08.10.2015

Kiweno: Die Selbsttests kommen

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kiweno Team & Investoren

Das Startup Kiweno hat einen Selbsttest für Nahrungsmittelunverträglichkeiten entwickelt.

Ein kleiner Pieks in den Finger und einige Tropfen Blut in ein Röhrchen fallen lassen. Viel mehr muss man nicht tun, wenn man bei Kiweno einen Selbsttest macht. Das Start-up bedient eine stetig wachsende Zielgruppe. Kiweno hat sich auf die derzeit allgegenwärtigen Nahrungsmittelunverträglichkeiten spezialisiert und bietet die Möglichkeit an, online einen Testkit zu bestellen, den Bluttest selbst zuhause durchzuführen und dann einzuschicken. Die Testauswertung erfolgt in einem Labor, mit dem das Start-ups kooperiert. Die Aufbereitung der Ergebnisse wird von einem Algorithmus digital vorgenommen und visualisiert.

Ärztemarathon

Wie so oft steckt auch hinter der Geschäftsidee von Kiweno die persönliche Betroffenheit: „Ich hatte sehr oft Bauchschmerzen und den Verdacht, dass ich eine Unverträglichkeit haben könnte“, sagt Kiweno-Gründerin Bianca Gfrei. „Was dann folgte, war ein wahrer Ärztemarathon. Begonnen habe ich beim praktischen Arzt, ich bin dann zu fünf weiteren Ärzten geschickt worden. Das war alles sehr mühsam, zeit- und kostenintensiv.“

© kiweno: Bianca Gfrei beim Kiweno Launch im Juni 2015.

Nach der Odyssee wurde bei Gfrei eine Unverträglichkeit gegen Gluten und Kasein (letzteres gehört zu den häufigsten Auslösern einer Kuhmilchunverträglichkeit, ist aber nicht mit Laktose gleichzusetzen). Das Bauchweh verschwand. Und Gfrei hatte eine Mission. Mit einem befreundeten Internisten, dem späteren Mitgründer von Kiweno, Roland Fuschelberger, entstand die Idee, den Test und den Prozess der Auswertung zu vereinfachen – und dadurch günstiger und schneller anzubieten als derzeit bei Ärzten.

Zweieinhalb Jahre seien in die Vereinfachung des Tests und in die digitale Auswertung und Darstellung des Ergebnisses geflossen. Der Test selbst wurde insofern vereinfacht, als jetzt weniger Blut – nur zwei Tropfen – nötig ist als bei den marktüblichen Tests. Das Testergebnis und alle dazugehörigen Daten und Ernährungsempfehlungen sind für Kunden auf der Homepage von Kiweno abrufbar.

 „Ich hatte sehr oft Bauchschmerzen und den Verdacht, dass ich eine Unverträglichkeit haben könnte“, Co-Gründerin Bianca Gfrei von Kiweno.

70 Nahrungsmittel getestet

Ein Jahr wurde das Produkt mit Ärzten, Apotheken und Therapeuten getestet. Auf den Endkunden „losgelassen“ wurde es erst im Juni dieses Jahres. Seither haben mehrere Tausend den Testkit bestellt, mit dem die Reaktion auf 70 Nahrungsmittel getestet werden kann. Damit seien die am häufigsten vorkommenden Unverträglichkeiten (Gluten, Kasein, Hühnerei, Obst, Nüsse) abgedeckt, sagt Gfrei. Für einen vergleichbaren Test müsse man beim Arzt zwischen 300 und 400 Euro hinblättern. Krankenkassen würden einen derart umfassenden Test beim Arzt nicht bezahlen, höchsten vereinzelte Tests von Laktose- oder Fruktoseintoleranz (die im Kiweno-Test nicht enthalten sind).

„Die ursprüngliche Idee war, die Testkits Ärzten anzubieten und ihnen damit ein Tool zur Diagnose zur Verfügung zu stellen, aber wir haben schnell gemerkt, dass die Kunden lieber selbst Einsicht in die Testergebnisse haben möchten“, sagt Gfrei.

Hilfestellungen im Alltag

„Wer eine Nahrungsmittelunverträgichkeit hat, braucht Hilfestellungen, wie er damit im Alltag umgehen kann.“ Deshalb mache Kiweno jetzt genau das, was bei vielen praktischen Ärzten zu kurz komme: Ernährungs- und Lebensberatung. „Wir fokussieren stark darauf, dem Kunden zu zeigen, wie er selbst seine Ernährung optimieren kann“, sagt Gfrei. „Wenn jemand zum Beispiel eine Unverträglichkeit von Dinkel hat, kann er mit weiteren Klicks erfahren, wie lange er Dinkel meiden sollte und welche gut verträglichen Lebensmittel eine Alternative sein könnten.“ Das Onlineprofil ist in den Preis für den Testkit – 99 Euro – inbegriffen.

