26.11.2018

Intrapreneurship: „Nur nach Ideen zu fragen ist noch nicht Innovation“

Die Raiffeisen Bank International (RBI) baut im Intrapreneurship-Programm Innovation Garden "kleine Lösungen" für den gesamten Konzern. Dahinter steht ein Wandel in der Unternehmenskultur, der von den einfachen Angestellten bis ins Top-Management reicht.
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RBI Intrapreneurship - Innovation Garden
(c) der brutkasten / Haris Dervisevic: Nicole Stroj, Head of Innovation Management der RBI
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Es sind die Top-Entscheider des gesamten Konzerns, die im Board des Intrapreneurship-Programms Innovation Garden der Raiffeisen Bank International (RBI) sitzen. Konzern-CEO Johann Strobl, die CEOs der größten Tochterbanken und Top-ManagerInnen der Gruppe. Doch derzeit fiele diesen Top-Entscheidern das Entscheiden sehr schwer, erzählt Nicole Stroj, Head of Innovation Management der RBI. Denn der nächste Schritt im Innovation Garden steht kurz bevor: Beim Demo Day im Dezember müssen zwei von derzeit acht Intrapreneurship-Teams gewählt werden, deren Konzepte in die MVP-Phase gehen.

+++ RBI-Digitalisierungschef: “Wollen eine Skalierungsplattform für Startups sein” +++

Innovation Garden: Start mit 765 Ideen

„Die Board-Members sind von allen acht Konzepten begeistert. Sie sind laufend in Kontakt mit den Teams. Sie müssen aber eine Entscheidung treffen“, sagt Stroj. Man sei da sehr streng. Denn es brauche eine klare Priorisierung. Man könne eben nicht alles machen. Dabei hat man im Innovation Garden bereits einen beachtlichen Auswahl-Prozess hinter sich gebracht. Sechs Wochen lang waren die rund 47.000 MitarbeiterInnen der RBI-Gruppe aus 14 Ländern im Frühling dieses Jahres aufgerufen gewesen, Ideen einzureichen. Genau 765 Einreichungen sind es geworden – „viel mehr als erwartet und auch verglichen mit Intrapreneurship-Programmen anderer Unternehmen extrem viel“, wie Nicole Stroj stolz bemerkt.

„Wie eine ‚Startup-Fabrik'“

„Doch wir glauben: Nur nach Ideen zu fragen ist noch nicht Innovation“, sagt die Innovationsmanagerin. Daher gehe man Schritt für Schritt immer mehr in die Tiefe. Zunächst kamen 20 Ideen in die engere Auswahl. Und es folgte ein weiterer Call: Wieder waren alle MitarbeiterInnen der Gruppe aufgerufen – diesmal um sich zur Mitarbeit an einem der 20 Projekte zu melden. 100 von rund 250 BewerberInnen wurden für die zweite Phase des Intrapreneurship-Programms gewählt. In einem zweitägigen Design Thinking-Workshop, dem Innovation Jam im Juni, feilten sie erste Konzepte aus und pitchten diese anschließend vor dem Board. „Es war wie eine ‚Startup-Fabrik‘. Ein riesiger Erfolg für die Unternehmenskultur“, erinnert sich Nicole Stroj.

Nicole Stroj im Video-Talk zum Intrapreneurship-Programm Innovation Garden

Live-Talk with Nicole Stroj from RBI

Nicole Stroj, Head of Innovation Management of Raiffeisen Bank International AG, in a video-talk about the intrapreneurship program innovation garden and the outcome, it’s role in the overall innovation strategy of a traditional banking group and lots more.

