicht es ihnen, eine andere Sichtweise vollständig zu erfassen, was es ihnen wiederum erleichtert, ihre eigenen Annahmen und Vorurteile zu hinterfragen.
Stellen sie offene Fragen: Vermeiden sie es, Ja-oder-Nein-Fragen zu stellen. Versuchen sie stattdessen, ihr Gegenüber dazu zu bringen, sich detailliert zu äußern.
Ziehen sie auch das Gegenteil von dem, was sie denken, in Betracht: Jede Gruppe braucht jemanden, der sich nicht scheut, den Status quo infrage zu stellen, für den Fall, dass sie den Kurs ändern müssen.
Schlafen sie darüber: Eine erholsame Nacht kann ihnen helfen, ein Problem klarer zu sehen.

Self-Leadership-Vorsatz: Lernen sie, mit Misserfolgen besser umzugehen

Wir alle kennen das: Man nimmt sich einen Neujahrsvorsatz vor und… hält ihn nicht ein. Warum ist das so? Oft liegt es daran, dass wir es uns anfangs nicht erlauben, schlecht darin zu sein. Wir scheitern ein paar Mal und beschließen dann aufzugeben. Aber jede neue Gewohnheit fühlt sich anfänglich schwerfällig an. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, sich mit dem Scheitern vertraut zu machen. Und so geht’s:

Beginnen sie damit, sich gegen große Enttäuschungen zu wappnen, indem sie ausprobieren, wie sie „im Kleinen“ scheitern können. Wenn sie sich zum Beispiel vornehmen, jeden Tag ihre wichtigsten To-dos für den nächsten Tag aufzuschreiben und entsprechend zu priorisieren. Wenn sie von der Nützlichkeit ihrer Aufzeichnungen noch nicht überzeugt sind, dann ist das nicht schlimm. Es ist ja nur eine Liste. Schreiben sie morgen einfach eine neue.
Als Nächstes sollten sie ihr Vorhaben anderen mitteilen, bevor sich Selbstzweifel einschleichen und sie kneifen. Diese Verbindlichkeit anderen gegenüber wird ihnen helfen, ihr Ziel tatsächlich durchzuziehen – egal wie schlecht sie beim ersten Mal sind.
Und schließlich sollten sie ein Protokoll über Ihre Bemühungen führen. Mit der Zeit werden sie feststellen, was sie alles erreicht haben. Anstatt sich an den kleinen, unvermeidlichen Misserfolgen aufzureiben, haben sie ihren Gesamtfortschritt im Blick.

Self-Leadership-Vorsatz: Kennen sie ihre Vorurteile

Wenn sie sich der Vorurteile bewusst sind, die sie selbst als Führungskraft haben, dann sind sie besser in der Lage, diskriminierendes Verhalten innerhalb ihres Teams zu identifizieren. Hier sind ein paar Fragen, über die sie nachdenken können:

Wie würde mein Team meinen Führungsstil andern gegenüber beschreiben?
Spiegeln meine Worte und Handlungen tatsächlich auch meine Absichten wider?
Welche Grundüberzeugungen habe ich und wie können diese mich und meine Kollegen bei der Arbeit einschränken oder befähigen?

Suchen sie in ihren Antworten nach bestimmten Denkmustern. Vergessen sie nicht, Feedback von ihren Kollegen einzuholen, um zu verstehen, wie sie wahrgenommen werden und was sie besser machen können. Je mehr sich die Sichtweisen und Meinungen anderer von den ihren unterscheiden, desto aufschlussreicher und wertvoller das Feedback. Auf diese Weise lernen sie, eine Führungskraft zu sein, die reflektiert ist und ihre Vorurteile ständig hinterfragt.

Team-Leadership-Vorsatz: Werden sie ein großartiger Remote-Leader

Spätestens seit der Corona-Pandemie wissen wir, dass hybrides Arbeiten gekommen ist, um zu bleiben. Für Führungskräfte bedeutet das jedoch, dass ein mitunter nicht geringer Teil ihrer Führungsarbeit virtuell stattfindet. Um mit (vielleicht noch wenig erfahrenen) Mitarbeitern eine für beide Seiten wertschätzende und effektive Beziehung aufbauen zu können, bedarf es in der digitalen Welt ganz besonderer Sorgfalt. Das können sie ganz konkret machen:

