180 Mio. Euro Umsatz, 950 Mitarbeiter:innen an zehn Standorten und Wurzeln, die bis ins Jahr 1898 zurückgehen: Das ist die Salzburger Aluminium Group (SAG). Seit zehn Jahren steht Karin Exner-Wöhrer an der Unternehmensspitze. Die in Zürich geborene Österreicherin ist in Sierra Leone, Salzburg und Innsbruck aufgewachsen. Ihr Vater hatte die SAG 1992 über ein Management-Buy-out übernommen; Exner-Wöhrer selbst rückte im Jahr 2000 als 28-Jährige in den Vorstand auf und übernahm die Finanzagenden. Mit der Finanzkrise 2008 kam die erste massive Bewährungsprobe – seither wurde die Welt nicht einfacher. Wie führt man sicher durch Krisen, wie bleibt man als Familienunternehmen innovativ und was braucht es, damit Europas Wirtschaft wieder in die Gänge kommt?

Dieser Text ist zuerst als Cover-Story im brutkasten-Printmagazin von Dezember 2025 “Verantwortung” erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Langfristig orientiert, kein Schielen auf Quartalszahlen, eine klare Identität – so werden Familienunternehmen häufig wahrgenommen. Aber wie schaffen sie es, innovativ zu bleiben? Eine, die es wissen muss, ist Karin Exner-Wöhrer: Sie ist seit 2015 CEO der Salzburger Aluminium Group (SAG).

Das Unternehmen ist auf Leichtbau spezialisiert, konkret baut es vor allem leichte Aluminium-Kraftstofftanks und weitere Aluminium-Leichtbauteile für Lkw und andere Nutzfahrzeuge; das senkt Gewicht und Verbrauch. Außerdem entwickelt SAG Tanks für extrem kalte flüssige Energieträger wie Flüssigerdgas (LNG) und flüssigen Wasserstoff.

Exner-Wöhrer hat uns im Wiener Büro der SAG empfangen. Im Gespräch blickte sie nicht nur auf die Entwicklung des Unternehmens zurück und gab Einblicke in ihren Führungsstil, sondern richtete auch klare Forderungen an die Politik, wie Österreich wirtschaftlich wieder in die Spur kommt.

brutkasten: Ihr Vater Josef Wöhrer hat 1992 die SAG in einem Management-Buy-out übernommen. War es für Sie schon immer klar, dass Sie in der SAG eine Führungsrolle übernehmen würden?

Karin Exner-Wöhrer: Nein. Als ich studiert habe, war das Thema SAG ja noch keines. Da war mein Vater angestellter Geschäftsführer. Mir war schon immer klar, dass ich in einen Großkonzern einfach vom Naturell her nicht passe. Insofern war das Unternehmerische immer naheliegend, aber die Frage hat sich einfach nicht gestellt – bis von der damaligen Konzernführung die Information kam, dass das Unternehmen nicht mehr in die Konzernstrategie passt und dass es verkauft werden soll.

Da ging es nur um den Standort in Lend, den Rest gab es damals noch nicht. So kam es zum Management-Buy-out. Ich wollte aber noch einmal in die große weite Welt. Ich war dann in London, kam aber doch schnell wieder ins eigene Unternehmen zurück. Ich habe gemerkt, wie viel Freude das macht, wenn man in jungen Jahren Gestaltungsspielraum hat.

Als Sie dann die CEO-Rolle übernommen haben: Kam dabei alles so, wie Sie sich das erwartet haben – zumal Sie ja durch Ihre Laufbahn im Unternehmen sehr gut darauf vorbereitet waren?

Ich glaube, man ist nie auf alles vorbereitet. Wer hätte mit der Finanzkrise gerechnet? Wer hätte mit Corona gerechnet? Wer hätte damit gerechnet, dass wir dann sofort in eine Supply-Chain-Krise kommen? Das sind ja alles Dinge, die man normalerweise nicht am Radar hat. Ich denke, ich war insofern gut vorbereitet, als ich im Unternehmen viele verschiedene Rollen und Abteilungen gesehen hatte. Ich habe das Handwerk von der Pike auf gelernt. Daher habe ich einen sehr tiefen Einblick gehabt – von der Kostenrechnung über Qualitätssicherung bis ins Labor, ich wusste, wie man Schweißproben macht. Das hilft einem schon, weil man weiß, was hinter der Zahl in einer Excel-Tabelle steckt.

