19.07.2019

KMU und Digitalisierung in Österreich: Daten und Fakten

Klein- und Mittelbetriebe bilden das Rückgrat der heimischen Wirtschaft. Derzeit gibt es in Österreich rund 328.900 KMU, die rund zwei Millionen Menschen beschäftigen und einen Umsatz von 455 Milliarden Euro pro Jahr erwirtschaften. Wir haben haben Daten und Fakten zusammengetragen und erörtert, wo gerade der Schuh in Sachen Digitalisierung drückt.
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KMU
(c) fotolia / seventyfour

Die familiengeführte Tischlerei, der Friseurladen von nebenan oder der mittelständische Industriebetrieb KMU sind unabhängig ihrer Größe und Branche gleichermaßen von der Digitalisierung betroffen. Aufgrund der digitalen Transformation verändern sich nicht nur die Produktionsbedingungen, sondern auch das Kundenverhalten. Dahingehend sind sie nicht nur gezwungen, ihre Produktion und Dienstleistungen anzupassen, sondern müssen beispielsweise auch neue Vertriebs- und Marketingstrategien entwickeln, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

+++ “Digital-Dossier 2018”: Großer digitaler Aufholbedarf bei Klein- und Mittelunternehmen +++

Studien zu KMU und Digitalisierung

Die digitale Transformation erfordert es, Geschäftsmodelle auf neue Beine zu stellen. Dieser Prozess geht in Österreich allerdings nur schleppend voran: In den letzten zwei Jahren haben zahlreiche Studien und Publikationen auf den digitalen Aufholbedarf der heimischen KMU-Landschaft hingewiesen. Zu ihnen zählt beispielsweise das Digital Dossier und der Mittelstandsbericht 2018 des Bundesministerium für Digitalisierung und Wirtschaftsstandort (BMDW) oder eine Digitalisierungsstudie aus dem Jahr 2017, die unter 1700 österreichischen KMU aus sieben verschieden Sparten der Wirtschaftskammer Österreich durchgeführt wurde. 

Was ist eigentlich ein KMU?

Möchte man den Digitalisierungsgrad der heimischen KMU-Landschaft erörtern, so empfiehlt es sich, zunächst allgemeine Daten und Fakten zu KMU in Österreich anzusehen. Dazu gehört auch die Definition. Prinzipiell gilt in Österreich die KMU-Definition der Europäischen Kommission, der drei Kriterien zugrunde liegen: Mitarbeiterzahl, Jahresumsatz sowie die Jahresbilanzsumme. Konkret bedeutet dies, dass ein Unternehmen zu einem KMU gezählt wird, wenn dieses weniger als 250 Personen beschäftigt, einen Jahresumsatz von höchstens 50 Millionen erzielt oder dessen Jahresbilanzsumme sich auf höchstens 43 Millionen beläuft. 

Was leisten KMU?

“KMU sind das Rückgrat der heimischen Wirtschaft.” Dieser oft zitierte Satz lässt sich auch anhand konkreter Daten bestätigen. Laut Mittelstandsbericht 2018, der im November letzten Jahres veröffentlicht wurde, gibt es in Österreich derzeit rund 328.900 KMU. Das entspricht 99,6 Prozent der österreichischen Unternehmen. Zudem sind knapp zwei Millionen Menschen in KMU beschäftigt. Das entspricht wiederum 68 Prozent aller Erwerbstätigen der marktorientierten Wirtschaft. Der Gesamtumsatz von KMU beläuft sich auf rund 455 Milliarden Euro pro Jahr. Laut dem Mittelstandstandsbericht 2018 sind das 62 Prozent der Wertschöpfung. 

Mittelstandsbericht
(c) Quelle: Mittelstandsbericht 2018

Im langfristigen Vergleich zeigt sich, dass die Relevanz von KMU in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewinnt. Die Anzahl der KMU ist zwischen 2008 und 2016 um 9,8 Prozent gestiegen, die Anzahl der Beschäftigten in KMU hat sich um 9,4 Prozent erhöht, der Umsatz um 12,3 Prozent. 

