Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

30.08.2019

Nachgefragt: Wie digitalisiert sich ein KMU?

In der Öffentlichkeit ist viel vom Aufholbedarf der österreichischen KMU in Sachen Digitalisierung zu lesen. Doch wie digitalisiert sich ein KMU eigentlich? Der brutkasten hat beim oberösterreichischen Unternehmens- und Digitalisierungsberater, Herbert Furch, nachgefragt, der seit mehreren Jahren mittelständische Industrieunternehmen bei der digitalen Transformation extern betreut.

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Dass die österreichischen KMU-Landschaft einen großen Aufholbedarf in Sachen Digitalisierung hat, ist schon lange kein Geheimnis mehr. In der Öffentlichkeit kursieren in Bezug auf diese Thematik zahlreiche wirtschaftspolitische Analysen und Handlungsempfehlungen. Eine Frage, die eigentlich auf der Hand liegt, dabei des Öfteren aber zu kurz kommt, lautet: Wie digitalisiert sich ein KMU eigentlich?

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Der brutkasten hat dies zum Anlass genommen und beim oberösterreichischen Unternehmens- und Digitalisierungsberater, Herbert Furch, nachgefragt, der seit mehreren Jahren mittelständische Industrieunternehmen extern bei der digitalen Transformation betreut.

Welche Methoden gibt es, um ein KMU zu digitalisieren?

Für die Digitalisierung von Unternehmen gibt es unterschiedliche Modelle. Ich persönlich greife in meiner Arbeit auf das “Reifegradmodell Industrie 4.0” von Business Upper Austria zurück. Dabei handelt es sich um ein Vorgehensmodell, um zunächst den Ist-Zustand zu erheben und anschließend den Soll-Zustand zu bestimmen. Anschließend werden Maßnahmen für die digitale Transformation eines Betriebes anhand von 50 bis 60 Kriterien erarbeitet.

Wie wird das „Reifegradmodell Industrie 4.0“ konkret angewandt?

Als erstes definiert man einen spezifischen Bereich im Unternehmen, wie beispielsweise den Einkaufsprozess, die Fertigung, den Logistikbereich oder die Buchhaltung. In einem nächsten Schritt wird erhoben, welche digitalen Instrumente für die jeweiligen Bereiche eingesetzt werden.

In der Regel macht es Sinn, sich zunächst nur einen Bereich anzuschauen. Dafür führt man zunächst Interviews mit den Mitarbeitern und bekommt einen ersten Überblick über den Ist-Zustand.

Die digitale Transformation ist nicht nur ein IT-Thema, sondern auch ein Thema des Change Managements.

Nehmen wir das Beispiel Einkauf. Wie kann dieser Bereich, beispielsweise in einer klassischen Tischlerei, digitalisiert werden?

Als erstes schaue ich mir an, welche Daten zur Verfügung stehen und wie sie verwertbar sind. Dabei wird auch ein Quervergleich mit anderen Firmen gemacht. Daraus kann man dann auf einer Skala von eins bis zehn ableiten, welchen digitalen Reifegrad eine Firma hat.

Im nächsten Schritt werden dann Maßnahmen erarbeitet, um auf der Skala weiter aufzusteigen. Diese Maßnahmen werden dann teilweise von den eigenen Mitarbeitern umgesetzt oder es werden Firmen beauftragt, die auch einzelne Maßnahmen umsetzen – dazu zählen beispielsweise IT-Dienstleister.

Wichtig ist allerdings zu wissen: Die digitale Transformation ist nicht nur ein IT-Thema, sondern auch ein Thema des Change Managements.

In vielen KMU sind leider noch immer sehr alte Strukturen präsent.

Welche Aspekte umfasst das Change Management?

Wenn man einen Prozess in der Firma digitalisiert, muss man auch überlegen, wie die Organisation und die Struktur im Unternehmen geregelt ist – insbesondere wie die Mitarbeiter in einer Firma in die jeweiligen Prozesse eingebunden sind. Herrschen beispielsweise hierarchische Strukturen vor oder muss man das Teamwork verstärken bzw. Verantwortungen delegieren lassen?

In vielen KMU, die ich in meiner Arbeit betreue, sind leider noch immer sehr alte Strukturen präsent. Um dies zu analysieren, greife ich auf ein zweites Reifegradmodell zurück, nämlich das “Human-Resource-Reifegradmodell”, das ich im Beirat von Business Upper Austria selbst mitentwickelt habe.