Bevor Sie CEO wurden, hatten Sie die CFO-Rolle inne. Wie wichtig war das für Sie später?

Mein Einstieg in diese Führungsrolle kam mit der Finanzkrise. Bei solchen Krisen gibt es die Tendenz, dass der Chief Financial Officer (CFO), der normalerweise eine Nebenrolle spielt, ins Zentrum des Geschehens rückt. Wir hatten damals kein Top-Line-Thema, denn die Top-Line existierte ja nicht.

Wir mussten die Liquidität planen und uns überlegen, wie wir Bankenpakete schnüren können. Der CFO bekommt in so einer Krise einfach eine andere Rolle und ist viel präsenter als andere Funktionen. Das war auch der Trigger, dann den nächsten Schritt zu machen. Es war ja so nicht geplant oder gar determiniert. Aber es hat vom Alter her auch gepasst, und irgendwann ist man selbst auch bereit.

Wie führt man ein Unternehmen durch wirtschaftlich anspruchsvolle Zeiten? Hat ein Familienunternehmen dabei einen Vorteil?

Ich bin kein Freund von Verallgemeinerungen. Entscheidend ist weniger die Eigentümerstruktur als die Kultur. Bei uns heißt das Transparenz. In Krisen rücken wir zusammen und kommunizieren intensiver. Zu Beginn von Corona hatten wir tägliche standortübergreifende Abstimmungen, um Entwicklungen und Kundenreaktionen früh zu erkennen. Probleme sprechen wir sofort an, auch ohne fertige Lösung, Vertuschen macht sie nur größer. Also: Transparenz, Transparenz, Transparenz. Miteinander reden. Anrufen, wenn es drängt – nicht eine Nachricht schreiben.

Und unabhängig von dieser Thematik: Welche Vorteile hat man Ihrer Meinung nach als Familienunternehmen?

Wir pflegen zwei Dinge besonders: einen langen Horizont und kurze Entscheidungswege. Quartalsergebnisse leiten uns nicht, wir orientieren uns an der längeren Linie. Weil wir kleiner sind, müssen wir schneller sein. Dieser längere Atem kann ein Vorteil sein – nicht immer, aber oft.

Kommen wir noch einmal zurück zum Thema Führungsrolle: Gelegentlich kursiert ja auch die Annahme, dass CFOs gut für die „Defensive“ seien, dass es für die „Offensive“ dann aber andere Persönlichkeiten braucht – CEOs mit der großen Vision. Ich nehme an, dass Sie dem nicht zustimmen.

Ich glaube nicht, dass das so wichtig ist. Es hängt vieles auch von der Persönlichkeit und den anderen Faktoren ab. Ich hadere aber auch ein bisschen damit, in dem Kontext von CEOs und CFOs zu sprechen; denn ich habe mich eigentlich immer primär als Unternehmerin gesehen – natürlich mit einem Schwerpunkt, der aufgrund meiner Ausbildung finanzlastiger ist. Mein Vater ist ein Vollblut-Techniker, und das war auch die Grundlage für das gute Zusammenspiel zwischen uns beiden.

Auf der Visitenkarte stand die Position natürlich geschrieben, aber für mich war sie nie so wichtig. Ich bin grundsätzlich Unternehmerin, und das heißt, man hat als Kernaufgabe, ganz oben in der Job Description, das Vorausschauende: Was treibt uns an, was zahlt unsere Gehälter in fünf oder zehn Jahren? Wo soll die Reise hingehen? Wo soll sie auch nicht hingehen? Denn auch das ist wichtig.

Was war beispielhaft so eine Entscheidung, bei der Sie gesagt haben: „In diesen Bereich wollen wir bewusst nicht“?