Konzentrieren sie sich zunächst auf das Thema Vertrauen, denn es stellt die Basis einer wechselseitig funktionierenden Beziehung dar. Im virtuellen Kontext spielt Vertrauen eine klarerweise noch größere Rolle. Sprechen sie daher aktiv darüber, wie sie die virtuelle Beziehung zu einem sicheren Raum für beide Seiten machen können, und vereinbaren sie Vertraulichkeit in Bezug darauf, welche Informationen festgehalten oder weitergegeben werden sollen und welche nicht. Und vor allem: Halten sie sich an ihre Vereinbarungen. Ihre Mitarbeiter können ja nicht einfach kurz bei ihnen im Büro vorbeikommen, um sie an eine Abmachung zu erinnern. Verdienen sie sich das Vertrauen ihrer Mitarbeiter, indem sie sich ausnahmslos an Vereinbartes halten.
Definieren sie gemeinsam die Regeln, Art und Häufigkeit ihrer virtuellen Kommunikation. Wie wollen sie miteinander kommunizieren, über E-Mail, Teams-Calls oder interne Messaging-Services? Oder soll es eine Mischung aus allem sein mit regelmäßig stattfindenden physischen Treffen im Büro? Je mehr sie vorab festlegen, desto weniger Missverständnisse entstehen später.
Und schließlich sollten sie – wo immer möglich – auch an gemeinsamem Projekten mit ihren Mitarbeitern arbeiten. Dies fördert nicht nur die Motivation und stärkt das Team-Gefühl, es erlaubt ihnen auch, die Stärken und Schwächen ihres Teams zu identifizieren und diese entsprechend zu fördern bzw. abzubauen.

Team-Leadership-Vorsatz: Führen sie ein Team, das intelligenter arbeitet – nicht härter

Manchmal stecken wir zu viel Zeit und Mühe in die falschen Dinge und setzen die falschen Prioritäten – sei es, dass wir Stunden mit Status-Updates verbringen, die ohnehin niemand liest, oder wir Unmengen an Zeit in das Layout einer Präsentation investieren und dabei ganz auf die Qualität des Inhalts vergessen. Als Führungskraft ist es eine ihrer wichtigsten Aufgaben, ihrem Team dabei zu helfen, genau diese Fallstricke zu vermeiden und jenen Aufgaben, die am wichtigsten sind, Priorität einzuräumen:

Legen sie zunächst klare Deadlines für die großen strategischen Stoßrichtungen fest, hinterlegen sie wichtige Projektmeilensteine mit ungefähren Stundenanzahlen und informieren sie Ihre Mitarbeiter, wenn sie zu viel Zeit in eine bestimmte Aufgabe investieren. Vermeiden sie es aber gleichzeitig, ins Mikromanagement abzurutschen.
Betonen sie, dass das Perfekte oft der Feind des Guten ist.
Ermutigen sie ihre Teammitglieder, Zeitvorgaben für kleinere Aufgaben zu machen, etwa für das Verfassen von E-Mails oder die Suche nach Bildern für Präsentationen.
Erinnern sie sie auch daran, dass es völlig in Ordnung ist, Fehler zu machen: der Tippfehler im Newsletter oder die Datei, die nicht an die E-Mail angehängt wurde, werden ziemlich wahrscheinlich nicht über das Ge-oder Misslingen ihrer Karriere entscheiden.
Und schließlich sollten sie sie dabei unterstützen, Kontakte innerhalb des Unternehmens zu knüpfen, damit sie stets wissen, wer ihnen helfen bzw. bei Bedarf Fragen beantworten kann.
Betonen sie auch, dass sie nicht erwarten, dass sie alles alleine schaffen müssen, und dass die Zusammenarbeit mit anderen sicherstellen kann, dass alle gemeinsam am selben, dem richtigen Strang zum Wohle des Unternehmens ziehen.

Team-Leadership-Vorsatz: Hören sie nicht auf, ihr Team immer wieder neu zu motivieren

Wenn ihr Team erschöpft, demotiviert oder ausgelaugt ist, gibt es einige Strategien, die sie einsetzen können, um es mit neuer, positiver Energie zu versorgen.

