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13.11.2020

Das war der Investors Day 2020

Am 12. November nahmen über 250 Gäste am Investors Day 2020 der aaia teil.

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Über 250 Gäste folgten 12. November der Einladung der Austrian Angel Investors Association (aaia) und verfolgten online den Investors Day 2020, bei dem hochkarätige Expertinnen und Experten Facts und Trends zur Gründung und Skalierung von Startups in Europa präsentierten.

Keynotes: Plädoyer für bessere Rahmenbedingungen

Nach der Eröffnung durch aaia-Geschäftsführerin Laura Egg und Lisa Fassl, Co-Founder & CEO von Female Founders, bildete die Bundesministerin für Digitalisierung und Wirtschaftsstandort Margarete Schramböck mit Welcome Words den Auftakt für den Tag. Sie sprach darüber, wie wichtig es ist, Rahmenbedingungen für Startups zu schaffen, die es ihnen nicht nur ermöglichen in Europa gegründet zu werden, sondern auch hier zu bleiben und zu wachsen.

Auch die zwei darauffolgenden Keynote Speaker Alexander Kudlich, General Partner bei 468 Capital, und André Schwämmlein, Flixbus Gründer, bestätigten in ihren Reden, dass die momentanen Rahmenbedingungen für Startups nicht optimal sind und die Politik diese dringend Verbesserungen vornehmen muss, um erfolgreiche Skalierungen in Europa zu ermöglichen.

Investors Day 2020 mit zahlreichen Panels

Darauf folgten zahlreiche Speakerinnen und Speaker sowie Panel-Diskussionen zu den vier Grundvoraussetzungen für eine funktionierende Startup-Szene: Talent, Risikokapital, Corporate Innovation und die passenden (politischen) Rahmenbedingungen.

Auf den Panels diskutierten unter anderem Philipp Herkelmann (Entrepreneur First), Deepali Nangia (Atomico Angel Program), Georg Hauer (N26), Ines Streimelweger (Creandum), Varun Purandare (Accel) und Thomas Jarzombek (Startup-Beauftragter des BMWi Deutschland).

Verbesserung der Rahmenbedingungen

Wie bereits in den Welcome Words und Keynotes ausdrücklich betont wurde, besteht auch im Panel über die politischen Rahmenbedingungen Einigkeit darüber, dass Handlungsbedarf besteht. “Wir müssen Menschen, die bereit sind große Risiken einzugehen, besser unterstützen”, sagt Anton Kittelberger, Mitbegründer und Geschäftsführer von Sweet Ventures. Wir haben bereits gute Grundvoraussetzungen in Europa, jedoch müssen wir unserer Fragmentierung überwinden um diese noch deutlich zu verbessern, heißt es weiter.

Laut Claudia Gamon, Abgeordnete zum Nationalrat für NEOS, müssen sich politische Führungskräfte bewusst sein, dass bezüglich Finanzierung und Forschung bei Venture Capital gilt: Mehr ist mehr.

Förderung von Fachkräften

“Die Herausforderung ist die unterschiedliche Verteilung von Talent und Risikoaffinität in einem Land und zwischen den verschiedenen Ländern. Es gibt keinen allgemeingültigen Zugang”, beschreibt Philipp Herkelmann, Geschäftsführer von Entrepreneur First Germany, die momentane Situation.

Wie man unternehmerisches Talent fördern kann, erklärt Johannes Lindner, Gründer der Initiative for Teaching Entrepreneurship: “Talent ist eine Folge von sozialem Hintergrund, Familie und eine Frage der Bildung. Wir müssen mehr in Bildung investieren, denn die Unternehmer*innen der Zukunft sitzen jetzt in unseren Schulen.”

Mangel an Europäischem Wachstumskapital

Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer des Panels über Kapital diskutierten darüber, dass Geldmittel für Early-Stage Startups zwar ausreichend vorhanden sei, es momentan jedoch noch an Wachstumskapital aus Europa mangelt. Doch Varun Purandare, Vizepräsident von Venture Capital Fonds Accel, sagt: “Es gibt keine bessere Zeit um Gründer zu sein als jetzt. Verschiedene Fördermittel kommen jetzt herein, um die Wachstumskapital Lücke zu schließen.”

Carsten Just, Head of ERP-EIF Dachfonds des Europäischen Investitionsfonds, erklärte was der EIF diesbezüglich für Maßnahmen setzt: “Es gibt noch viel zu tun und wir werden weiterhin weniger entwickelte Regionen und neue technologische Bereiche unterstützen und an der Wachstums- und Later-Stage-Finanzierung arbeiten, die immer noch sehr stark von US Investoren abhängig ist.”

Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit

Das Panel über Corporate Innovation war sich einig, dass Zusammenarbeit über das eigene Unternehmen hinweg essentiell ist, um Innovation voran zu treiben. Stefan Kreppel, Head of Open Innovation bei Palfinger: “In der Zukunft müssen wir uns auf spezifische Themen fokussieren, unsere Energien bündeln und Expertise und Wissen zusammenbringen. Wir werden die Lösungen der Zukunft nicht alleine entwickeln, das können wir nur zusammen schaffen.”

Auch Michael Brigl, Partner und Geschäftsführer bei der Boston Consulting Group, antwortet auf die Frage, ob Innovation im eigenen Unternehmen oder in Zusammenarbeit passieren sollte: “Einerseits müssen wir die innovative Kraft des eigenen Unternehmens fördern und anregen, aber wir müssen auch offen für andere Ideen und Potential von außen sein. Jedes Unternehmen hat seinen eigenen Sweetspot und es ist wichtig die richtige Balance zu finden.”

