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01.07.2021

kyddo: Von 10.000 Euro Bootstrapping zu zweistelligem Millionen-Umsatz

Christian und Marina Schwarzott haben mit kyddo ein Unternehmen erschaffen, das nachhaltige und ästhetische Babyausstattung an einem Ort vereint. Und mittlerweile über zehn Millionen Euro Umsatz generiert.

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✨ AI Kontextualisierung

Das Gründerpaar Christian und Marina Schwarzott erwartete vor einigen Jahren ein Baby. Soweit nichts Außergewöhnliches. Auch die Suche nach hochwertigen, nachhaltigen und schönen Sachen für das Neugeborene fällt in die Kategorie normales Verhalten von Jungeltern. Der Unterschied aber, der das Gründertum definiert, ist die eine einschießende Idee, wo man ein Problem erkennt. Dies war bei den kyddo-Gründern der Fall.

Kein zentrales Shopping für Babyausstattung

„Damals gab es zwar vielfältige Labels, die unsere Ansprüche erfüllt haben, aber wir bemerkten, dass es keinen Shop gibt, wo diese Marken zentral angeboten werden. Gezieltes Shopping für nachhaltige und gleichzeitig ästhetische Babyausstattung an einem Ort war kaum möglich. Das wollten wir ändern. Somit nahm die Idee zu kyddo Ende 2016 an unserem Wohnzimmertisch erste Formen an“, erklärt Christian Schwarzott.

Fünf Jahre später ist kyddo ein heimischer „Hidden Champion“ der österreichischen e-Commerce-Szene, startete mit 10.000 Euro Eigenkapital und macht nun mit Premium-Kinderausstattung in der gesamten DACH-Region einen zweistelligen Millionen-Umsatz. Mit dem Plan 2023 die 100-Millionen Euro Umsatzmarke zu knacken. Im Juni 2021 bezog das Wiener Startup ein neues Office am Wiener Austria Campus. In Gesellschaft mit anderen Startup-Größen wie Bitpanda und Refurbed wuchs man und hat nun auf 650 Quadratmeter Raum für das ebenfalls angewachsene Team.

Die kyddo-learnings

Der Weg von einem bescheidenen Start-Kapital zu einem großen Player der Branche liegt laut dem Gründer daran, dass das Team schnell auf seine „learnings“ reagierte: „Es braucht zuerst einen starken Produkt-Market-Fit. Den hatten wir von Beginn an. Wenn dann die Margen noch hoch sind, und die Akquisitionskosten niedrig, lässt sich mit ‚Bootstrapping‘ im Online-Handel eine selbstverstärkende ‚Acquisition Loop‘ bauen“, erklärt Schwarzott.

Konkret ging es um eine Premium-Positionierung in einem Nischenmarkt, der hohe Margen liefert. „Wir konnten uns von Anfang leisten ‚Google Ads‘ zu kaufen. Dies hat uns zusätzlichen Umsatz gebracht und wiederum mehr Google Ads. Seitdem erzielten wir jedes Jahr dreistellige Prozent-Umsatzraten. Zusätzlich wurde durch Corona das Kaufverhalten vom klassischen Einzelhandel zum Online-Shopping enorm beschleunigt, was nicht nur den großen Konzernen zugutekam“, so Schwarzott weiter.

Fail fast and move on

Für so eine derart rasante Umsatzsteigerung, wie es das Startup erlebt hat, braucht es Risikofreude und eine Anzahl parallel laufender Experimente. Ideen unter realen Bedingungen zu testen, um die wichtigen „learnings“ daraus zu ziehen. „Wir haben beispielsweise sehr schnell gelernt, dass der Fokus auf das Kundenwachstum einen massiv höheren Hebel hat und damit Cashflow generiert, als beispielsweise unsere limitierten Ressourcen für Optimierungen der Warenkörbe zu verwenden. Funktioniert eine Idee gar nicht, wird sie sofort aussortiert; funktionierende Ideen skalieren wir hingegen sofort“, präzisiert der Gründer seine Erfolgsformel.

