12.12.2019

Laura Tönnies: 25-jährige Gründerin mischt mit Corrux die Bauwirtschaft auf

Porträt. Ganz wenige in der Tech-Szene haben sie: diese Aura und diesen besonderen Biss - man weiß einfach, die schaffen es. Laura Tönnies mit ihrem Münchner Proptech-Startup Corrux war zunächst das gefühlte "Beiwagerl" beim Investors Day Ende November in Wien und entpuppte sich binnen Minuten als Publikumsliebling und eines der spannendsten neuesten Gesichter in der europäischen Startupszene. Grund genug, bei ihr persönlich diese Woche noch einmal genauer nachzufragen.
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Corrux: Gründerin Laura Tönnies
(c) Corrux: Gründerin Laura Tönnies

Abendveranstaltungen gibt es in der Startupszene gerade im letzten Jahresviertel zu Hauf. Und doch stechen nur ganz wenige wirklich hervor. Eine solche war definitiv vor kurzem der „Fireside Chat“ von Speedinvest im Wiener Sofitel als Abschluss des Investors Day Summit. Am Podium saß mit Julian Blessin, dem Co-Founder des E-Scooter-Senkrechtstarters Tier, gleich ein Schwergewicht. Und dann war da eben noch eine gewisse Laura Tönnies als Gründerin von Corrux. Noch nie gehört? Wir zunächst auch nicht – nach kurzer Google-Recherche wusste man dann: Es handelt sich um die junge Gründerin eines Proptech-Startups, das Baumaschinen mittels Überwachungstools effizienter machen will.

+++ Startup-Gründerinnen – “Die Studien gibt es. Jetzt braucht es Awareness” +++

Wenn eine 25-Jährige die abgebrühte Investorenrunde zum Staunen bringt

Für diese Story rückt ihr Startup aber vorerst ausnahmsweise in den Hintergrund, denn vorrangig wusste vor allem Laura Tönnies selbst als Persönlichkeit zu überzeugen. Subjektiv war es nach gefühlten Hunderten Gründer-Talks dieses Jahr jener, der am eindrücklichsten und als bester in Erinnerung bleiben wird. Wie avancierte die gerade einmal 25-jährige Founderin, die sich mit Mathematik und Philosophie zuvor scheinbar relativ konträren Studien widmete, zum Highlight des Abends? Frech, direkt, ungewöhnlich ehrlich mit einer Portion Demut – kurzum authentisch – gab die junge Firmenchefin tiefe Einblicke in ihren Gründeralltag, ihre Gefühlswelt und ihre Ambitionen.

Kindheit auf Baustellen weniger Motivation als die Lust auf Verantwortung

Weder ihre Studien noch erste Erfahrungen im Venture Capital-Bereich hätten ihren weiteren Werdegang auf den ersten Blick erahnen lassen: „Die Idee und das Wissen um das Potential der Idee schlummerte schon länger in mir. Ich habe meine Kindheit auch viel auf Baustellen verbracht“, so die Tochter einer Baugutachterin und eines Architekten. Aber weniger der Background der Familie, sondern zwei andere, durchaus unorthodoxe Aspekte gaben für sie den größeren Ausschlag: „Ich bekomme jeden Tag die Möglichkeit zu Lernen, und endlich bin ich für meine Handlungen verantwortlich. Manche zerbrechen, ich wachse hoffentlich auch weiterhin daran“. Beachtliche Worte, die das abgebrühte, sehr herrenlastige Investoren-Publikum der jungen Gründerin so auch wirklich abkaufte.