Wie sieht dieses “Human-Resource-Reifegradmodell” aus?

Zunächst überprüfe ich, ob der HR-Bereich einer Firma auch in der langfristigen Unternehmensstrategie berücksichtigt wird. Viele Firmen entwickeln Strategien und kommen dann erst drauf, dass sie keine Leute dafür haben. Dabei gibt es eine Vielzahl an Dimensionen zu berücksichtigen, wie beispielsweise Mitarbeiterentwicklung, Führung, Organisationsentwicklung, Arbeitsorganisation und Optimierungsprozesse.

Change Management ist nur dann erfolgreich, wenn die Chefs davon überzeugt sind und auch bei den Mitarbeitern ansetzen. Generell lässt sich sagen, dass bei der digitalen Transformation die IT-Leistungen ein Drittel ausmachen und das Change Management zwei Drittel.

Meist treten die Eigentümer als “Patriarchen” auf, die alles kontrollieren möchten.

Welchen Schwierigkeiten begegnen Sie in ihrer Arbeit?

Das Schwierigste ist, Vertrauen aufzubauen, sowohl gegenüber der Chefetage, als auch den Mitarbeitern. Dabei positioniere ich mich in erster Linie als Moderator, um die unterschiedlichsten Ebenen in einer Firma miteinzubinden.

Bei klassisch eigentümergeführten Unternehmen – und das sind die meisten KMU – ist dieser Prozess oftmals schwer umsetzbar. Meist treten die Eigentümer als “Patriarchen” auf, die alles kontrollieren möchten. Wenn das Unternehmen wächst, ist dies jedoch nicht mehr möglich. Dann kann es schnell passieren, dass sie in der ersten Berichtsebene keine guten Leute haben und das Unternehmen in weiterer Folge den Bach hinunter geht. Ab einer gewissen Größe ist es daher unabdingbar, dass sich die Firma von einem eigentümergeführten zu einem managementgeführten Unternehmen entwickelt.

KMU sind in ihren Bereichen sehr erfolgreich und sehen daher keine Notwendigkeit ihre Geschäftsmodelle ins digitale Zeitalter zu transformieren.

Warum tun sich KMU in der Regeln mit der digitalen Transformation so schwer?

Viele KMU nehmen sich leider nicht die Zeit für strategische oder längerfristige Überlegungen. Grund dafür ist natürlich auch, dass sie aufgrund der derzeit noch guten Konjunktur in ihrem Tagesgeschäft versinken.

Ein weiterer Grund: In der Regel sind KMU in ihren Bereichen sehr erfolgreich und sehen daher keine Notwendigkeit ihre Geschäftsmodelle ins digitale Zeitalter zu transformieren. Eine fehlende EDI-Anbindung kann im B2B-Bereich aber schnell zum Verlust von Kunden führen, wenn diese eine derartige einfordern. Trotz einer guten Positionierung der Produkte kann dies dann dazu führen, dass Kunden abspringen und zum Mitbewerber wechseln.

Wie schätzen Sie die Entwicklung für die Zukunft ein?

Durch das prognostizierte Abflachen der Konjunktur und sinkenden Auftragslage werden KMU in ihrem Tagesgeschäft entlastet werden. Dadurch werden sie auch mehr Zeit haben, um sich mit längerfristigen Themen zu beschäftigen und sind gezwungen innovativ zu werden. Im Idealfall entstehen dadurch neue Produkte und Dienstleistungen.

KMU und Digitalisierung: Die brutkasten Roadshow

Der brutkasten nimmt diese Thematik zum Anlass und setzt sich in einer neuen Serie mit der Digitalisierung der österreichischen KMU-Landschaft auseinander. Dazu haben wir am 29. August gemeinsam mit dem Austria Wirtschaftsservice (aws), A1, der Erste Bank und Sparkasse, der Wiener Städtische Versicherung sowie regionalen Partnern eine zweimonatige Roadshow quer durch Österreich gestartet. Ziel ist die Vernetzung von KMU mit Startups und Corporates. Im Fokus stehen Erfahrungsaustausch, die Präsentation von Best-Practice-Beispielen aus der Region und das Aufzeigen von Chancen der Digitalisierung sowie Kooperationen mit anderen Unternehmen.