Mit kyddo baute Schwarzott bereits zum vierten Mal ein Business auf. Ein Erfahrungsschatz, der natürlich enorm geholfen hat Anfängerfehler zu vermeiden. Er sagt: „Es braucht ein starkes Gründer-Führungsteam, das sich in seinen Skills ergänzt. Bei uns sind die Rollen klar verteilt. Marina zeichnet sich für das Kreative, Marketing und Lieferantenmanagement verantwortlich, während ich den analytischen Part, die ‚Operations‘ und die Unternehmensführung übernehme. Wir holen uns auch gezielt hochmotivierte Mitarbeiter ins Team, die den Onlinehandel bereits durch ihre Erfahrungen kennen und wissen, worauf es ankommt.“

kyddo und das Luxusproblem

Mit so einem Wachstum kommen auch Luxusprobleme daher. Schwarzott musste mit seinem Lager seit Bestehen bereits fünfmal umziehen. „Begonnen hatten wir bei uns zu Hause, wo wir alles selbst gemacht haben. Jetzt haben wir mittlerweile knapp 20.000 Artikel im Sortiment, die ausreichende Lagerfläche, aber auch genug Platz für den Versand brauchen. Bis Jahresende werden wir weit über 500.000 Pakete verschickt haben. Die neuen Flächen wollen wir langfristiger nutzen, weshalb wir uns für ein Lager entschieden haben, das wir bis auf 50.000 Quadratmeter ausbauen können“, sagt er und fügt verschmitzt an: „Mit dem Office ziehen wir glücklicherweise nur alle zwei Jahre um. In den neuen Räumlichkeiten ist Platz für bis zu 80 Mitarbeiter, die diese besondere Atmosphäre genießen: modernstes Büroequipment, Wuzzel-Tisch, Boxsack, kostenlose Fahrräder und E-Scooter zum Ausleihen, Obst und Barista-Kaffee. Wie der Zufall es will, befindet sich im gleichen Gebäude auch ein Kindergarten. Somit haben wir erfahrene Produkttester in direkter Nachbarschaft.“

Der Fokus von kyddo lag von Beginn an auf dem DACH-Markt. Über 80 Prozent des Umsatzes generiert das Startup mit Kunden in Deutschland, mit Berlin als umsatzstärkster Stadt. Aus diesem Grund bleibt der nächste logische Schritt, das Startup mit einem Büro vor Ort anzusiedeln: „Mit einem Team in Berlin können wir schneller auf Trends reagieren und unser Angebot auf die Bedürfnisse unserer Käufer anpassen. In der europäischen Startup-Hochburg Berlin ist der Austausch mit anderen e-Commerce-Unternehmen außerdem deutlich einfacher als in Österreich“, erklärt Schwarzott.

Nächster Schritt: Vollsortimenter

Aktuell liegt aber der Fokus auf den Heimmarkt. Mit einem riesigen Potential, das das Team in drei Schritten angeht. kyddo soll zum Vollsortimenter ausgebaut werden. Als ein Ort für die Zielgruppe gelten, die alles, was im täglichen Leben mit Kindern gebraucht wird, auch an einem Fleck findet. Dafür soll in nächster Zeit das Angebot auf mehrere hundert Marken erweitert werden, um alle Produktgruppen abzudecken.