Schon mit 17 begonnen, das Netzwerk für die erste Finanzierung zu spinnen

Die erste Finanzierung für ihr Startup Corrux stellte Laura Tönnies dann auch selbst auf: „Seit ich 17 Jahre alt war, habe ich ein Netzwerk aus Bekannten und Freunden aufgebaut und davon habe ich dann profitiert. Die Arbeit für die erste Finanzierungsrunde, war eigentlich bereits vorher gemacht“. Der weitere Weg, um ein wie sie sagt „hochqualitatives Produkt für den End-User zu bauen“, war und ist durchaus steinig. „Es heißt ja immer das Startup-Leben ist wie eine Hochschaubahn. Naja ich warte noch, dass es dann endlich nicht nur runter, sondern wirklich auch bergauf geht“, schiebt die Gründerin mit Wurzeln in Dresden mit einem Schmunzeln hinterher.

„Besser gar nicht zu sehr auf die Konkurrenz schauen“

Drei Millionen Euro Funding für Corrux in zwei Jahren

Vielleicht sind es auch hohe Ansprüche an sie selbst, wenn man bedenkt, dass sie nach nicht einmal zwei Jahren seit der Gründung von Corrux schon drei Millionen Euro Funding inklusive strategischem Investor an Bord geholt hat. Aber gut, wer hohe Ziele erreichen will, muss groß denken: „Ich möchte Leader in unserer Sparte für Datenanalyse und Datenmanagement bei Baumaschinen werden, weltweit!“ Am Weg dorthin heißt es für Laura Tönnies – auch als gut gemeinter Rat für andere Gründer – sich nur auf das eigene Unternehmen zu fokussieren: „Besser gar nicht zu sehr auf die Konkurrenz schauen, man kann sich ja doch immer differenzieren“.

Ihr Überlebens-Credo in der Startupwelt: „Jede Emotion vergeht!“

Gerade die nervliche Belastung motiviert die Gründerin aus München, aber besonders in schwierigen Stunden hält sie sich ein Credo vor Augen: „Jede Emotion vergeht und gerade im Startup-Business macht diese Erkenntnis vieles leichter“. Der schlechteste Ratschlag auf ihrem bisherigen Weg: „Verkaufen ist alles, also stecke nicht zu viel Zeit ins Hiring“. Der Denkfehler für sie daran: „Wenn ich nicht die richtigen Leute hole, dann ist niemand da, um ein tolles Produkt zu bauen“.

Ihren Mitarbeitern verlangt die Newcomerin im Startupbusiness dasselbe ab, wie sich selbst. Der Umgang miteinander ist für sie, bei aller Belastung, trotzdem das höchste Gut: „Wir sollten auch in Extremsituationen immer respektvoll bleiben. Ist das nicht der Fall, muss man sich von Leuten trennen“. Eine kleiner aber aus ihrer Sicht ungemein wichtiger Teamerfolg bisher: „Wir können jetzt alle unser Startup gut pitchen. Das Produkt ist simpel und komplex zugleich. Jeder kann das jetzt im Schlaf und das war essentiell für mich“.

Auf der Welt Zuhause: Sieben Länder als Heimat & drei Erkenntnisse davon fürs Leben

Eine interessantes Bauchgefühl wurde nach einem ausführlicheren Gespräch mit Laura Tönnies diese Woche zur Gewissheit: Trotz des jungen Alters wirkt sie schon sehr abklärt und es spricht schon sehr viel Lebenserfahrung aus der Gründerin. Das mag auch daran liegen, dass sie mit Deutschland, Spanien, Thailand, Australien, Italien, Kanada und den USA in New York in nicht weniger als sieben Ländern aufgewachsen ist.

„Ängste sind oft nur Momentaufnahmen“

Was sie davon mitgenommen hat und sie dadurch geprägt hat, kann sie klar umreißen: „Einen relativ großen Gerechtigkeitssinn, Wertschätzung, und der schon erwähnte Respekt gegenüber jedem. Und, nicht zuletzt aufgrund der vielen Ortswechsel, eine gewisse Gelassenheit und keine Scheu, ins kalte Wasser zu springen. Wenn man als Kind in eine neue Klasse kommt, weder die Bücher lesen kann, noch die Sprache versteht und es klappt dann doch rasch, wird man entspannter und zuversichtlicher. Ängste sind oft nur Momentaufnahmen. Im Ganzen betrachtet ist alles meist halb so schlimm“.