Raum für persönlichen Austausch

Die sogenannten Breakout-Sessions boten den Teilnehmerinnen und Teilnehmern die Möglichkeit, mit den Speakerinnen und Speakern über Themen wie gender-diverse Gründerteams, Skalierung bis zum Unicorn-Status und Synergien zwischen US-amerikanischen und Europäischen Venture Capital Funds zu diskutieren.

In der Virtual Startup Expo Area konnten währenddessen über 25 Startups virtuell besucht werden, und die Networking Area stand den ganzen Tag (und auch noch nach dem Event) für wertvollen Austausch mit anderen Investorinnen und Investoren zur Verfügung.

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Wann gelingt der Sprung von der Series A zur Series B? In Europa im zweiten Halbjahr 2023 nach 760 Tagen (Median) – das zeigen Zahlen der Equity Management Plattform Carta. Damit dauerte die Series B 85 Prozent länger als noch im ersten Halbjahr 2022. Zumindest wenn man den Median heranzieht, der die Ausreißer nach unten und oben bekanntlich nicht berücksichtigt, dauert weder die Seed, noch die Series A so lange. Wie aber sollten Gründerinnen und Gründer agieren, wenn die Series B auf sich warten lässt? Drei Tipps.

1. Die Runway verlängern

Größere Finanzierungsrunden werden dann angestrebt, wenn das bisher aufgebrachte Kapital in Summe mit den eigenen Einnahmen nicht mehr ausreicht, um a) die laufenden Kosten zu decken oder b) ambitionierte Wachstumspläne zu verfolgen.

Insbesondere für Letzteres wird viel Geld benötigt – für neue Büros, eigene Rechenzentren, das Erfüllen länderspezifischer Regularien oder für den Aufbau neuer Teams und Netzwerke. Während der Niedrigzins-Zeiten stand noch die reine Reichweite im Fokus. Startups, die in möglichst kurzer Zeit möglichst viele Nutzer:innen erreichten, waren der Liebling der Investoren. Die Frage, inwieweit diese Reichweite auch echte Einnahmen generierte, war teilweise zweitrangig.

Umso wichtiger, in der aktuellen Phase, nicht den zweiten Schritt vor dem ersten zu tätigen. Das heißt nicht, partout die Expansion auf die lange Bank zu schieben. Vor dem Erschließen neuer Märkte sollte aber klar sein, wie sich ein größerer Kundenstamm monetarisieren lässt. Expandiert ein Team in neue Märkte, empfiehlt sich Pragmatismus: Lassen sich durch Partnerschaften Kosten verringern und der Markteintritt beschleunigen? Wie viel der Technologie lässt sich direkt skalieren, wie viel muss angepasst werden? Wie streng sind die Regulierer in den neuen Märkten? Je geringer der Aufwand, je höher die Skaleneffekte, desto besser.

Jenseits dessen ist die Cashflow-Optimierung auf dem Weg zur Series B weiterhin das A und O. Investoren favorisieren die Teams, die mit möglichst wenig Risikokapital möglichst viel Wachstum und Umsatz generieren. Zudem sinkt bei einem optimierten Cashflow auch der Druck des Gründerteams, unbedingt neues Kapital einsammeln zu müssen – das steigert auch die eigene Verhandlungsposition.

2. Weg in die Profitabilität aufzeigen

Nun muss man nach der Series A noch nicht zwingend profitabel wirtschaften – als VC-finanziertes Startup will man in den allermeisten Fällen schließlich innovativ sein und wachsen. Dafür muss man Geld investieren, dass man erst in der Zukunft einnehmen wird. Wie genau dieses ”Geld-Einnehmen” funktionieren soll, wollen Investoren vor der Series B aber wissen – und zwar möglichst konkret und plausibel.

Daher sind echte Kunden und echte Umsätze erforderlich. Auch die erste Skalierung mit möglichst sichtbaren Skaleneffekte liefert gute Argumente dafür, dass es sich bei dem Geschäftsmodell nicht um ein theoretisches Luftschloss, sondern um ein nachhaltiges Unternehmen handelt, das ein wichtiges Problem auf innovative Art und Weise löst. Und zwar so effektiv, dass Kunden dafür Geld bezahlen. Startups müssen einen klaren Weg in die Rentabilität aufzeigen. Angesichts der unsicheren Zeiten sollten die Teams dabei auch flexible Umsatzmodelle skizzieren – und dabei verschiedene zentrale Parameter austauschen.

3. Partnerschaften evaluieren

Synergien suchen, statt mit Kapital klotzen! Gerade bei der Expansion bietet es sich an, bestehende Netzwerke zu nutzen. Partnerschaften mit bestehenden Konzernen können dabei hilfreich sein, da dann schlagartig der Marktzugang im großen Stil erfolgen kann. Gerade in einem hoch regulierten und komplexen Marktumfeld kann solch eine Partnerschaft viel wert sein – und sich positiv auf die bereits angesprochene Kapitaleffizienz auswirken.

Gelingen solche Partnerschaften, sinkt das Risiko für ein Startup, da geringere Summen in eigene Vertriebsaktivitäten investiert werden, die Umsätze steigen schlagartig und das Startup kann unter Beweis stellen, dass es raschem Wachstum gewachsen ist. Gerade im Konzern-Umfeld steht und fällt der Erfolg dabei mit dem richtigen Kontakt innerhalb der Organisation, einem Verständnis für die Konzernkultur und einem Preismodell, das auch die unternehmerischen Interessen des Partners berücksichtigt.

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