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Katja Forbes zählt zu den gefragtesten internationalen Stimmen an der Schnittstelle von Customer Experience, Künstlicher Intelligenz und Digitalstrategie. Die gebürtige Australierin war Executive Director und Head of Client Experience bei der Standard Chartered Bank, zuvor International Director und Vice President im globalen Vorstand der Interaction Design Association (IxDA); heute teilt sie ihre Zeit zwischen Singapur und Australien auf. Mit ihrem jüngsten Buch „Machine Customers: The Evolution Has Begun“ hat sie ein Thema in den Fokus gerückt, das gerade von der Theorie in die Praxis kippt. brutkasten hat mit ihr am Exporttag 26 der Wirtschaftskammer Österreich gesprochen.

Der Begriff „Machine Customer“ geht auf Gartner zurück und beschreibt einen nicht-menschlichen wirtschaftlichen Akteur: eine KI, die eigenständig entscheidet, verhandelt und Geld ausgibt. Was nach ferner Zukunft klingt, ist längst Realität. Visa hat mit „Intelligent Commerce“ einen Zahlungsstandard für Agenten gestartet, Googles Shopping-Agent greift auf einen Produktgraphen mit Milliarden Einträgen zu, und Handelsriesen wie Walmart verhandeln Lieferantenverträge bereits weitgehend automatisiert.

Für europäische Unternehmen ist das mehr als eine technische Spielerei. Wenn KI-Agenten zu einem unkontrollierbaren Filter zwischen Marke und Kunde werden, verlieren klassische Marketing-Hebel ihre Wirkung – und maschinenlesbare, überprüfbare Werte- und ESG-Nachweise werden zum stärksten Verkaufsargument. Hinzu kommt eine geopolitische Dimension: die Abhängigkeit von US-Modellen und die Frage der „kommerziellen Souveränität“. Im Interview erklärt Forbes, was Konzerne, Startups und KMU jetzt tun sollten.

Was ist ein „Machine Customer“?

Die breiteste Definition kommt von Gartner: ein nicht-menschlicher wirtschaftlicher Akteur. Ich betrachte es lieber etwas kategorisierter: Es ist etwas, das in der Wirtschaft agieren, Transaktionen durchführen, Entscheidungen treffen und Geld ausgeben kann – entweder von einem Menschen gesteuert oder autonom. Ein B2C-Beispiel: Visa Intelligent Commerce ist letztes Jahr mit der Anweisung gestartet: „Finde mir die besten Kopfhörer unter 200 Dollar – und wenn du sie gefunden hast, kauf sie.“ Googles Spark geht noch weiter, weil darunter ein Produktgraph mit rund 65 Milliarden Einträgen liegt. Der Agent gleicht die Parameter ab, findet das Produkt und bezahlt über Google Pay. Das Bemerkenswerte: Es ist ein vollständig disintermediierter Kauf. Wenn Spark ein Paar Bose-Kopfhörer findet, geht es nie wieder auf die Bose-Website. Bose wird für Google effektiv zum Drop-Shipper – die Marke verschwindet aus der Beziehung.

Heißt das, Logik ersetzt Emotion?

Das ist der erste, naive Reflex – und er greift zu kurz. Ein Agent fällt zwar auf seine harten Vorgaben zurück, meist rund um den Preis. Aber Agenten sind bemerkenswert gut darin, emotionale Stimmungen zu quantifizieren. Wenn ich sage: „Ich will lustige Socken, die mich glücklich machen“, durchsucht der Agent das Web nach genau diesem Sentiment über zehntausende Bewertungen hinweg und verknüpft es mit meinem Wunsch. In China habe ich ein BYD-Auto gesehen, das die Stimmung erkennt und die Umgebung entsprechend anpasst. Mercedes Pay kann im Fahrzeug bereits bezahlen, parken und Ladevorgänge aushandeln. Neun chinesische Autohersteller bauen Alibabas Qwen-Modell ins Cockpit ein, ebenso BMW China. Agenten fühlen nichts – aber sie leiten Emotionen bemerkenswert kreativ ab. So einfach wie „Logik schlägt Emotion“ ist es also nicht.

Was bedeutet das für Konsumgütermarken?