Berge, Digital Detox, gutes Essen und 1860 München im Stadion

Den persönlichen Ausgleich trotz hohem Stresslevel findet Laura Tönnies auf ganz unterschiedliche Weise. Am besten in der Natur und da besonders am Berg. Auch damit ist die Standortwahl München mit den Alpen vor der Haustüre zu erklären. Weg von der Elektronik hin zu Digital Detox heißt es für sie auch beim Lesen und ihrem größten Luxus, dem guten Essen – meist selbst gemacht. Ein weiteres willkommenes Kontrastprogramm für sie: Ab ins knallvolle Grünwalder Stadion zu 1860 München, wo sie auch mal Laut werden kann: „Irgendwie ist das befreiend und Bayern München-Fan kann dann doch jeder sein. Dritte Liga und Underdog, das ist dann doch eher mein Fußball“.

Laura Tönnies: „Nicht ich, sondern das Startup gehört in den Fokus“

Vorteile sieht sie als weibliche Gründerin für sich und generell übrigens nur bedingt: „Der Gesprächseinstieg ist leichter, aber wo die Substanz fehlt, da hilft das auch nichts mehr. Am Ende soll das Unternehmen zählen und nicht ich als Person“. Der Trend von mehr Führungspersönlichkeiten geht für sie aber auch hier in die richtige Richtung. „Es gibt immer mehr Role Models und starke Frauen als Vorbilder in besseren Positionen. Wir haben hier eine Verantwortung, positive Aufmerksamkeit zu schaffen. Das Thema an sich soll einfach irgendwann keines mehr sein, dann wäre viel erreicht. Mädchen brauchen einfach nur genauso Vorbilder wie Burschen“. Und als solches, ohne jede Eitelkeit, geht sie auch voran. Keine leeren Worthülsen übrigens, wie sie mit der eigenen Familie vormacht. Die kleine Schwester startet demnächst bei Corrux ihr erstes Schülerpraktikum.

„Angst vor Digitalisierung wird Europas Corporates noch Kopf und Kragen kosten“

Ihr größter Tiefschlag bisher bzw. auch gleichzeitig die abschließende Kritik an einer lahmenden Corporate-Welt: „Wir haben fünf Monate mit einem Corporate verhandelt, sie fanden unser Startup und das Produkt großartig. Bestellt haben sie aber nie, sondern stattdessen intern optimiert. In etwa so, wie wenn man jeden Computer in der Firma von 16 Gigabyte auf 8 Gigabyte RAM runterfährt. Komplett sinnlos und fern jeder Zukunftsperspektive. Diese ungerechtfertigte Angst vor Neuem wird viele Unternehmen in Europa noch Kopf und Kragen kosten. Digitale Veränderung ist alternativlos, um konkurrenzfähig zu bleiben“. Ihr größter Wunsch daher: „Etablierte Corporates in Europa müssen mehr Risiko nehmen, sonst gehen sie den Bach herunter“.

Corrux: 100 Mio. Euro-Projekte im Fokus

Verdeutlicht wird das und die Relevanz ihres konkreten Themas allein durch zwei Zahlen: Bis 2030 fließen laut einer McKinsey-Studie 70 Billionen Dollar Investment ins Bau-Business und von diesem Kuchen allein 1,6 Billionen Dollar in daten- und digitalgetriebene Innovation. Laura Tönnies, die mit ihrem Startup bevorzugt Schlüssel-Equipment von 100 Millionen Euro aufwärts-Projekten adressiert, ist also jedenfalls am richtigen Dampfer. Im konkreten Fall übrigens nach Boston, wo eine zweite Firmendependance eröffnet wurde. Für den Fall, dass Europa eben doch nicht spurt und weil der alte Kontinent wohl ohnehin nicht groß genug für die Ambitionen eines der hoffnungsvollsten neuen Gesichter in der europäischen Gründerszene 2019 ist.