Gepostet von DerBrutkasten am Freitag, 23. November 2018

Eine schwere Wahl

Und nach dem Pitch lernte man eine organisatorische Lektion: „Nächstes Mal servieren wir das Essen bereits während des Auswahl-Meetings des Boards“. Denn dieses habe zweieinhalb Stunden anstatt der anberaumten 45 Minuten für die Entscheidung gebraucht. „Es wurde sehr intensiv diskutiert“, erzählt Stroj. Nun blieben also die erwähnten acht Teams übrig. Drei Monate lang arbeiten sie insgesamt an ihren Konzepten. In zwei Batches aufgeteilt verbringen die Teams dabei die Hälfte der Zeit im Wiener WeXelerate, die andere Hälfte an ihren „regulären“ Arbeitsplätzen. „Es geht auch darum, sich dort vor Ort unmittelbar Feedback zu holen und die Lösungen direkt ‚on the job‘ zu evaluieren“, sagt Nicole Stroj.

Kleine Lösungen für die gesamte Gruppe

Die Teams stehen dabei vor einer fordernden Aufgabe. Denn ihre Lösungen müssen einerseits dem gesamten Konzern nutzen. Andererseits dürfen sie nicht „zu groß“ sein. „Es gibt diese Tendenz, gleich die ultimative Lösung liefern zu wollen. Dabei kommen Prozesse heraus, die sehr lange dauern und sehr teuer sind. Wir wollen Lösungen, die am Anfang nicht viel Geld kosten und sich relativ schnell umsetzen lassen. Sie sollen in weiterer Folge wachsen“, sagt Nicole Stroj. Von diesem neuen Mindset soll die gesamte Gruppe profitieren. „Das zu verinnerlichen war auch ein großer Lernprozess für das Top-Management“, sagt die Innovationsmanagerin.

Recherchieren, umhören, sammeln

„Man will immer gleich eine Lösung parat haben“, erzählt Programmteilnehmerin Christine Streibl aus dem Group Communications-Team der RBI in Wien. Dabei sei es für die Arbeit im Innovation Garden essenziell gewesen, sich zunächst intensiv mit dem Ausgangsproblem zu beschäftigen. „Wir haben recherchiert, uns umgehört und Input gesammelt und darauf die konkreten Projekt-Ideen aufgebaut“, sagt Streibl. Zentral sei es dabei gewesen, von Beginn an mit KundInnen zu sprechen und Feedback einzuholen.

„Vielfalt an Blickwinkeln öffnet einem die Augen“

„Diesen Zugang nimmt man dann automatisch auch in den regulären Job mit. Die Methodik kann man bei allen Herausforderungen anwenden“, erklärt die Teilnehmerin. Doch nicht nur davon habe sie beim Intrapreneurship-Programm profitiert. „Wir arbeiten im Programm mit Leuten aus anderen Netzwerkbanken mit komplett unterschiedlichen Funktionen im Unternehmen. Diese Vielfalt an Blickwinkeln öffnet einem wirklich die Augen“, sagt Streibl.

RBI Intrapreneurship - Innovation Garden
(c) der brutkasten / Haris Dervisevic: Balint Bartha und Christine Streibl

Intrapreneurship: Output erwartet

Ähnlich sieht es auch Balint Bartha aus dem Risiko-Management-Bereich der ungarischen RBI-Tochter. „Ich habe mich als Mitarbeiter einer der Netzwerkbanken hier nie als Außenseiter gefühlt“. Das Team sei von Beginn an extrem enthusiastisch an die Sache gegangen. „Es fühlt sich inzwischen an wie Familie“. Dennoch wolle man nicht nur Spaß haben. „Wir wollen liefern. Und langsam sind wir schon ziemlich nervös“, räumt Bartha ein. Denn der Demo Day rückt näher. „Und das Board erwartet einen entsprechenden Output“, ergänzt Innovationsmanagerin Nicole Stroj.

Nur zwei Konzepte kommen in die MVP-Phase

Nur zwei Konzepte werden es in die nächste Phase schaffen. In einer sechsmonatigen „MVP-Phase“ werden zwei MitarbeiterInnen pro Team – Stroj: „Wir nennen sie ‚the Founders'“ – zu 100 Prozent für das Projekt freigestellt. „Das ist natürlich auch eine persönliche Entscheidung. Die Teams arbeiten in dieser Zeit dauerhaft in Wien. Dazu müssen die TeilnehmerInnen aus den Netzwerkbanken auch bereit sein“, sagt Nicole Stroj. Zumindest über Balint Bartha kann man sagen: Er ist mehr als bereit. Zuvor muss das Board des Innovation Garden nun aber noch seine Entscheidung treffen. Und die wird – wie eingangs erwähnt – sehr schwer.