(c) Quelle: Mittelstandsbericht 2018

Welche Branchen umfassen KMU?

Weiters zeigt sich, dass KMU keine homogene Masse sind, sondern sich nach Beschäftigungszahl, Umsatz oder Branche unterscheiden. So entfallen 24 Prozent der KMU auf den “Handel”, 20 Prozent auf “freiberufliche, wissenschaftliche oder technische Dienstleistungen”, 14 Prozent auf “Beherbergung und Gastronomie”, 11 Prozent auf die “Baubranche”, sowie sieben Prozent auf die “Herstellung von Waren”. Die restlichen 25 Prozent teilen sich auf “Information & Kommunikation” sowie “Finanz- und Versicherungs-Dienstleistungen” und sonstige Branchen auf.  

(c) Mittelstandsbericht 2018

Wo drückt der Schuh in Sachen Digitalisierung?

Das Digital-Dossier, das im Dezember 2018 von der ehemaligen Digitalisierungsministerin Margarete Schramböck präsentiert wurde, sieht bei der Digitalisierung der österreichischen KMU-Landschaft großen Aufholbedarf: Im Dossier, das auf bereits vorhandenen und veröffentlichten Studien sowie Statistiken zum Thema aufbaut, heißt es dazu: “Mehr als jedes dritte KMU misst digitalen Technologien noch keine große Relevanz für das eigene Geschäftsmodell zu.” In diesem Zusammenhang wird auf eine von Ernst & Young 2017 durchgeführten Studie verwiesen: Demnach spielen für nur 21 Prozent der Unternehmen mit Umsätzen kleiner als 30 Mio. Euro digitale Technologien eine “sehr große Rolle” für ihr Geschäftsmodell. 

“Nur wenige digitale Champions”

Auch hinsichtlich den Investitionssummen zeichnet sich ein ähnliches Bild ab. So würden österreichische Industrieunternehmen aus dem Mittelstand im Schnitt nur zehn Prozent ihrer Gesamtinvestitionen für digitale Technologien aufwenden. Zudem herrsche großer Nachholbedarf sowohl in Bezug auf IT und Datensicherheit, als auch bei betriebswirtschaftlichen Aspekten, wie der Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle, vor. Dazu heißt es: “Ein Großteil der KMU sind digitale Neulinge oder digital bewusst, nur wenige Teilnehmer der Studie zeichnen sich als digitale Champions aus.”

KMU-Schwerpunkt und Roadshow

Der brutkasten nimmt diese Thematik zum Anlass und wird sich in einer neuen Serie mit der Digitalisierung der österreichischen KMU-Landschaft auseinandersetzten. Dazu starten wir am 29. August gemeinsam mit dem Austria Wirtschaftsservice (aws), der Erste Bank und Sparkasse, der Wiener Städtische Versicherung sowie regionalen Partnern eine zweimonatige Roadshow quer durch Österreich. Ziel ist die Vernetzung von KMU mit Startups und Corporates. Im Fokus stehen Erfahrungsaustausch, die Präsentation von Best-Practice-Beispielen aus der Region und das Aufzeigen von Chancen der Digitalisierung sowie Kooperationen mit anderen Unternehmen. Mehr Informationen zur Roadshow folgen in den nächsten Wochen.


=> zum Mittelstandsbericht 2018

=> zum Digitalen Dossier

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Projektmanagment, Leadership
(c) zVg - Martina Huemann, WU- Projektmanagement-Expertin und wissenschaftliche Leiterin des Executive MBA Strategic Project Management der WU Executive Academy.

Projekte bieten eine einzigartige Gelegenheit, Leadership-Skills zu entwickeln, die sogar über das traditionelle Management hinausgehen: Projektmanager haben mitunter eine stärkere Herausforderung in Sachen Leadership als Führungskräfte in der Linienorganisation: Sie müssen ein Team zusammenstellen und koordinieren, Strukturen aufbauen, das Team und Stakeholder für das Projekt begeistern und die Motivation und die Produktivität in Hinblick auf den Projekterfolg hochhalten. Und das, obwohl sie in der Regel für die meisten Teammitglieder nicht direkt weisungsbefugt sind.

