Es sind die Top-Entscheider des gesamten Konzerns, die im Board des Intrapreneurship-Programms Innovation Garden der Raiffeisen Bank International (RBI) sitzen. Konzern-CEO Johann Strobl, die CEOs der größten Tochterbanken und Top-ManagerInnen der Gruppe. Doch derzeit fiele diesen Top-Entscheidern das Entscheiden sehr schwer, erzählt Nicole Stroj, Head of Innovation Management der RBI. Denn der nächste Schritt im Innovation Garden steht kurz bevor: Beim Demo Day im Dezember müssen zwei von derzeit acht Intrapreneurship-Teams gewählt werden, deren Konzepte in die MVP-Phase gehen.

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Innovation Garden: Start mit 765 Ideen

„Die Board-Members sind von allen acht Konzepten begeistert. Sie sind laufend in Kontakt mit den Teams. Sie müssen aber eine Entscheidung treffen“, sagt Stroj. Man sei da sehr streng. Denn es brauche eine klare Priorisierung. Man könne eben nicht alles machen. Dabei hat man im Innovation Garden bereits einen beachtlichen Auswahl-Prozess hinter sich gebracht. Sechs Wochen lang waren die rund 47.000 MitarbeiterInnen der RBI-Gruppe aus 14 Ländern im Frühling dieses Jahres aufgerufen gewesen, Ideen einzureichen. Genau 765 Einreichungen sind es geworden – „viel mehr als erwartet und auch verglichen mit Intrapreneurship-Programmen anderer Unternehmen extrem viel“, wie Nicole Stroj stolz bemerkt.

„Wie eine ‚Startup-Fabrik'“

„Doch wir glauben: Nur nach Ideen zu fragen ist noch nicht Innovation“, sagt die Innovationsmanagerin. Daher gehe man Schritt für Schritt immer mehr in die Tiefe. Zunächst kamen 20 Ideen in die engere Auswahl. Und es folgte ein weiterer Call: Wieder waren alle MitarbeiterInnen der Gruppe aufgerufen – diesmal um sich zur Mitarbeit an einem der 20 Projekte zu melden. 100 von rund 250 BewerberInnen wurden für die zweite Phase des Intrapreneurship-Programms gewählt. In einem zweitägigen Design Thinking-Workshop, dem Innovation Jam im Juni, feilten sie erste Konzepte aus und pitchten diese anschließend vor dem Board. „Es war wie eine ‚Startup-Fabrik‘. Ein riesiger Erfolg für die Unternehmenskultur“, erinnert sich Nicole Stroj.

Nicole Stroj im Video-Talk zum Intrapreneurship-Programm Innovation Garden

Eine schwere Wahl

Und nach dem Pitch lernte man eine organisatorische Lektion: „Nächstes Mal servieren wir das Essen bereits während des Auswahl-Meetings des Boards“. Denn dieses habe zweieinhalb Stunden anstatt der anberaumten 45 Minuten für die Entscheidung gebraucht. „Es wurde sehr intensiv diskutiert“, erzählt Stroj. Nun blieben also die erwähnten acht Teams übrig. Drei Monate lang arbeiten sie insgesamt an ihren Konzepten. In zwei Batches aufgeteilt verbringen die Teams dabei die Hälfte der Zeit im Wiener WeXelerate, die andere Hälfte an ihren „regulären“ Arbeitsplätzen. „Es geht auch darum, sich dort vor Ort unmittelbar Feedback zu holen und die Lösungen direkt ‚on the job‘ zu evaluieren“, sagt Nicole Stroj.

Kleine Lösungen für die gesamte Gruppe

Die Teams stehen dabei vor einer fordernden Aufgabe. Denn ihre Lösungen müssen einerseits dem gesamten Konzern nutzen. Andererseits dürfen sie nicht „zu groß“ sein. „Es gibt diese Tendenz, gleich die ultimative Lösung liefern zu wollen. Dabei kommen Prozesse heraus, die sehr lange dauern und sehr teuer sind. Wir wollen Lösungen, die am Anfang nicht viel Geld kosten und sich relativ schnell umsetzen lassen. Sie sollen in weiterer Folge wachsen“, sagt Nicole Stroj. Von diesem neuen Mindset soll die gesamte Gruppe profitieren. „Das zu verinnerlichen war auch ein großer Lernprozess für das Top-Management“, sagt die Innovationsmanagerin.

Recherchieren, umhören, sammeln

„Man will immer gleich eine Lösung parat haben“, erzählt Programmteilnehmerin Christine Streibl aus dem Group Communications-Team der RBI in Wien. Dabei sei es für die Arbeit im Innovation Garden essenziell gewesen, sich zunächst intensiv mit dem Ausgangsproblem zu beschäftigen. „Wir haben recherchiert, uns umgehört und Input gesammelt und darauf die konkreten Projekt-Ideen aufgebaut“, sagt Streibl. Zentral sei es dabei gewesen, von Beginn an mit KundInnen zu sprechen und Feedback einzuholen.

„Vielfalt an Blickwinkeln öffnet einem die Augen“

„Diesen Zugang nimmt man dann automatisch auch in den regulären Job mit. Die Methodik kann man bei allen Herausforderungen anwenden“, erklärt die Teilnehmerin. Doch nicht nur davon habe sie beim Intrapreneurship-Programm profitiert. „Wir arbeiten im Programm mit Leuten aus anderen Netzwerkbanken mit komplett unterschiedlichen Funktionen im Unternehmen. Diese Vielfalt an Blickwinkeln öffnet einem wirklich die Augen“, sagt Streibl.

Intrapreneurship: Output erwartet

Ähnlich sieht es auch Balint Bartha aus dem Risiko-Management-Bereich der ungarischen RBI-Tochter. „Ich habe mich als Mitarbeiter einer der Netzwerkbanken hier nie als Außenseiter gefühlt“. Das Team sei von Beginn an extrem enthusiastisch an die Sache gegangen. „Es fühlt sich inzwischen an wie Familie“. Dennoch wolle man nicht nur Spaß haben. „Wir wollen liefern. Und langsam sind wir schon ziemlich nervös“, räumt Bartha ein. Denn der Demo Day rückt näher. „Und das Board erwartet einen entsprechenden Output“, ergänzt Innovationsmanagerin Nicole Stroj.

Nur zwei Konzepte kommen in die MVP-Phase

Nur zwei Konzepte werden es in die nächste Phase schaffen. In einer sechsmonatigen „MVP-Phase“ werden zwei MitarbeiterInnen pro Team – Stroj: „Wir nennen sie ‚the Founders'“ – zu 100 Prozent für das Projekt freigestellt. „Das ist natürlich auch eine persönliche Entscheidung. Die Teams arbeiten in dieser Zeit dauerhaft in Wien. Dazu müssen die TeilnehmerInnen aus den Netzwerkbanken auch bereit sein“, sagt Nicole Stroj. Zumindest über Balint Bartha kann man sagen: Er ist mehr als bereit. Zuvor muss das Board des Innovation Garden nun aber noch seine Entscheidung treffen. Und die wird – wie eingangs erwähnt – sehr schwer.

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