„Wir fokussieren stark darauf, dem Kunden zu zeigen, wie er selbst seine Ernährung optimieren kann“

An weiteren Tests arbeitet Kiweno bereits – an einem zu Histaminunverträglichkeit etwa. Ein weiterer Schritt sei es, die Tests zu individualisieren. „Generell können wir alles testen, was über Speichel, Blut oder Urin messbar ist“, sagt Gfrei. Rund 400 Nahrungsmittel seien testbar.

Viel Unwissen

Über Unverträglichkeiten gebe es noch viel Unwissen. Zum Beispiel sei wenig bekannt, dass es Abstufungen gebe – je nachdem, ob man gegen ein Nahrungsmittel nur eine leichte Sensitivität aufweist oder eine schwere Unverträglichkeit, seien die Konsequenzen für die Ernährung anders. Nicht immer müsse ein Lebensmittel komplett vom Speiseplan gestrichen werden, manchmal reiche es, den Konsum einzuschränken. Manche Unverträglichkeiten könnten nach einiger Zeit auch wieder verschwinden.

Ein weiteres Start-up, das sich den Selbsttests verschrieben hat, ist Juno. Juno bietet einen Fruchtbarkeitstest an, mit dem der Zeitraum vorhergesagt werden kann, in dem eine Frau noch schwanger werden kann. Lesen Sie heute Nachmittag mehr über Juno.

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Axel Deniz, Geschäftsführer von Bosch Business Innovations, dem Corporate Venture Builder der Bosch Gruppe. (c) Bosch Business Innovations

Axel Deniz war 15 Jahre lang Gründer in Berlin und im Silicon Valley, bevor er auf die Konzernseite wechselte, zunächst zu PricewaterhouseCoopers, wo er unter anderem das Corporate-Venture-Capital-Vehikel verantwortete. Seit rund eineinhalb Jahren baut er Bosch Business Innovations um, den Corporate Venture Builder der Bosch Gruppe. Ende April wurde das neue Setup öffentlich: Rund 200 Millionen Euro stehen zur Verfügung, um bis 2030 neue DeepTech-Startups außerhalb des Bosch-Kerngeschäfts aufzubauen, zum Start in den Feldern medizinische Fernüberwachung und softwaregesteuerte Fertigung.


brutkasten: Bosch hat mit Bosch Ventures einen eigenen VC-Arm und mit Open Bosch ein Venture-Clienting-Programm. Warum braucht es zusätzlich einen Venture Builder?

Axel Deniz: Bosch Ventures ist ein etablierter CVC-Investor mit dem sechsten Fonds, Open Bosch holt externe Startups als Partner herein. Beides ist Outside-in. Die offene Frage ist: Was passiert mit den großen Assets, die im Konzern liegen? Wir haben 80.000 Forscher:innen und Entwickler:innen und die größte IP-Bibliothek Europas, alle 20 Minuten entsteht ein neues Patent. Wer so viel in Forschung und Entwicklung investiert, muss daraus auch etwas machen. Für dieses Inside-out gab es bei Bosch keine gute Lösung. Viele Jahre lang wurde versucht, Mitarbeiter:innen von Bosch zu Intrapreneuren weiterzuentwickeln. Mit überschaubarem Erfolg.

Wie sieht die Lösung jetzt aus?

Die Grundüberlegung: Was ein Konzern sehr gut kann, ist Technologie entwickeln. Worin er oft scheitert, ist Startups bauen. Deshalb muss das raus aus dem Konzern. Ich habe dafür mit meinem Team Fondsvehikel gebaut, die off balance sheet und soweit möglich außerhalb der Konzern-Governance liegen. Für die Gründer:innen gelten weniger Compliance-Vorschriften und Konzernregeln. Was Startups an Konzernen missfällt, ist die Langsamkeit, und dass man es sich zwischendurch anders überlegt. Beide Punkte möchten wir herausdesignen.

Wie ist das konkret strukturiert?

Bosch Business Innovations agiert in Teilen ähnlich wie ein Fund of Funds. Teile des Budgets schneiden wir in mehrere Vehikel nach Regionen wie China oder Afrika oder nach Themen wie Healthcare. In jedes dieser Vehikel holen wir ein am Markt etabliertes Venture Studio als General Partner, das die Startups baut und selbst mitinvestiert. Wir ziehen uns auf die Rolle des Limited Partners zurück und geben Kapital und Technologie hinein. Die Pre-Seed-Runden führen wir über diese Vehikel, geplant sind 50 bis 60 Ausgründungen in den nächsten Jahren. Für die Seed-Runde müssen die Teams dann einen externen Lead-Investor finden, da sind wir Co-Investor. Ab Series A gehen wir nur sehr selektiv mit, die Ventures müssen alleine lebensfähig sein.