Learning from the best

Und gerade, weil Projektmanager zumeist keine formale Weisungsbefugnis haben, müssen sie durch ihre motivierende Persönlichkeit, ihre Fachkompetenz und den klaren Zweck des Projekts führen. Dies stellt enorme Anforderungen an ihre Leadership-Fähigkeiten, da sie Rahmenbedingungen setzen und die Teammitglieder empowern müssen.

Projektmanager sollten daher in der Lage sein, durch Inspiration und Motivation zu führen, anstatt durch Anweisungen und Kontrolle. Dies fördert eine Kultur des gegenseitigen Respekts und reibungsloser Zusammenarbeit.

Im Rahmen meiner Forschung zur Motivation junger Projektmanager und Professionals habe ich verschiedene “Räume” identifiziert, in denen wertvolle Leadership- Kompetenzen in Projekten erworben und kultiviert werden können:

1. Co-creation-Space mit Sinnfaktor: Dieser Raum bezieht sich auf den gemeinsamen Sinn und Zweck, das „Wofür“ (Purpose) eines Projekts. Je konkreter das Projekt ist, desto stärker steht der Purpose im Vordergrund.

Projekte bieten eine konkrete Vision, die die Mitarbeitenden inspiriert und antreibt. Dies trägt dazu bei, dass die Projektteams ihre besten Leistungen erbringen. Die Projektmanager benötigen die Fähigkeit, Ziele des Projekts dem Projektteam und den Stakeholdern klarzumachen und die Verbindung zum unternehmerischen Sinn und der damit verbundenen Vision herzustellen. Junge Talente lernen also in Projekten sehr rasch, wie wichtig es ist, einen klaren Purpose zu verfolgen und zu kommunizieren.

2. Social Space – der soziale Raum: The ‚lonesome Project-Management-Hero‘ is dead – Ein-Personen-Shows funktionieren in Projekten schon lange nicht mehr. Im Gegenteil: Projekte bieten ein eingebettetes Umfeld, in dem junge Fachkräfte ihre Fähigkeiten in einem kollaborativen Teamkontext entwickeln können.

Oft wird Führung im Sinne des Distributed Leadership im Team aufgeteilt: die jungen Professionals und angehenden Führungskräfte erhalten Anerkennung und lernen, wie sie andere motivieren und führen können – und das auch ganz ohne formale Autorität und personelle Führungsmacht. Im Social Space gehe es darum, soziale Bindungen zu knüpfen und ein starkes Netzwerk aufzubauen: Teamarbeit und kollektives Lernen stehen im Vordergrund, und junge Professionals haben die Gelegenheit, sich in verschiedenen Rollen auszuprobieren, was ihre Führungsfähigkeiten stärkt.

Besonders wichtig sind entsprechende Methoden des Projektmanagement, um Gemeinschaft und Commitment in zeitlich befristeten Projekten und temporärer Teamstruktur zu ermöglichen.

3. Learning & Competence Space: der Lern- und Kompetenzraum Projekte sind hervorragende Plattformen für „Learning by Doing“. Junge Professionals übernehmen auch ohne eine Führungsposition Verantwortung, sie leiten Sub-Teams, müssen unter Zeitdruck zum Ziel kommen und lernen durch Beobachtung und Ausprobieren, Leadership zu übernehmen.

Durch praxisnahe Herausforderungen können junge Talente ihre Kompetenzen in realen Situationen testen und weiter ausbauen. Diese Erfahrungen seien auch entscheidend für die weitere Entwicklung von Leadership-Skills. Eine Herausforderung dabei ist auch die Diversität, mit verschiedenen Stakeholdern zusammenzuarbeiten, die unterschiedliche Erwartungen und Bedürfnisse haben.

Projektmanager müssen auch lernen, in verschiedenen Sprachen klar zu kommunizieren und die Partner und Stakeholder proaktiv einzubinden. Gerade für die Young Professionals sei Projektarbeit besonders attraktiv: Ihre Hauptmotivation ist, viel in kurzer Zeit dazuzulernen und Verantwortung übernehmen zu können.