„Auf Sicht werden wir auch nach Wien kommen“

Anmerkung dazu am Rande: Corrux expandiert derzeit stark und hat etliche Jobpositionen ausgeschrieben. Österreich wird für Laura Tönnies übrigens über kurz oder lang ebenfalls ein mehr als spannender Markt: „Im Verhältnis zur Größe des Landes hat Österreich viele große Baufirmen und Maschinenhersteller, die global tätig sind und dazu als Einstieg in die CEE-Region dienen. Auf Sicht werden wir auch nach Wien kommen“.

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Innox-Gründer Hans Sailer. (c) brutkasten / Haris Dervisevic

Wer Innovationsmanagement hört, denkt an Methoden, an Design Thinking, Scouting, Stage Gates. Hans Sailer nennt etwas anderes zuerst: Empathie. Ohne Draht in die Fachabteilungen und in den Vorstand komme man nicht weit, weil dort das Wissen liege. Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, in dem sich Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz austauschen, und dabei beobachtet, wie sich ihre Rolle laufend verändert hat: von Ideenmanagement über Open Innovation bis zum Corporate Venturing.


brutkasten: Was war der ausschlaggebende Grund, Innox zu gründen? Gab es eine Vision oder hat sich das organisch entwickelt?

Hans Sailer: Es hat keine Vision gegeben. Am Anfang war einfach ein Treffen von fünf Firmen, die sich austauschen wollten. Dabei waren A1, Magna, Siemens, Erste Bank und der ÖAMTC. Wir sind von einer Firma zur anderen gefahren und haben uns zum Beispiel angehört: Wie macht Siemens Innovation, welche weltweiten Ideen-Wettbewerbe gab es, was waren die Learnings? Mich hat das persönlich immer interessiert, ich hatte damals kein Geschäftsinteresse. Aus diesen fünf Firmen hat dann jeder gesagt: „Du, ich kenne da noch einen, kann die oder der mitgehen?“ So ist das über die Jahre gewachsen. Ich habe das fast zehn Jahre ohne Geschäftshintergrund gemacht, das war privates Vergnügen. Wir haben sogar eine Reise nach Hamburg gemacht und das Airbus Innovation Lab besucht.

Wann kam der Schritt in die Selbstständigkeit?

Irgendwann hat Casinos Austria gesagt: „Warum machst du dich nicht selbstständig?“ Da habe ich mir gedacht: Jetzt bin ich fünfzig. Wenn ich es jetzt nicht mache, dann mache ich es nie. Also habe ich gekündigt und mich selbstständig gemacht. Und dann ist es richtig losgegangen, weil ich gesehen habe, was passiert, wenn du deine ganze Energie konzentriert in eine Sache legst. Gleichzeitig kam die Pandemie. Ich habe geschaut: Was kann ich einem Innovationsmanager jetzt liefern, was er gut brauchen kann? Wir haben digitale Austausch-Treffen organisiert, bei denen Firmen erzählt haben, welche Plattformen sie verwenden. Und ich habe gesehen: Online erreichst du viel mehr Leute. Da ist es auch in Deutschland losgegangen. Die deutschen Firmen tauschen sich genauso gerne aus wie die Österreicher und die Schweizer.

Was braucht ein guter Innovationsmanager, eine gute Innovationsmanagerin?

Das Wichtigste ist Empathie. Weil er oder sie Zugänge ins ganze Unternehmen braucht, ob zum Vorstand oder in eine Fachabteilung. Wenn man diesen Draht nicht aufbauen kann, wird es ganz schwierig, denn das Know-how liegt in den Fachabteilungen. Eine große Unterscheidung, die man machen muss: Bin ich Innovator:in oder bin ich Innovation Facilitator:in? Das war am Anfang oft stark verschwommen. Die Rolle der Innovationsmanager:innen hat sich seither laufend geändert und ändert sich gerade wieder extrem stark.

