Interview: "Startup Guide erhöht internationale Sichtbarkeit unserer Szene"

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Die Buchreihe „Startup Guide“ der dänischen Founderin Sissel Hansen wächst im Moment rasant um weitere Bände in ganz Europa. Für die Wiener Ausgabe, die Anfang März erschien, waren Thomas Maidorfer (Wiener Strategieforum), Rudolf Dömötör (WU Gründungszentrum) und Julia Matzinger (Vienna Strategy HUB) verantwortlich. Im Interview erzählten sie dem Brutkasten, was sie von dem Projekt überzeugte und wie es mit dem Startup Guide weitergeht.

+++ Interview mit Sissel Hansen: “Man kann überall durchstarten und wir wollen das zeigen.” +++

Thomas, Sissel Hansen hat mir erzählt, sie hat dich vergangenes Jahr bei einer Veranstaltung getroffen und da habt ihr die Idee geboren, einen Startup Guide für Wien zu machen. Wie ist das genau abgelaufen?

Thomas Maidorfer: Das war beim „South by Southwest 2016“ in Austin, Texas, ziemlich genau vor einem Jahr. Das ist ja die Top-Startup-Konferenz in den USA und da wurde mir Sissel vorgestellt. Sie hat mir von ihrem Produkt erzählt und mir den Berlin-Guide in die Hand gegeben und ich war sofort begeistert. Ich dachte mir, das könnten wir auch für Wien brauchen und vor allem: Ich könnte es auch umsetzen. Nach mehreren Gesprächen hat mich Sissel mich dann gefragt, ob ich den Guide für Wien machen könnte. Und ich habe mit einem konkreten Plan zur Umsetzung geantwortet. Dann bin ich schwanger mit der Idee nachhause geflogen.

Es war mir schnell klar, dass ich noch einen Partner brauche, der sehr stark in der Startup-Szene verankert ist. Weil mit dem Wiener Strategieforum, das ich ausrichte, bin ich ja eher im Corporate- und Strategie-Bereich unterwegs. Da habe ich an meinen Department-Kollegen Rudolf Dömötör gedacht. Denn es ist ja genau sein Metier. Ich habe ihm die Idee dann vorgestellt, ihm das Buch in die Hand gegeben und gesagt: Hören wir uns in ein paar Wochen.

Und du warst auch gleich überzeugt, Rudolf?

Rudolf Dömötör: Ja, es hat dann nur wenige Tage Ende Mai letzten Jahres gedauert. Ich war sehr schnell überzeugt. Ich habe mir auch gleich vorstellen können, dass es ein Projekt ist, das wir gut umsetzen können, und dass es da von den unterschiedlichsten Playern im Ecosystem bestimmt Interesse dafür gibt. Was mich an dem Produkt sofort begeistert hat, ist das haptische Erlebnis. Das Buch ist cool und gut gemacht. Und gerade jetzt, wo hier in Wien viel weitergeht und es etwa fast wöchentlich Erfolgsmeldungen von Finanzierungsrunden gibt, ist es besonders wichtig für die Szene, mehr internationale Sichtbarkeit zu bekommen. Weil der Startup Guide Teil einer internationalen Reihe mit Berlin, Lissabon und London und bald auch Paris ist, dachte ich, da sollte sich Wien auch einordnen. Und da können wir mit unseren Mitteln die Szene bei der zunehmenden Internationalisierung unterstützen.

Maidorfer: Ja, es war eben die Begeisterung für das Produkt und dass wir uns einfach wirklich gut vorstellen konnten, wie das ablaufen soll. Denn so ein Projekt kann einem ja auch schnell über den Kopf wachsen. Da gibt es schon viele Stakeholder und Partner, die man hineinholen muss. Aber wir haben in unserem Alltag eigentlich schon alle Mittel dafür. Wir haben alle Partner bereits in unseren Netzwerken. Es gibt hier für uns nicht das Risiko, dass wir zittern müssen und das nicht stemmen können.

Julia Matzinger: Und für alle Beteiligten war dann auch etwas dabei. Die Experts und die Corporates ticken ja ganz anders als die Startups. Aber am Feedback, das wir bislang bekommen haben, sehen wir: Jeder mag das Produkt. Egal ob im Startup- oder Corporate-Bereich ist gleichermaßen jeder zufrieden.

„So, wie Sissel es beim ersten Mal gemacht hat, ginge das heute auch sicher nicht mehr.“

Sissel Hansen hat den ersten Startup Guide für Berlin ja aus der Außenperspektive gemacht – sie ist Dänin. Ihr Konzept war ein Reiseführer für Leute die neu ins Ecosystem kommen. Ihr habt euren Guide ja nun aus der Innenperspektive gemacht. Wie habt ihr sichergestellt, dass ihr die Informationen bringt, die für Menschen von außen relevant sind?