Nach welchen Kriterien wählen Sie die Themen aus?

Mit zwei Fragen, abgeleitet aus der Bosch-Strategie. Erstens: Haben wir Technologie, die einem Venture ein, zwei Jahre Vorsprung verschafft? Wenn ich keine Assets von Bosch einlege, mache ich es nicht. Zweitens: Soll es ein Thema jenseits des Kerngeschäfts sein. Ich nenne das „the right amount of too early“. Ein gutes Beispiel ist ein Radar aus dem autonomen Fahren, Spitzentechnologie, die Bosch außerhalb dieses Bereichs nicht anwendet. In einem Healthcare-Startup ermöglicht sie neuartige Anwendungen im Patientenmonitoring.

Die Gründerteams kommen von außen. Warum nicht aus dem Konzern?

Bosch hat 420.000 außergewöhnliche Mitarbeitende weltweit, aber es ist kein Hotbed für Founder-Talent. Viele Menschen kommen, um eine Konzernkarriere zu machen. Meine Hypothese war, ich finde zumindest First-Time-CTOs, weil Bosch eine Engineering Company ist. Aber das ist nur selten so. Also suchen wir meistens Teams von außen, die die Technologie adoptieren und in Produkt und Markt bringen. Beim CEO setzen wir gezielt auf Serial Entrepreneurs, die zwischen zwei Gigs sind, keine First-Time-Founder.

Warum sollten sich erfahrene Gründer:innen ausgerechnet auf einen Konzern einlassen?

Bosch Business Innovations ist bei Gründer:innen noch nicht bekannt. Wir müssen viel Vertrauen aufbauen und nachhaltig beweisen, dass unser Ansatz stimmt. Ich sage immer: backed by Corporate, aber nicht blocked by Corporate. Das Kernversprechen ist der Zugang zur besten HardTech- und DeepTech-Bibliothek, zu Fähigkeiten und Know-how, die ein, zwei Jahre Entwicklung ersparen. Kapital gibt es überall am Markt, das ist kein entscheidender Faktor. Aber wenn ein Founder mit einem Domain-Experten spricht, der seit 30 Jahren im Reinraum Sensoren baut, oder wir sagen, zu dem Thema haben wir noch ein Lab in Shanghai, schau dir das an, dann kommt bei den Gründer:innen das Leuchten in den Augen. Beim Equity verhalten wir uns marktüblich: In der Pre-Seed nehmen wir typischerweise rund 20 Prozent, 80 Prozent bleiben beim Founder-Team. Das muss identisch mit dem sein, was sie bei einer eigenen Gründung bekämen.

Schauen Sie sich dabei auch in Österreich um?

Auf jeden Fall, über verschiedene Netzwerke. Ein österreichisches Venture Studio ist derzeit allerdings nicht in unserem Ökosystem. Da es ein globales Programm ist, arbeiten wir mit großen Studios, die auf mehreren Kontinenten aktiv sind, sonst hätten wir zu viele Partner.

Corporate Venture Builder machen in Europa gerade reihenweise zu. Warum soll es bei Bosch funktionieren?

Es gibt momentan einen Winter, viele sagen, das Format sei tot. Ich glaube, es riecht nur komisch, weil man es immer schlecht gemacht hat. Corporate Venture Building ist eigentlich ein Widerspruch in sich. Innerhalb einer Konzernlogik kann man keine Ventures bauen. Es geht nur, wenn man sie von Corporate Constraints befreit. Deshalb nenne ich uns den Un-Corporate Venture Builder. Man muss Startups so bauen, wie Startups gebaut werden, in der freien Wildbahn, und das Gute des Konzerns hineingeben und alles Schlechte für sich behalten.

Was ist das Ziel bis 2030?

Ein Portfolio von mindestens 20 Ventures, werthaltig, idealerweise mit M&A-Kandidaten für Bosch darunter. Letzteres ist ein Kann, kein Muss. Und ich habe ein persönliches Motiv: Über das Tal des Todes zwischen Universitätsforschung und Startups wird viel geredet. Aber das Potenzial, das in den Corporates liegt, ist noch größer, und darüber redet kaum jemand. R&D heißt, Geld in Wissen zu verwandeln. Innovation heißt, Wissen in Geld zu verwandeln. Ich will ein Beispiel dafür sein, wie man mit Corporate-IP eine neue Startup-Renaissance in Europa erzeugt.

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