Führen sie proaktiv zielgerichtete Karrieregespräche – und machen sie sie zur Routine. Ihre Mitarbeiter wollen wissen, dass sie sich gemeinsam mit ihnen auf dem richtigen Weg befinden und die Möglichkeit haben, aktiv mitzugestalten. Geben sie gerade bei verbesserungswürdigen Bereichen besonders wertschätzendes Feedback, damit ihre Mitarbeiter bereit sind, mutig neue Chancen zu ergreifen, wenn sie sich ihnen bieten.
Schaffen sie Teamrituale, die die Beziehungen untereinander und ein Gefühl der Zugehörigkeit fördern. Wenn sich Menschen mit ihren Kollegen verbunden fühlen, belebt dies die Arbeit und macht sie gleichzeitig interessanter. Sie können Meetings mit verschiedenen Aktivitäten eröffnen, etwa indem sie die Teilnehmer bitten, etwas zu sagen, wofür sie an diesem Tag dankbar sind, oder ein Wort zu nennen, das ihre Gefühle am besten beschreibt. Die Idee dabei ist, dass das Team so selbst mit der Zeit zu einem Ort der Wertschätzung und des Vertrauens wird.
Und schließlich sollten sie sich nicht darüber den Kopf zerbrechen, ob ihre Mitarbeiter genug arbeiten, sondern ihnen stattdessen dabei helfen, Prioritäten richtig zu setzen. Unterstützen sie sie dabei, Tätigkeiten wegzulassen, die keinen Mehrwert generieren, und verknüpfen sie die Arbeit jedes Einzelnen mit den wichtigsten Prioritäten des Unternehmens. Dies trägt dazu bei, ein positives Gefühl des „wir schaffen das“ zu erzeugen, weil die Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten und den Sinn hinter ihrer Tätigkeit verstehen.

Und last but not least ein Vorsatz, der für Führungskräfte und Mitarbeiter im neuen Jahr gleichermaßen gelten sollte, in der Praxis aber in vielen Unternehmen deutlich zu kurz kommt:

Self/Team-Leadership-Vorsatz: Haben sie wieder mehr Spaß bei der Arbeit

Untersuchungen haben ergeben, dass Spaß eines der wichtigsten Kriterien im beruflichen Kontext überhaupt ist, weil er sich positiv auf das Engagement, die Kreativität und die Mitarbeiterbindung auswirkt. Hier ein paar Tipps, wie sie für sich und Ihre Mitarbeiter wieder mehr Spaß in den Arbeitsalltag einbauen können:

Gestalten sie ihre To-do-Listen spielerisch: Sobald sie eine Aufgabe erledigt haben, belohnen sie sich mit einer Kleinigkeit – gehen sie spazieren, rufen sie einen Freund an oder gönnen sie sich etwas.
Ändern sie die Dinge. Einfache Veränderungen können Ihnen eine neue Perspektive geben. Versuchen sie zum Beispiel, schwierige Arbeitsaufgaben auf Post-it-Zettel zu schreiben, damit sie sie zu Kugeln formen und in den Müll werfen können, wenn sie sie erledigt haben.
Erstellen sie einen Soundtrack für Ihren Arbeitstag. Stellen sie unterschiedliche Playlists für verschiedene Arten von Aufgaben zusammen. Wenn sie Ihre Energie und Ihren Rhythmus auf die Musik abstimmen, kann dies ein effektiver Weg sein, um während des Tages eine positive Dynamik aufzubauen.
Variieren sie Ihren Arbeitsort. Haben sie das Gefühl, immer im selben Trott zu sein? Abwechslung heißt das Zauberwort. Gehen sie in Ihr Lieblingscafé, um sich in Ruhe einer kniffligen Herausforderung zu widmen, oder erledigen sie Ihren nächsten Anruf bei einem Spaziergang oder im Garten, während sie einen Espresso-Macchiato genießen. Sie werden sehen, ein vorübergehender Ortswechsel kann erholsam, verjüngend und mitunter auch sehr lustig sein.
Und ganz wichtig: Vergessen sie nicht, ihre Mitarbeiter dazu zu ermuntern, es ihnen gleichzutun. Es funktioniert, versprochen.

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Weißwurst zum Frühstück, Brezn zur Beteiligungsverhandlung: Wenn München jedes Jahr im Herbst zur Wiesn bläst, verwandelt sich ein Teil der Stadt gleichzeitig in die größte Gründerbühne Europas. Seit 2014 zählt die Bits & Pretzels zu den wichtigsten Innovationsevents des Kontinents. Größen wie Barack Obama oder Arnold Schwarzenegger haben in München bereits ihre Weisheiten mit dem Publikum geteilt. Bei der dreitägigen Konferenz geht es aber nicht nur um Inspiration, sondern vor allem um Austausch und potenzielle Kundengewinnung. Genau darin sieht Bits-&-Pretzels-Mitgründer und Managing Director Bernd Storm van’s Gravesande eine relevante Alternative zur klassischen Kapitalaufnahme über VCs.

brutkasten: Die polarisierende These, mit der wir heute starten: VCs sind out, Corporates sind in. Wie kommst du dazu?