Inwiefern?

Als ich angefangen habe, gab es die ganzen Venturing-Bestrebungen noch gar nicht. Venturing ist in großen Firmen in der M&A-Abteilung passiert. Damals ging es in Corporates eher um Ideenmanagement-Plattformen und das Nutzen der internen Intelligenz, bald kam Open Innovation mit allen externen Stakeholdern, dann ist Design Thinking aufgekommen und ein verbessertes Trend- und Foresight-Management. Ab etwa 2015 kam das Venturing dazu, und plötzlich musstest du wissen: Wie kooperiere ich mit einem Startup? Wie bewerte ich ein Startup? Dieses Know-how hat ein Innovationsmanager vorher nie gebraucht. Das war auch für Corporates keine leichte Aufgabe, da ist viel Geld für diese Learnings ausgegeben worden.

Hans und Karin Sailer von Innox im Gespräch mit brutkasten-Chefredakteur Martin Pacher. (c) brutkasten / Haris Dervisevic

In dem Zusammenhang fällt oft der Begriff „Innovationstheater“.

Da muss man vorsichtig sein. Natürlich kann man Sichtbarkeit überbetonen, dann ist es Theater. Aber wenn ich nicht sichtbar mache, was meine Innovationsabteilung leistet, werde ich nicht wahrgenommen, und dann arbeiten die Abteilungen auch nicht gerne mit mir. Das ist ein feiner Grat. Wir haben oft erlebt, dass die Sichtbarkeit über externe Medien größer war als intern: Ohne Artikel in einer Zeitung bist du in der eigenen Firma gar nicht aufgefallen. Bei denen, die nie etwas auf die Straße gebracht haben, bin ich beim Vorwurf des Innovationstheaters dabei. Aber das wollte auch nie jemand bewusst.

Wie ordnest du Corporate Venturing in Österreich im Vergleich zu Deutschland ein?

Die Deutschen sind ein bisschen mutiger, haben vielleicht auch mehr Geld und nehmen Dinge als Erste in die Hand. Projekte, die wir bei der Innovationsagentur Hyve in Deutschland gemacht haben, haben wir zwei Jahre später in Österreich umgesetzt. Das Venturing ist dort schneller losgegangen, aber auch bei uns wurde es in einigen Corporates ordentlich aufgezogen. Dass Venturing auch ein Hype war, ist unbestritten, und wie bei jedem Hype gibt es Gewinner und Verlierer. Aber man kann aus heutiger Sicht nicht sagen: Das bringt nichts, das muss zurückgefahren werden. Man muss fragen: Wie gut ist es gemacht worden? Wenn du etwas komplett Neues herausbringst, brauchst du mindestens sieben Jahre, bis du damit etwas verdienst. Diesen langen Atem haben wenige Firmen. Jede Firma muss für sich draufkommen, ob das Vehikel zu ihr passt. Nur weil es bei einer anderen funktioniert hat oder nicht, heißt das nichts für die eigene.

Welchen Stellenwert hat Innovation in der aktuellen Wirtschaftskrise?

Dass Innovation näher ans Kerngeschäft geführt wird, ist sichtbar. In Krisen wird üblicherweise viel zusammengefahren, das hat man in der Pandemie ganz stark gesehen. Aber es kommt der Punkt, an dem alle Firmen sagen: „Ohne Innovation werden wir das nicht schaffen.“ Dann werden Innovationsabteilungen wieder größer aufgestellt, und diese Schwankungen tun mir oft weh. Ganz schlimm ist es, wenn eine Abteilung komplett aufgelöst wird. Dann verlierst du oft die Personen, die die kurzen Wege in die Firma hatten. Bis sich das jemand Neuer wieder erarbeitet hat, vergehen zwei Jahre. Das wird oft übersehen, wenn man zusammenspart. Vorteile durch Innovation erhalte ich dann nicht schnell auf Knopfdruck.