Ich hatte mich – und das ist auch ein gutes Beispiel für unsere Fehlerkultur – vor dem zweiten russischen Angriff auf die Ukraine für den gleitenden Ausstieg aus dem Bereich Defense entschieden. Das geschah sehr bewusst. Ich komme aus einer Generation, in der wir Krieg nur aus Erzählungen kennen. Mit dem zweiten Angriff 2022 habe ich hier ganz konkret umgedacht. Denn das Thema Defense spielte plötzlich eine ganz andere Rolle. Es geht nicht um Angriff – es geht um Verteidigungsfähigkeit. Wir haben hier einen strategischen Schwenk gemacht; wir bauen auf diesem Know-how, das wir weiterhin im Haus hatten, jetzt wieder sehr bewusst und sehr proaktiv auf – weil sich die Zeiten geändert haben.

Was genau bieten Sie in diesem Bereich an?

Unser Thema ist ja immer der Leichtbau – und es geht um Fahrzeuge. Jetzt könnte man denken: Im Defense-Bereich stehen die Fahrzeuge im Feld, es ist feucht und es klebt vielleicht Erde dran – was könnte der Leichtbau hier für eine Rolle spielen? Aber beim Transport dieser Fahrzeuge ins Feld gibt es ein Gewichtsproblem. Dann kommt der Treibstoffverbrauch vor Ort dazu, durch die gesamte Logistik. Unser konkretes Thema sind Behälter. Wir kommen eigentlich aus dem Bereich des Dieseltanks, aber ein Tank kann ebenso Luft enthalten, kann Öl enthalten, Verbandszeug, Schneeketten… Es braucht jedenfalls Tanks und Behälter jeder Art auf verschiedenen Versorgungsfahrzeugen.

Die SAG hat einen sehr hohen Exportanteil. Wie hat sich das Verhältnis zwischen Europa und Nordamerika über die Jahre verändert?

Unsere Kunden sind überwiegend die großen Lkw-Hersteller in Europa und in Nordamerika. Ursprünglich waren wir zu 100 Prozent in Europa. Dann kam Mexiko dazu und wir waren lange im Bereich von 90:10 oder 80:20. Mittlerweile sind wir bei halbe-halbe angekommen. Was uns auch krisenfest gemacht hat, ist, dass für uns zwei Konjunkturzyklen wichtig sind.

Das eine ist der Unterschied zwischen Pkw und Lkw: Der Lkw hat einen ganz anderen Konjunkturzyklus als der Pkw. Wir sind Lkw-Zulieferer – weshalb uns die Herausforderungen, die es im Pkw-Bereich in Europa wirklich umfangreich gibt, nur wenig treffen.

Und das Zweite sind eben die beiden geografischen Standbeine Europa und Nordamerika – die sich von der Konjunktur her auch oft anders entwickeln. Das war schon 2009 nach der Finanzkrise so, und später auch nach der Coronapandemie.

Wie beurteilen Sie derzeit die Aussichten für die SAG?

Europa und die USA sind aktuell nicht gerade in einer Boomphase. Aktuell ist unser Grundgeschäft stabilisiert. Wir erwarten für die nächsten sechs Monate aber keine große Erholung. Allerdings: Das Thema Leichtbau ist grundsätzlich durch die Notwendigkeit getrieben, dass Fahrzeuge leichter werden, weil größere Reichweiten erzielt werden müssen. Wenn es etwa um batteriebetriebene Fahrzeuge geht, ist Leichtbau immer ein Thema. Da geht es nicht nur um den Pkw, denn der Batterie-Antrieb drängt auch sehr stark in den Lkw-Bereich hinein.

Mit Rheocasting haben wir eine Gießtechnologie, die wir als Einzige weltweit auf industrialisiertem Niveau anbieten können. Wir haben drei Bauteile identifiziert, deren Umstellung so viel Gewicht spart, dass rund 120 Kilogramm pro Lkw wegfallen. Wenn man zehn Tonnen Batterie in einen Lkw reinpacken muss, um eine gewisse Reichweite zu erzielen, dann hat so ein Effekt bei wenigen Teilen Zukunft. Das sind die Themen, die uns derzeit stark antreiben. Wir haben ein paar Samen ausgesät, die wir jetzt gießen und die dann hoffentlich auch aus dem Boden sprießen werden.

Wenn Sie 50 Prozent Ihres Umsatzes in Nordamerika machen – inwiefern betrifft Sie die Zollpolitik von US-Präsident Trump?