Bernd Storm van’s Gravesande: Ich möchte die zentrale und wichtige Rolle von VCs damit überhaupt nicht kleinreden – ohne Venture Capital gäbe es das ganze Startup-Ökosystem nicht, das muss uns klar sein. Aber die Überspitzung dient natürlich auch dazu, dass wir erkennen: Für viele Startups – nicht für alle – gibt es Alternativen. Nämlich, dass ein Ankerkunde manchmal passender ist als ein Ankerinvestor. Da muss man immer definieren: für wen, für welches Startup, in welcher Phase.

Aber ein Ankerkunde kann sehr wertvoll sein. Nehmen wir ein Beispiel, das gerade in aller Munde ist: Defense. Wir haben die Helsings, die Quantum Systems und so weiter. Das ist eine spezielle Branche, aber das Muster dahinter erkennen wir auch in anderen Branchen. Bei all diesen hast du nicht nur reine VCs, sondern etwa mit der Bundeswehr oder mit internationalen Staaten ganz konkrete Kunden, mit denen du nicht nur über potenzielle Umsätze sprichst, sondern über ganz konkrete.

Wenn du als Startup schon zahlende Kunden mitbringen kannst, ist das so viel mehr wert als jede Powerpoint oder Marktanalyse. Das ist der eigentliche Proof. Du hast einen Ankerkunden und das ist sehr viel wert, auch für künftige Partner- und Kundenbeziehungen oder spätere Finanzierungsrunden.

Ist das eine Entwicklung, die du erst in letzter Zeit beobachtest, oder war das eigentlich immer schon so?

Die Rahmenbedingungen haben sich verändert, es geht verstärkt in diese Richtung. Vor vier, fünf Jahren war Kapital sehr günstig, Venture Capital war auch leichter in höheren Bewertungsrunden aufzunehmen. Da war es nicht so zwingend notwendig, zähe Corporate Deals einzugehen. Diese Rahmenbedingungen haben sich geändert.

Gleichzeitig haben sich aus meiner Sicht auch die Corporates selbst entwickelt. Vor zehn Jahren war es fancy, Acceleratoren und Innovation Labs zu haben, Innovationsprogramme – ein bisschen Schaufensterdekoration. Daraus ist inzwischen ein existenzieller Druck geworden, vor allem im Bereich KI. Die Corporates sehen die Innovation von Startups nicht mehr als Nice-to-have, sondern stehen so stark unter Druck, dass sie darauf angewiesen sind und überlegen müssen, wie sie diese intern nutzen können. Das sind die zwei Hauptfaktoren, die sich geändert haben: die Rahmenbedingungen für die Kapitalaufnahme und die Dringlichkeit der Corporates, externe Innovation aufzunehmen oder mit Startups zusammenzuarbeiten.

Bei der Bits & Pretzels haben wir ja nicht nur Investoren und Kunden, sondern auch 500 CIOs, weil wir verstehen, dass diese künftige Kunden- oder Entwicklungsbeziehung in unserer Wirtschaft notwendig sein wird – wir reden über Europa, über Deutschland. Das ist keine temporäre Reaktion, nach dem Motto: Weil Kapital teurer ist, machen wir eben was anderes. Es geht klar in die Richtung, dass man idealerweise sehr früh im Rahmen der Produktentwicklung gemeinsam mit Ankerkunden erste Umsätze generiert und am Markt Fortschritte erzielt.

Gibt es Red Flags, bei denen du sagen würdest: Finger weg von dieser Corporate-Venturing-Beziehung?

Red Flag ist ein hartes Wort, aber vorsichtig wäre ich bei Innovationslaboren. Ich würde jedem empfehlen, direkt zum Bereichsleiter oder zur Bereichsleiterin mit Umsatz- und Kostenverantwortung zu gehen, weil man dann bei den Entscheider ist. Ich würde mich nur eng committen, wenn man einen Kontakt auf Vorstands- oder Bereichsvorstandsebene hat – einen C-Level-Sponsor, weil man sonst nicht alle Türen öffnen kann.

Man muss sich vor Augen halten: Wenn du ein Corporate als Kunden siehst, ist das ein toller Proof, aber auch ein Riesen-Pain. Ein häufiges Problem, ein Stolperstein, ist die Geschwindigkeit. Wenn ich als kleiner Gründer an einen DAX-Konzern herantrete, bin ich startklar, ich fange morgen mit der Entwicklung an. Aber die brauchen so viele Abstimmungen – Rechtsabteilungen, Bereichsleiter, Einkaufsprozesse, Integrationsschnittstellen, IT-Implementierungsbudgets. Das dauert. Das muss man als Gründer wissen, das geht nicht von heute auf morgen. Was ich aus eigener Erfahrung und von vielen anderen auf der Bits & Pretzels gehört habe, nenne ich „Pilotitis“: Lass uns mal einen kostenlosen Proof of Concept machen und dann weitersehen. Mit hoher Wahrscheinlichkeit geht das nie in den Echtbetrieb, das ist die falsche Herangehensweise.