Als zweiter Schritt werden Growth-Maßnahmen umgesetzt, denen bisher noch zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wurde. Die Rede ist vom Ausbau diverser Marketing-Instrumente, ohne sich explizit auf einen Kanal zu fokussieren. Der letzte Plan in der Potential-Erfassung des DACH-Marktes liegt bei der „Customer Experience“: „Neben der konstanten Weiterentwicklung der UX in unserem Shop konzentrieren wir uns in diesem Jahr auf die Optimierung unseres ‚Fulfillments‘. Das klare Ziel für DACH lautet dabei, Zustellung von über 95 Prozent der Bestellungen innerhalb von zwei Werktagen zu schaffen. Nach erfolgreicher Umsetzung unserer diesjährigen Pläne für den Heimmarkt, konzentrieren wir uns auf den Ausbau neuer Märkte. Welche das sein werden, evaluieren wir gerade in laufenden Tests“, betont Schwarzott.

kyddo-Gründer: „Haben Ware auch wieder zurückgesendet“

Auch in Sachen Nachhaltigkeit hat das Gründerpaar Prinzipien und möchte das Thema in allen Facetten auch leben, wie sie sagen. „Wir sind definitiv noch nicht zu 100 Prozent dort angekommen, wo wir sein wollen. Wir arbeiten daran, ständig besser zu werden. An erster Stelle stehen die Prüfung und Auswahl unserer Marken und Labels. Neben einigen externen Zertifizierungen haben wir unseren eigenen Kriterienkatalog, welche die Hersteller erfüllen müssen, um bei uns gelistet zu werden. Dazu zählen unter anderem faire Arbeitsbedingungen und das Ziel der Nachhaltigkeit in den Produktionsabläufen. Die Einhaltung der Kriterien überprüfen wir in unserer Qualitätskontrolle. Es ist auch schon vorgekommen, dass wir Ware wieder zurückgesendet haben, weil wir feststellen mussten, dass unsere Kriterien nicht erfüllt werden. Meist arbeiten wir jedoch mit kleinen, familiengeführten Labels, denen das ökologische Bewusstsein genauso am Herzen liegt wie uns“, erklärt Schwarzott die nachhaltige Firmenphilosophie.

Dort wo kein Händler zu nachhaltigen Bedingungen liefern kann, wird das Unternehmen künftig mit Eigenmarken die Lücken füllen, um den Herstellungsprozess unter Kontrolle zu haben. Demnächst wird auch die erste undyed-Kollektion gelauncht: „Die Textilien werden nicht gefärbt – das spart Wasser, Energie und verringert die Schadstoffbelastung. In der Logistik achten wir darauf, nicht in zu großen Kartons zu versenden und arbeiten deshalb mit deutlich mehr verschiedenen Kartonagen als sonst im Fulfillment üblich. Überflüssiges Füllmaterial und die Parfümierung der Pakete, wie es so manch anderer macht, kommt für uns sowieso nicht infrage. Mit CO2-neutralem Versand, Verwendung von recycelter Verpackung und der Vermeidung von Plastik, das wir sukzessive auf null reduzieren werden, setzen wir ein Zeichen, um unseren Anspruch auch im Versand aufrechtzuerhalten“, so der Gründer weiter, der in dieser Hinsicht noch auf einen Punkt hinweisen will.

Er sagt: „Der Online-Handel ist schon jetzt deutlich fortschrittlicher in der CO2-Bilanz als der stationäre Handel. Als erster Kinder-Online-Shop haben wir den Fokus auf Nachhaltigkeit gesetzt und werden mit einem wachsenden Kundenstamm für diese Idee belohnt. Umso schöner ist es zu sehen, dass eine Vision, die uns persönlich am Herzen liegt, so viele Menschen anspricht und begeistert.“

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Beim World Venture Forum in Kitzbühel hielt Martin Ohneberg auf Einladung von Initiator Berthold Baurek-Karlic die Rede zum Gala-Dinner: über Europa im globalen Kontext. Seine Botschaft, die er im brutkasten-Gespräch wiederholt: Europa hat kein Ideen-, sondern ein Umsetzungs- und Kapitalproblem. Und: „Wir reden nicht von einer Krise, sondern von einer Transformation.“ In der Transformation bringe Warten nichts.