Projekt- vs. Linienorganisation

In der modernen Arbeitswelt laufen viele Prozesse zunehmend projektbasiert ab, eine Entwicklung, die als “Projectification” bekannt ist. Diese agile Arbeitsweise schwappt nun auch in die Linienorganisationen über, wo permanente Teams agile Elemente in ihren Arbeitsalltag einbauen. Die Wahl zwischen einer Karriere in Projekten oder in der Linie hängt stark von der individuellen Lebensphase und den persönlichen Zielen ab. Junge Menschen bevorzugen zu Beginn ihrer Karriere oft Projekte, um verschiedene Fähigkeiten und Erfahrungen zu sammeln. In späteren Lebensphasen, etwa bei der Familiengründung, kann eine stabilere Position in der Linienorganisation attraktiver sein.

Projektmanagement-Methoden und Leadership-Modelle

Traditionelle Projektmanagement-Methoden bringen notwendige Strukturen ein und ermöglichen es, gemeinsam Ziele zu erreichen. Moderne Projektleiter fungieren zudem als Facilitators, die Hindernisse beseitigen und die Prinzipien des Servant Leadership leben. Ziel ist es, ein Umfeld zu schaffen, in dem Teammitglieder Verantwortung und Initiative übernehmen können. Ein starkes Commitment und eine klare Kommunikation der Ziele sind dabei essenziell. Einzelkämpfer, die alle Entscheidungen treffen, gibt es nicht mehr. Heute ist Leadership im Projektmanagement viel mehr eine kollektive Anstrengung, bei der das gesamte Team eingebunden wird.

Genau das ist auch der Grund, warum Projekte als Bootcamps für die Entwicklung von Leadership-Skills konzipiert werden sollten. Dies umfasst nicht nur die Ausbildung zukünftiger Projektmanager, sondern auch die Entwicklung guter Führungskräfte für die gesamte Organisation. Projekte bieten eine intensive Lernerfahrung, bei der nicht nur junge Talente in verschiedenen Führungsrollen agieren können. Diese Erfahrungen sind unschätzbar wertvoll für die berufliche Entwicklung und tragen dazu bei, dass junge Führungskräfte zu kompetenten und selbstbewussten Leadern werden und erfahrene ihre persönlichen und fachlichen Leadership-Skills erweitern können.

Die OMV macht es vor

Wie Projektmanagement als Plattform für die Entwicklung von Leadership Skills dienen kann, zeigt auch das Beispiel des OMV-Konzerns. Die OMV steht inmitten einer tiefgreifenden Transformation, die eine Vielzahl von Projekten umfasst.

Gerade in Zeiten des Wandels ist Projektmanagement laut Stefan Engleder, Head of Business Projects and Consulting bei der OMV eine Kernkompetenz, um funktionierende Strukturen und Lösungen zu etablieren.

“Projektmanagement ist das Vehikel für erfolgreiche Veränderung und Transformation. Es schafft ein kommunikatives und kollaboratives Umfeld, um Herausforderungen zu begegnen und Chancen zu nutzen”, sagt er. Für Engleder, der im Executive MBA Strategic Project Management an der WU Executive Academy immer wieder Gastvorträge hält, ist – um ihn zu zitieren – eines klar: “Projektmanagement und Leadership sind untrennbar verbunden: Beide erfordern einen starken Fokus auf Menschen, Kommunikationsstärke, Entscheidungskompetenz, Problemlösungsorientierung und die Fähigkeit, Struktur zu schaffen und Teams zu begeistern und zu befähigen.”

Die Erfahrungen aus Projekten seien daher direkt auf die Führungsarbeit anwendbar. In Projekten lernen nicht nur (angehende) Führungskräfte, sondern auch Mitarbeitende wichtige Leadership-Kompetenzen, die sie auch unabhängig von der Position benötigen, denn: „In transformativen Umfeldern reicht es nicht, nach oben auf die Führungskräfte zu schauen, um Antworten auf komplexe Fragen zu erhalten. Es braucht die kollektive Erfahrung, um gemeinsam Herausforderungen zu meistern – und Menschen, die proaktiv mitgestalten.”

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