Karin Exner-Wöhrer: In Nordamerika wissen wir ziemlich genau, welchen Teil des Marktes wir ansprechen wollen. Wir suchen seit einer Weile eine Möglichkeit, in ein anderes Unternehmen zu investieren, das dort schon Gießereierfahrung hat, auf das wir dann unsere Technologie ausrollen können. Ähnliches denken wir übrigens auch in Indien an.

Meine Strategie war immer, möglichst nah beim Kunden zu produzieren. Trumps Politik trifft uns deshalb nicht direkt. Sie trifft uns über ihre Auswirkungen auf die Gesamtwirtschaft, aber nicht über Zollaufschläge. Mein Zugang war immer ein lokaler, wir sind „glocal“, wie man heute sagt: Ein globales Unternehmen, das lokal produziert.

Die Gießprodukte für den nordamerikanischen Markt wollen wir in Nordamerika produzieren, und nicht in Österreich und sie dann in die USA oder nach Mexiko exportieren. Das ist nicht unsere Philosophie und entspricht nicht unserem Nachhaltigkeitsanspruch.

Welche Rolle spielt das Thema Wasserstoff-Antrieb für die SAG?

Unser Kernmarkt ist der Lkw auf der Straße, der lange Distanzen zurücklegt. Mit dem Thema Wasserstoff werden wir hier sehr gerne und richtigerweise assoziiert. Wir reden hier nicht von einem Produkt, das es in Zukunft einmal geben wird: Das Produkt ist da, es funktioniert. Wir warten nur noch darauf, dass in den verschiedenen Kontinenten die Infrastruktur bereitgestellt wird, damit flüssiger Wasserstoff dorthin kommt, wo er gebraucht wird.

Die Politik hat vorgegeben, dass wir mit Batterie fahren sollen. Jetzt hat sich herausgestellt, dass das nicht ausschließlich funktionieren wird. Aber es werden auch keine Rahmenbedingungen gesetzt, dass außer fossilen Treibstoffen Alternativen in ausreichendem Maß bereitgestellt werden. Dieses Problem ist zu lösen – möglichst schnell.

Was ist Ihr Ansatz, um als Unternehmen innovativ zu bleiben? Wie gehen Sie an Innovationen heran?

Wir sind ein Nischenplayer mit einem sehr investitionsintensiven Produkt und müssen uns immer überlegen, wo wir den größten Kundennutzen erzielen. Das passiert im Zusammenspiel mit dem Kunden. Wir sprechen miteinander und sehen uns an, wo der Schuh drückt. Dann versuchen wir, daraus eine Lösung zu kreieren. Dann laufen unsere Ingenieure los und beginnen zu überlegen, wie das funktionieren könnte.

Wir hatten beispielsweise die Aufgabenstellung, dass vorgegeben ist, wie viel Platz wir am Lkw haben, und innerhalb dieses Platzes müssen wir 1.000 Kilometer Reichweite reinpacken. Da entsteht schnell ein eigenes Zusammenspiel mit den Kolleginnen und Kollegen in der Fertigung, die das ja in weiterer Folge umsetzen müssen. Es bringt nichts, wenn etwas am Computer oder in einem Digital Twin gut aussieht, ich es aber nachher nicht wirtschaftlich produzieren kann. Unser Vorteil ist, dass wir die Fertigung vor Ort haben.

Und zu diesem engen Zusammenspiel möchte ich auch der Politik etwas mitgeben: In Österreich gehen aktuell in ganz starkem Ausmaß Industriearbeitsplätze verloren. Der Grund dafür sind die Kostenentwicklungen bei Personal und Energie in den vergangenen Jahren. Wenn wir aber nicht mehr hier fertigen, werden wir wahrscheinlich auch das Engineering und die Entwicklungsleistung nicht mehr hier haben.

Das heißt, das Risiko einer Deindustrialisierung Österreichs oder Europas, vor der ja häufig gewarnt wird, sehen Sie auch sehr stark?

Das ist bereits Realität und ist zum Teil auch gar nicht mehr rückgängig zu machen. Vielleicht können wir es aber verlangsamen oder teilweise stoppen. Europa braucht wieder Lust auf Industrie und die Industrie braucht wieder Lust auf Europa.

Und als Hauptgründe sehen Sie die Entwicklung bei Personalkosten und Energiepreisen?