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Im Gespräch mit brutkasten erklärt Ohneberg, warum Europa beim Thema Souveränität den letzten Moment erreicht hat, weshalb das Self-driving Car der echte Game Changer wird und was passieren muss, damit der Kontinent nicht zum reinen Anwender fremder Technologien wird.

brutkasten: In deiner Rede beim World Venture Forum hast du die Formel „Europe discusses, America decides, Asia acts“ aufgegriffen. Gleichzeitig läuft gerade die Debatte um Europas digitale Souveränität. Ist da ein Momentum?

Martin Ohneberg: Wenn Europa jetzt beim Thema Souveränität nicht aufwacht, wird es ganz schwierig. Ich glaube, es ist der letzte Moment. Das wurde erkannt, der Draghi-Report hat seinen Teil dazu beigetragen. Jetzt muss gehandelt werden. Die Frage ist: Haben wir noch eine Chance, das Ruder herumzureißen? Die Gefahr ist, dass wir vom Land der Innovation und der Produktion zum Land der Anwender werden. Und leicht wird das nicht: Kapital ist der Rohstoff der Zukunft. Wenn man sich den Börsengang von SpaceX anschaut, sind das Dimensionen, da können wir in Europa nicht mit. Wir haben tolle Ideen und viele tolle Startups. Aber wenn man anschaut, wo sie skalieren und wo sie das Geld holen, ist es dann doch Amerika.

Was muss auf europäischer Ebene passieren? Sollte die öffentliche Beschaffung etwa gezielt europäische Lösungen bevorzugen?

Man kann das leicht sagen, aber es ist diffiziler, als oft geglaubt wird. Unsere Abhängigkeiten sind in vielen Technologien und bei seltenen Erden inzwischen so groß, dass es extrem schwierig ist, sich stärker gegen andere Nationen aufzustellen. Dazu fehlt die Geschlossenheit: 27 Länder, jeder agiert selbst, Frankreich anders als Deutschland. Natürlich macht es Sinn, die europäische Wirtschaft stärker zu schützen. Aber die eigentlichen Probleme liegen tiefer: Wir haben keinen einheitlichen Kapitalmarkt, weshalb das Geld, das in Europa durchaus vorhanden ist, hauptsächlich nach Amerika geht. Die Bürokratie ist überbordend. Und wir müssen wegkommen von den Überschriften, ob das jetzt Green Deal heißt oder Industrial Acceleration Act, und in die Umsetzung kommen. Europa ist prädestiniert für tolle Strategien und Visionen. Am Ende mangelt es an der konsequenten Umsetzung.

Woran scheitert die?

Wir haben tolle Universitäten, Innovationen, eine starke Industrie. Aber wir bringen es nicht auf die Straße, weil Europa ein zu komplexes Gebilde ist. Allein die Geschwindigkeit: Bis etwas durch Parlament und Kommission ist, vergehen im Schnitt rund 18 Monate. Bis es in Kraft tritt, reden wir von zwei, drei Jahren. Wir sind aber in einer Zeit angekommen, in der Speed der Key ist. Es passieren ja Dinge, aber sie passieren halt außerhalb Europas. Das ist eigentlich das Thema. Die Konsequenz: Bei uns wird gegründet und entwickelt, skaliert wird in Amerika. Und dann importieren wir die Produkte wieder, die wir selbst erfunden haben.

Du bist mit HENN Zulieferer der Automobilindustrie. Bei VW und anderen ist enormer Druck im System. Wie nimmst du die Lage wahr?

Das, was jetzt in Europa passiert, ist meiner Ansicht nach erst der Beginn. Da wird noch mehr kommen. Vor ein paar Jahren hat man für diese Zeit von 125 Millionen produzierten Autos weltweit gesprochen, wir sind jetzt bei rund 90 bis 92 Millionen. Global wird wenig Wachstum vorhanden sein, dafür kommt ein massiver Verdrängungswettbewerb zwischen den Regionen, der nach aktuellem Stand zugunsten Asiens ausgehen wird. Wichtig ist mir die Unterscheidung: Wir reden nicht von einer Krise, sondern von einer Transformation. Eine Krise geht vorbei, ob Corona, Suezkanal oder Energiepreise. Die Transformation bleibt. In der Krise kannst du durchtauchen, in der Transformation bringt Warten nichts. Du musst handeln und gestalten.