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Andreas Blumauer, bislang CEO von Semantic Web Company und nun SVP Growth bei Graphwise | (c) Graphwise
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Im Oktober 2024 fusionierte das Wiener Unternehmen Semantic Web Company (2004 von Andreas Blumauer und Martin Kaltenböck gegründet) mit Ontotext aus dem bulgarischen Sofia und wurde zu Graphwise. Blumauer, bis dato CEO von Semantic, wurde SVP Growth, Atanas Kiryakov, davor CEO von Ontotext, wurde Präsident. Details zum Deal wurden damals nicht genannt – brutkasten berichtete.

Nun hat das britische Private-Equity-Haus Oakley Capital die Mehrheit an Graphwise übernommen. Auch hier wurden die Höhe der Summe und der verkauften Anteile nicht aktiv kommuniziert, Gründer Blumauer erklärte dem brutkasten jedoch, dass man sich nun weltweit gesehen in den Top 3 – was die Evaluation von KI-Infrastrukturunternehmen betrifft – befände.

Graphwise: Ein Meilenstein in Bulgariens IT-Historie

„Durch den Merger hat die Firma eine besondere Konstellation mit Standorten bzw. Strukturen in Wien, Sofia und den USA geschaffen“, sagt Blumauer. „Die Bewertung basiert wesentlich auf dem ARR. Das heurige Jahr ist dabei zäher als die Jahre zuvor, dennoch ist es uns gelungen, uns im Markt zu behaupten und einen Multiple über dem 2026er Marktdurchschnitt zu erzielen. Daher liegt die Bewertung im neunstelligen Bereich und ist damit signifikant. Für Bulgarien bedeutet das sogar, dass es sich nun um die dritthöchste Bewertung eines IT-Unternehmens in der Geschichte des Landes handelt.“

Auf die Frage, wie es zu diesem Deal kam, war für Blumauer die Marktdynamik ganz entscheidend. „In den vergangenen zwei Jahren hat sich KI in Unternehmen zunehmend langsam in den operativen Einsatz entwickelt. Es gibt zwar immer wieder pointierte Erfolgsmeldungen, gleichzeitig besteht weiterhin Unsicherheit darüber, welche LLM-Ansätze sich tatsächlich durchsetzen werden. Gerade bei Multi-Agentic- und autonomen Systemen ist ein breiter Roll-out noch meilenweit entfernt“, erklärt er.

Kontakt über Messen in London

Umso wichtiger seien deswegen Referenzkunden, bei denen sich anhand konkreter Anwendungen demonstrieren lässt, wie KI vertrauenswürdiger und in bestehende Unternehmensstrukturen integriert werden kann. „Das lässt sich auch mit Company Rules verknüpfen: Ein wesentlicher Teil der Story ist die Frage, wie KI in Unternehmen kontrolliert und gleichzeitig hochskalierbar ausgerollt werden kann“, führt er aus. „Das hat auch Oakley erkannt und verstanden. Über Messen in London kam der Kontakt zustande, woraufhin unser Business genauer analysiert und das Potenzial erkannt wurde. Begleitet wurde die Entwicklung unter anderem von Deloitte, EY und Bain, die bestätigen konnten, dass Graphwise eine zentrale Rolle in diesem Umfeld spielen kann.“