Ja. Das wurde in unterschiedlichen Ländern Europas auch unterschiedlich gehandhabt. Frankreich hat beispielsweise eine ganz andere Energiepolitik verfolgt; in Italien wurde eine andere Lohnpolitik umgesetzt, man hat Gehaltserhöhungen für ein Jahr ausgesetzt. In Österreich haben wir die Gehälter um zehn Prozent oder mehr pro Jahr erhöht.

Wir haben in Österreich auch vorher schon immer etwas stärker erhöht als beispielsweise Deutschland. Damit konnte man umgehen, auch aufgrund von Produktivitätssteigerungen. Aber die Schere ist mittlerweile viel zu massiv aufgegangen. Hier ist eine Schere aufgegangen. Wir zahlen das Dreifache des Gehalts einer vergleichbaren Rolle in Norditalien – eine starke Industrieregion drei Stunden von uns entfernt.

Was wäre aus Ihrer Sicht hier die Lösung – moderate Lohnabschlüsse über mehrere Jahre hinweg?

Karin Exner-Wöhrer: Wenn wir ein, zwei Jahre mal sehr, sehr moderate Abschlüsse haben – Nulllohnrunde will man ja gar nicht sagen –, dann kriegen wir das schnell wieder hin. Das gilt für die Pensionserhöhungen genauso. Und ich bin es niemandem neidig: ganz im Gegenteil. Aber wenn wir uns um den Wirtschaftsstandort bemühen wollen, dann braucht es andere Signale.

Natürlich müssen wir Rücksicht nehmen auf Geringverdiener, Lehrlinge, auf die alleinerziehende Mutter zu Schulanfang. Das sind alles schwierige Themen, die gelöst gehören. Aber wir sollten nicht mit der Gießkanne verteilen.

Wenn ich mit meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern am Standort spreche, dann wissen alle, wo das hinführt. Die verdienen lieber heute ein paar Prozentpunkte weniger und haben dafür in zehn Jahren noch einen Job.

Was wäre im Energiebereich notwendig?

Karin Exner-Wöhrer: Ein wesentlicher Teil der Energiekosten sind Steuern; ein wesentlicher Teil der Energiekosten sind in Zukunft die Kosten für den Green Grid. Auch das geht anders. Da wird von uns sehr früh sehr viel verlangt, was sehr teuer ist. Wenn man das ein bisschen strecken würde, könnte man diese Kosten auf eine längere Zeit verteilen. Das würde zu einer Entlastung führen.

Aber setzt sich die Politik dann nicht möglicherweise dem Vorwurf aus, den Kampf gegen den Klimawandel nicht ernsthaft zu betreiben?

Karin Exner-Wöhrer: Der Klimawandel ist unbestritten. Als Familienunternehmen tragen wir Verantwortung über Generationen und nehmen das sehr ernst. Was wir aber völlig absurd finden, ist die ausufernde Bürokratie: Wir wollen genau wissen, wie viel CO₂ unsere Produkte über den gesamten Lebenszyklus verursachen, aber wir müssen nicht jeden einzelnen Schritt mit Formularen belegen, wie es etwa das Lieferkettengesetz verlangt.

Statt alle mit Aufwand zu überziehen, sollte man gezielt jene hart sanktionieren, die Regeln missachten. Die anderen wollen ja regelkonform arbeiten, die Vorgaben müssen aber praktikabel sein; und die Bürokratie muss auf ein Minimum reduziert werden, wenn sie keinen Mehrwert schafft.

Verfolgen Sie für die SAG eher eine langfristige Vision oder handeln Sie Schritt für Schritt und pragmatisch?

Wir haben eine klare, langfristige Zielrichtung – wir wissen, auf welchen Berg wir wollen. Die Route dorthin bleibt flexibel. Dafür haben wir Leitplanken definiert; in welchen Bereichen wir tätig sein wollen und in welchen nicht. Unser Spektrum ist breiter geworden: Lkw, Defence, Railway, auch Luftfahrt schließen wir nicht aus.

Innerhalb dieser Leitplanken steuern wir auf das Ziel zu und passen den Weg an, wenn Unvorhergesehenes eintritt – wie etwa die Zoll-Thematik, Corona oder auch künftige geopolitische Veränderungen. Da müssen wir flexibel bleiben und vorbereitet sein. Das ist Alltag geworden.