Ein Albtraum. Ich arbeite gerade mit vielen CMOs zusammen, und die Frage lautet immer: „Wie vermarkte ich an einen KI-Agenten?“ Die Antwort: gar nicht. Der Agent wird zu einem Filter, den man nicht mehr kontrolliert. Keiner der klassischen Hebel, mit denen man früher Menschen zum Kauf bewegt hat, wirkt bei einem Agenten.

CX-Expertin Katja Forbes im brutkasten-Interview am Exporttag 26 der Wirtschaftskammer Österreich. © Martin Pacher / brutkasten

Wie differenziert man sich dann noch?

Ich sehe drei Ebenen im Agentic Commerce. Erstens: Auffindbarkeit – GEO, AEO, im Grunde das, was früher SEO war, neu gedacht für Agenten. Rund 90 Prozent der Anbieteraktivität spielt sich hier ab, weil es am leichtesten zugänglich ist. Zweitens: die technische Vertrauensebene – kann ich eine vertrauenswürdige Transaktion abwickeln? Hier kommen die Payment-Rails ins Spiel – Mastercard, Visa, Stripe. Und drittens, die anspruchsvollste Ebene: Werte. In meinen Experimenten war der Ausschlag gebend, wenn alle gleich auffindbar und gleich vertrauenswürdig waren, dass eine Marke zu meinen Werten passte – und das unabhängig in Drittquellen überprüfbar war. Wenn ich sage: „Ich will einen Regenmantel, Nachhaltigkeit ist mir wichtig“, landet der Agent bei Patagonia, weil deren Footprint Chronicles das mit Daten belegen. Und genau darum geht es: Man kann eine KI nicht greenwashen. Sie kann jede Behauptung überprüfen – und was sich nicht belegen lässt, fliegt raus.

Wo stehen wir bei der Adoption?

Im B2C-Bereich sind wir noch ganz am Anfang. Eine aktuelle Gartner-Umfrage beziffert es auf rund 11 Prozent, die einem Agenten einen Kauf ohne Rückfrage zutrauen würden. Im B2B-Bereich steckt das eigentliche Geld – und dort ist man bereits weit fortgeschritten. Seit einem Pilotprojekt 2022 verhandelt Walmart mit Lieferanten über KI, via der von einem Esten gegründeten Plattform Pactum. Fast 70 Prozent der Verträge wurden ohne menschliche Beteiligung auf Walmart-Seite abgeschlossen, und drei Viertel der Lieferanten bevorzugten die Verhandlung mit der KI. Das Ergebnis: rund drei Prozent bessere Einkaufspreise und 35 Tage längere Zahlungsziele – Working Capital, das aus den Taschen der Lieferanten zurück zu Walmart wandert. Auch Maersk, Honeywell und Astra Zeneca sind Kunden. Für Lieferanten bedeutet das: Die KI hat alle Zeit der Welt, die Lieferkette bis ins Detail zu durchleuchten. Wenn ESG- und Werte-Nachweise nicht verifizierbar dokumentiert sind, kommt man nicht mehr durch.

Und die geopolitische Dimension – Europas Abhängigkeit von US-KI?

Es geht um kommerzielle Souveränität: Unternehmen müssen selbst bestimmen können, zu welchen Bedingungen sie KI-Akteure in ihr Geschäft lassen. Mein Rat: sich nicht nur auf die USA zu fixieren. Fünf der Top-Ten-Modelle kommen aus China – leichter und günstiger im Betrieb. Die VAE wollen bis 2028 mindestens die Hälfte ihrer Regierungsdienste über agentische KI abwickeln und dieses Governance-Modell in den Globalen Süden exportieren – womit der gesamte afrikanische Kontinent ins Spiel kommt. Australien hat ein souveränes Modell. KI ist nicht politisch neutral; entscheidend ist, wie sie gesteuert wird.

Deine Botschaft an KMU?

Findet heraus, welche Machine Customers bei euch anklopfen. Es gibt fünf Typen: den delegierten Agenten, den autonomen Käufer, das Multi-Agenten-Netzwerk, den Co-Buyer und den Intermediär – wie Amazons Rufus. Beginnt mit dem Machine Customer Canvas. Vielleicht baut ihr selbst Machine Customers: Mercedes-Fahrzeuge sind welche. Mit Agenten verdreifacht sich der mögliche Geschäftsmodellraum. Das wird alles verändern.

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