Du siehst den nächsten großen Schub bei Self-driving Cars. Warum ausgerechnet dort?

Weil sich die Mobilität damit noch einmal fundamental verändert. Beim E-Auto ist der Customer Benefit de facto der Ausstieg aus fossilen Brennstoffen. Das ist ideologisch, ob das ein riesiger Kundenvorteil ist, kann man diskutieren. Das Self-driving Car hat den echten Customer Benefit: Ich muss nicht mehr selbst fahren und kann jederzeit einsteigen. Wenn man sich anschaut, was Waymo, Huawei und andere schon auf der Straße haben und welche Datenmengen dort täglich generiert werden, kann man sich vorstellen, wie schnell das gehen wird. Für die Zulieferindustrie heißt das: extreme Standardisierung und Konsolidierung. Autos werden modular. Man kauft künftig ein „Skateboard“ mit vier Rädern, Batterie und integrierter Software, das Self-driving-Modul wird eingeschoben wie früher das erste Navi ins Auto. Und es wird die Foxconns geben, die das komplette Modul fertigen.

Wie stellt sich HENN darauf ein?

Wir kommen aus einer Nische, in der wir bis heute Weltmarktführer sind, der Ladeluft, und transformieren uns in einen Markt, der groß, aber extrem kompetitiv ist. Wir sind de facto in einem Red Ocean unterwegs. Deshalb richten wir die Gruppe stark auf den Megatrend Kühlung aus. Überall, wo verstärkt Elektrizität eingesetzt wird, braucht es Kühlung, und künftig immer öfter Wasserkühlung, weil die Leistungen so hoch sind. Die Rechenzentren, die jetzt gebaut werden, müssen alle wassergekühlt werden. Das ist unser Heimspiel: Da haben wir erste Anwendungen, Prototypen und intensive Gespräche. Dazu kommen Renewables wie Windkraft. Und humanoide Roboter, die aktuell noch luftgekühlt sind, künftig aber ebenfalls wassergekühlt werden müssen.

Stichwort Humanoide und Physical AI: Hat Europa dort überhaupt eine Chance?

Die Voraussetzungen wären da: Wir haben die Ingenieure, die klassische Industrie, hohe Innovationstätigkeit. Und die Notwendigkeit ist hundertprozentig gegeben: Demografisch müssen wir in Automatisierung und Robotik investieren, Punkt. Aber aktuell passiert wieder fast alles außerhalb Europas. Wenn Europa Souveränität ernst nimmt, muss spätestens bei den Humanoiden sichergestellt sein, dass es ein europäisches Produkt gibt, weil der Vergleich zum Menschen so nahe ist. Wenn China, die USA oder andere unsere Humanoiden in den Produktionshallen steuern, weiß ich nicht, ob das so angenehm ist. Es gibt positive Schritte wie die große Finanzierungsrunde von Neura Robotics mit Partnern wie Bosch und Schaeffler. Aber das Kapital fließt insgesamt wiederum nicht nach Europa. Die große Frage wird sein: Wie hoch ist unser Wertschöpfungsanteil? Dass wir anwenden werden, davon bin ich überzeugt. Ob wir ein eigenes Ökosystem aufbauen können, das entscheidet sich jetzt.

Zum Abschluss: Was gibst du Gründer:innen mit, die jetzt starten?

Es gibt nichts Besseres, als Unternehmer zu sein. Das ist die Champions League der Wirtschaft. Es kann jeder Unternehmer werden. Man braucht den Mut zu sagen: Jetzt mache ich den Sprung. Und dann Konsequenz. Aber es muss klar sein: Eine Unternehmerkarriere hat immer Höhen und Tiefen. Der Unternehmer ist der Einzige, der wirklich Risiko nimmt. Er ist bis zum Schluss auf dem Schiff.

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