Und welche Rolle spielt KI?

So ein gutes Hilfsmittel hatten wir noch nie. Ich glaube, dass das Innovationsmanagement dadurch gerade wieder eine spannende Rolle bekommt. Die IT ist der technologische Enabler, aber nicht die Abteilung, die für die Transformation sorgt. Innovationsmanager:innen werden in Zukunft Orchestratoren von mehreren KI-Agenten sein: ein Agent für Foresight, einer für Patentprüfungen, einer für Potenzialanalysen. Wofür du früher zwei Wochen oder einen Monat gearbeitet hast, das bekommst du plötzlich in ein paar Minuten. Dann wird die Entscheidungsgeschwindigkeit zum KPI: Wie schnell kann ich mich auf ein Thema festlegen? Innovationsmanager:innen brauchen künftig eine Ahnung von Vibe Coding und davon, wie man KI-Agenten bestmöglich verwendet. Aber genauso muss man wissen, wie die eigene Firma tickt. Nur weil eine neue Technologie kommt, ist sie nicht sofort erfolgreich. Es geht immer mit dem Tempo, in dem du die Transformation machst. KI alleine wird dabei aber auch nicht die eierlegende Wollmilchsau sein. Entscheidend wird das Thema Ownership: Wer schnallt sich Ideen um und läuft die notwendigen Extrameilen, und wie realisiert man sie dann gemeinsam? Da wird es weiter Menschen brauchen, die ihre Firmen gut kennen, Know-how und ein Feingefühl für People-Management haben.

Ihr habt Ende August wieder euer Summercamp veranstaltet, diesmal bei der Austria Wirtschaftsservice (aws) und der FFG. Was ist die Idee hinter dem Format, und was waren heuer die wichtigsten Erkenntnisse?

Das Summercamp dient dem Zweck, sich mit möglichst vielen Innovationsmanager:innen aus anderen Unternehmen und anderen Branchen zu vernetzen, auf die man sonst nicht zugehen würde. Genau dieser Cross-Industry-Austausch ist wichtig, um neue Impulse zu bekommen und Partner für gemeinsame Projekte zu finden. Wir machen das mit interaktiven Übungen zu aktuellen Innovationsthemen, das ist ein bisschen wie zwei Tage intensives Speed-Dating mit ganz viel positiver Energie. Heuer waren wieder knapp 100 Personen dabei, die ihr Wissen teilen und offen über ihre Erfahrungen sprechen. In den Sessions ging es an den Beispielen AVL Creators Co-Lab und Wiener Stadtwerke um erfolgreiche Cross-Industry-Kooperationen, mit dem Lufthansa Innovation Hub um AI Augmented Leadership und mit Miele um Intrapreneurship versus Venture Building. aws und FFG stellten gemeinsam mit Infineon, Bionic Surface und XBC erfolgreiche Förderprojekte vor.

Unsere wichtigste Erkenntnis: Die Zusammenarbeit in Ökosystemen bringt Unternehmen viele Vorteile, dafür braucht es aber das Commitment aller Beteiligten, vor allem des oberen Managements, sowie eine gute Orchestrierung und moderierte Begleitung. Wir haben außerdem gesehen, dass Förderorganisationen Firmen mit ganz unterschiedlichen Services unterstützen, nicht nur mit Finanzierungen. Und KI bringt sehr unterschiedliche Erwartungshaltungen ins Unternehmen: Was sich das Management vorstellt und was in den Abteilungen tatsächlich möglich ist, liegt in der Praxis oft weit auseinander. Eine wesentliche Aufgabe der Innovationsabteilungen ist es, voranzugehen, gesichertes Wissen aufzubauen, mit der schnellen Entwicklung Schritt zu halten und eine vorteilhafte KI-Nutzung breit in der Firma zu etablieren.

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