Dömötör: Ich denke, dass das auf verschiedenen Ebenen funktioniert. Es gibt ja von Sissel und ihrem Team ein Template, wie dieser Startup Guide auszusehen hat. Da sind dann bestimmte Informationen zu recherchieren und aufzubereiten, die in das Buch hineinkommen. Hier profitieren wir natürlich von Sissels Erfahrung von den anderen Projekten. Es ist also vieles schon in der DNA dieses Projekts drinnen. Ich würde aber gar nicht so zwischen Innen- und Außenperspektive differenzieren. Ich denke vielmehr, dass es entscheidend ist, dass die Startup Guides so angelegt sind, dass es die Community-Partners vor Ort gibt, die die Szene kennen.

Maidorfer: Und wenn man es streng nimmt, habe auch ich eine Außensicht auf die Startup-Szene. Denn als Leiter des Startegieforums bin ich nicht essenzieller Bestandteil des Startup-Ecosystems. Bei Rudolf ist es das Gegenteil. Er ist als Leiter des Gründungszentrums mittendrin. Und ich glaube, gerade durch diese Partnerschaft haben wir es dann auch geschafft, dass die Außen- und die Innenperspektive gleichermaßen abgebildet sind.

Dann kommt noch dazu, dass auch der Startup Guide in Wahrheit ein Startup ist. Und wie Sissel das das erste Mal gemacht hat, wusste sie nicht, was dann daraus wird. Wie bei jedem Startup ist die ursprüngliche Idee vom Endprodukt sehr weit weg und durchgeht einen Evolutionsprozess. Von der Idee zum internationalen Rollout hat sich viel geändert, ist vieles adaptiert worden. So, wie Sissel es beim ersten Mal gemacht hat, ginge das heute auch sicher nicht mehr. Das ging damals als Einpersonenprojekt. Aber wenn man das ganze wachsen lassen will und es überall so einen Guide geben soll, dann muss man einen Prozess dahinterlegen, der ein bisschen erwachsener ist.

Dömötör: Ich glaube, es war ein ganz starkes voneinander Lernen. Auch aus Sissels Perspektive. Ich glaube, dass wir sehr anspruchsvolle Partner für sie waren. Sie hat vom Wiener Projekt dann wohl auch mitgenommen, dass jedes Startup-Ecosystem anders tickt, dass „one size fits all“ da nicht funktioniert. Es war unsere Rolle, ihr zu vermitteln: In Wien funktioniert das eine so nicht. Das andere interessiert hier niemanden. Dort müssen wir einen anderen Twist finden.

„Wir haben viele Partner drinnen und die haben ihre Ansprüche.“

Was wäre da ein Beispiel?

Matzinger: Wir haben viele Partner drinnen und die haben ihre Ansprüche. Wir haben daher ein paar Artikel ein wenig umgeändert, sodass sie aus unserer Sicht besser gepasst haben. Wir haben also an der Vorgabe, wie das Buch aufgebaut sein soll, ein paar Änderungen vorgenommen. Ich denke, dass das aber in Zukunft auch für andere Städte so gehandhabt werden wird.

Hat das im konkreten Fall mit der Institutionalisierung der Wiener Startup-Szene zu tun? Ist sie stärker spürbar als andernorts?

Maidorfer: Das ist für uns sicher schwer zu beurteilen. Das ist etwas, was man Sissel fragen müsste. Aber aus meiner Beobachtung kann ich schon sagen, dass die Institutionen hier starke Vorstellungen haben. Da hat es im konkreten Fall dann immer einen Abgleich zwischen Sissel, uns und den Institutionen gegeben. Wir mussten uns da etwas aneinander reiben, um das bestmögliche herauszuholen.

Dömötör: Das war auch sehr positiv für das Projekt, weil sich daran gezeigt hat, dass es auch unseren Partnern sehr wichtig ist. Sie haben nicht einfach gesagt: Macht es halt einmal und es wird schon etwas herauskommen. Sondern sie hatten eben auch eigene Vorstellungen, haben das Potenzial gesehen und haben sich dementsprechend sehr intensiv eingebracht.

Matzinger: Es liegt unter anderem auch an diesem Prozess, dass jetzt so viele mit dem Buch etwas anfangen können. Nicht nur Leute aus der Startup-Szene, oder solche, die von außen neu dazukommen, sondern auch die Corporate-Seite und alle, die einfach nur einen Überblick bekommen möchten. Dadurch, dass von so vielen verschiedenen Seiten so viele Stakeholder involviert waren, ist auch ein Produkt herausgekommen, mit dem jeder etwas anfangen kann.

Ihr hattet für die Auswahl von Startups, Institutionen, Programmen, Corporates und Spaces ein Nominierungssystem. Wie lief die zweite Stufe der Auswahl ab?