Heute wird die Graphwise-Technologie von Banken und großen Pharmakonzernen in Europa eingesetzt, darunter beispielsweise Roche und weitere prominente Unternehmen in Österreich, die nicht genannt werden wollen: „Gleichzeitig gibt es gute Statements und Bewertungen aus dem Markt“, führt Blumauer weiter aus. „Mit der Entwicklung der Sprachmodelle und insbesondere GraphRAG (Anm.: Retrieval-Augmented Generation mit Graphen) stehen nach dem Merger sehr zentrale Komponenten zur Verfügung, um die nächste Entwicklungsstufe von KI in Unternehmen abzubilden. Das zeigt sich auch in unseren operativen Kennzahlen: Der ARR wächst organisch um rund 30 Prozent, bei inzwischen mehr als 200 Blue-Chip-Kunden. Damit verfügen wir über eine relevante Kundenbasis und konkrete Referenzen, die die technologische Positionierung und die Skalierbarkeit des Geschäftsmodells untermauern.“

Gründer bleiben im Management

Für den Founder ist der neue Eigentümer ein Investor mit einem langfristigen und klar auf Wertschöpfung ausgerichteten Ansatz: „Oakley, mit Gründer Peter Dubens, hat unter anderem in die Sigmund Freud Privat-Universität investiert und Dubens selbst war mehrfacher Startup-Gründer. Er hat sich immer wieder gefragt, warum sich klassische VCs teilweise so wenig mit den Gründern selbst auseinandersetzen. Für ihn geht es letztlich darum, Ideen zur Welt zu bringen und Unternehmen langfristig aufzubauen. Martin Kaltenböck und ich verstehen uns weiterhin klar als Gründer. Wir sind nach wie vor im Management-Board aktiv und bringen damit unsere Erfahrung und unsere ursprüngliche Gründerperspektive weiterhin unmittelbar in die Entwicklung des Unternehmens ein. Das ist ausdrücklich so gewünscht und Teil der langfristigen Konstellation.“

Oakley baut auf Graphwise auf

„Wir freuen uns sehr über diese neue Partnerschaft mit Oakley, da ihr Team sowohl unsere Technologie als auch unsere Ambitionen versteht. Oakley hat eine herausragende Erfolgsbilanz darin, gründergeführte Software-Unternehmen zu Unicorns zu machen. Mit Oakley als paneuropäischem Investor im Rücken sind wir besser denn je positioniert, um global als KI-Enabling-Plattform aufzutreten und Unternehmen dabei zu unterstützen, souveräne und vertrauenswürdige KI in großem Maßstab zu implementieren“, sagt Kiryakov.

KI-Souveränität im Fokus

In einer Zeit, in der Unternehmen zunehmend unabhängig von einzelnen großen Tech-Plattformen agieren wollen, gewinnt das Thema „KI-Souveränität“ an Bedeutung. Der Einstieg von Oakley als paneuropäischer Investor sei deswegen ein starkes Signal für den europäischen Technologie-Standort und stärke die Rolle von Graphwise als unabhängige KI-Plattform.

„Der Wert von Künstlicher Intelligenz hängt direkt von der Qualität und Zuverlässigkeit der zugrunde liegenden Daten ab. Large Language Models (LLMs) sind extrem leistungsfähig bei der Sprachverarbeitung, haben aber entscheidende Schwächen: Sie neigen zu faktischen Fehlern („Halluzinationen“) und können oft nicht nachvollziehbar erklären, wie sie zu einem Ergebnis gekommen sind“, liest man in der Aussendung.

Graphwise mit Rückgrat

Graphwise löst dieses Problem durch den Aufbau eines sogenannten „Semantic Backbone“ (semantisches Rückgrat) in Form eines Knowledge Graphs. Diese Wissensgraphen verknüpfen isolierte Unternehmensdaten, geben ihnen Kontext und stellen großen KI-Modellen eine Faktenbasis zur Verfügung. Das Ergebnis: Die KI soll nicht mehr halluzinieren, Ergebnisse würden revisionssicher und die Token-Kosten drastisch sinken, so der Claim. Dies sei besonders in regulierten und datenintensiven Branchen wie Finanzdienstleistungen, im Gesundheitswesen (Life Sciences) und im öffentlichen Sektor unverzichtbar.

Dubens, Gründer und Managing Partner von Oakley Capital, dazu: „KI verändert die Art und Weise, wie jede Organisation arbeitet. Das macht vertrauenswürdige, gut verwaltete Daten heute wichtiger denn je.“

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