Beim Thema Kundenrisiko: Wenn Corporates Exklusivität wollen, dann höchstens temporär, sechs, zwölf Monate, aber bitte nicht 24 Monate – sonst bist du gefangen und kannst nur hoffen, dass sie dir Folgeprojekte geben. Ein weiteres mögliches Warnsignal: Wenn sich der Einkaufsprozess so in die Länge zieht, dass etwa ein Betriebsrat zustimmen muss, sollte man sich fragen, ob das trotzdem der richtige Kunde ist – als Gründer hat man ja ohnehin schon Zeitdruck, etwas FOMO und ein bisschen Paranoia.

Wo passen die VCs in diesem Bild trotzdem noch rein? Wo macht es weiterhin mehr Sinn, auf VC zu setzen statt auf Corporates als Pilotkunden?

Grundsätzlich immer, wenn man ein skalierbares Tech-Business-Modell hat. Ich sage nur, dass VC nicht mehr die einzige Option ist. Die Anzahl der Finanzierungsrunden geht runter, die Anzahl der Gründungen geht hoch – also müssen sich Gründer zwangsläufig überlegen, wo sie außer von VCs Geld herbekommen. Umsatz ist das neue Risikokapital, plakativ gesagt. Das kann für viele funktionieren, weil nicht alle von Milliardenrunden wie bei Helsing oder von den gerade raisenden Health-Tech-Companies gesegnet sind. Wir reden auch über den Mittelstand der Gründungen, der ebenfalls Umsatz braucht – und kein VC-Geld zu bekommen heißt nicht automatisch, keinen Erfolg am Markt zu haben. Viele bekommen keinen VC. Und ich plädiere dafür, zu überlegen, dass Umsatz auch gutes, für viele sogar das passende Kapital sein kann.

Auf der Bits & Pretzels findet auch heuer wieder der CIO AI Summit statt, den ich intern kuratiere und hoste. Da kommen 500 CIOs aus dem deutschen Mittelstand, aus der deutschen Industrie und von Großunternehmen zusammen, tauschen sich zunächst untereinander aus, und dann öffnen wir den Raum, damit jeder Gründer und jede Gründerin mit ihnen in Kontakt treten kann. Genau das sind mögliche Kontaktpunkte, um Ankerkunden zu gewinnen – und auch für jedes österreichische Startup, das den deutschen Markt als relevant erachtet, eine sehr effiziente Möglichkeit, Industriekontakte zu knüpfen.

Wenn wir schon bei der Bits & Pretzels sind: Wie ist es euch eigentlich gelungen, Steven Bartlett heuer als Speaker zu gewinnen und auf welche Highlights darf man sich sonst noch freuen?

Beharrlichkeit. Es ist nicht das erste und nicht das zweite Mal, dass wir angefragt haben, das erste Mal ungefähr 2024. Wir haben als Veranstalter den Luxus, aber auch die Bürde, zu überlegen, wer passt, wer motiviert, wer inspiriert, wer den Leuten Energie im Raum gibt und die Gespräche entfacht. Und da waren wir uns immer einig, dass Steven Bartlett ein toller Mensch ist – selbst Gründer, und durch seine Empathie in seinen Interviews betont er immer wieder genau diesen menschlichen Aspekt hinter dem Unternehmen, hinter der Gründung. Das passt sehr gut zu unserem heurigen Motto „Human After All“. Dazu kommt seine enorme Expertise: Er ist ein sehr guter Speaker, ein bisschen Celebrity, aber eben auch ein fantastischer Fachexperte, der die Leute begeistern kann – und das wollen wir. Also leider keine wahnsinnige Story von einem zufälligen Treffen beim Kaffee in London, sondern schlicht Hartnäckigkeit, bis er endlich Zeit hatte.

Ein bisschen in dieselbe Richtung geht auch Trevor Noah, den wir ebenfalls dabei haben: Auch er ist Unternehmer, hat für Microsoft eine KI-Serie gemacht, ist also vom Fach. Ich glaube, solche Personen können unsere Themen nochmal ganz anders beleuchten, aus einer anderen Perspektive, und die Leute begeistern. Ein bisschen Out-of-the-box-Denken eben – deshalb holen wir sie.

Die Bits & Pretzels 2026 findet heuer von 28. bis 30. September 2026 wieder in München statt.

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