Matzinger: Beim Nominierungsprozess sind schon einmal über 400 Nominierungen durch die Community hereingekommen. Für die zweite Stufe gab es ein zehnköpfiges Advisory-Board, das auf Diversität geachtet hat. Darauf, dass sowohl etablierte Unternehmen, als auch Newcomer drinnen sind und dass verschiedene Branchen wie etwa der Gesundheits-, der Tech- und der Social-Bereich vertreten sind. Wir wollten uns in diesen Prozess bewusst nicht subjektiv einbringen. Die Mitglieder des Boards sind aus der Szene und kennen sich sehr gut aus.

„Diese Bruchstelle wer hineinkommt und wer nicht, war keine Hundertstelentscheidung.“

Habt ihr da ein wenig reingehört? Ist die Auswahl dem Board mit seinem Verfahren dann leicht gefallen?

Matzinger: Die Auswahl war sicher nicht leicht, weil es eben auch so viele Nominierungen gab und darunter ja zum Beispiel eine sehr große Zahl an wirklich tollen Startups war.

Dömötör: Es war aber auch einfach ein Voting. Wir hatten aus dem Nominierungsprozess ein Ranking, auf dem das Board aufbauen konnte. Unsere Rolle bestand dann darin, nachher noch einen letzten Plausibilitätscheck zu machen. Die Frage war: Repräsentiert das, was letztendlich ins Buch kommen soll, tatsächlich die Diversität des Ecosystems?

Maidorfer: Das Advisory-Board war auch dementsprechend schon divers ausgewählt. Wir haben sichergestellt, dass wir auch da keinen „Bias“ drinnen haben und tatsächlich aus vielen verschiedenen Blickwinkeln beurteilt wird. Und am Ende sind wir ja auch noch Wissenschaftler und haben von Beginn an einen Prozess festgelegt, arithmetisch aufgebaut ist..

Dömötör: Der Cut war dann auch sehr klar. Diese Bruchstelle wer hineinkommt und wer nicht, war keine Hundertstelentscheidung. Aber ein Learning, das wir dabei hatten war, dass wir die Anzahl aus Sissels Vorgabe für Wien ändern mussten. Da haben wir etwa zwischen „Programs“ und „Spaces“ verschoben. Denn es zeichnete sich schnell ab, dass es hier sinnvoller ist mehr Programs und weniger Spaces im Guide zu haben.

+++ Fokus: Hub Wien +++

Wo wir wieder beim Thema Institutionalisierung wären?

Maidorfer: „Programs“ ist ja wirklich sehr weit gefasst. Wenn man es vergleicht, gibt es in Berlin halt einfach viel mehr Coworking-Spaces. Das liegt natürlich schon allein daran, dass Berlin größer ist als Wien. Aber im Verhältnis zur Bevölkerung gibt es dann dort wahrscheinlich weniger öffentlich und privat geförderte Programme. Es war also einfach ein Abgleich mit den Gegebenheiten. Das kann man nicht unbedingt mit dem Grad an Institutionalisierung begründen. Und wenn man das in einem Jahr nochmal machen würde, könnte es wieder ganz anders aussehen.

Zum Stichwort in einem Jahr: Es gibt im Moment im Wiener Ecosystem einige Entwicklungen. Man kann wohl argumentieren, dass etwa weXelerate und Talent Garden in einem Jahr im Startup Guide nicht fehlen dürften. Wird es eine zweite Ausgabe geben? Wenn ja, wann?

Maidorfer: Es war uns natürlich von Beginn an klar, dass sich die Gegebenheiten schnell ändern. Aber wir können ja nicht in die Zukunft blicken. Wir waren jedenfalls darum bemüht, dass das, was wir in den Guide aufnehmen, nachhaltig und für längere Zeit gültig ist. Es kann ja auch ein neues Startup in den nächsten drei Monaten extrem gehypt werden und trotzdem in einem Jahr wieder verschwunden sein. Daher braucht man im Vorlauf auch eine gewisse Zeit um auch einfach nur zu beobachten. Die Frage ist, und das bezieht sich auch auf die zwei Beispiele aus der Frage, ob ein Startup, ein Programm oder eine Institution in einem Jahr tatsächlich auch das geschafft hat, womit es angetreten ist.

Aber es ist klar: Weil es einfach eine dynamische Szene ist, muss man so einen Startup Guide nach einer gewissen Zeit updaten. Das ist ja auch in den anderen Städten passiert. In Berlin ist erst vor kurzem die dritte Ausgabe erschienen, in Kopenhagen gibt es bereits die zweite. Unser Plan ist es, den Startup Guide Vienna etwa alle eineinhalb Jahre neu aufzulegen.

„Beim Reiseführer ist es ja ganz ähnlich: Das Restaurant, das da empfohlen wurde, hat sich im Laufe von eineinhalb Jahren vielleicht stark geändert.“

Und wenn ihr in eineinhalb Jahren die nächste Ausgabe bringt, wird es dann wieder so einen Auswahlprozess geben?

Dömötör: Es ist ja letztlich immer eine Momentaufnahme. Es wird auch für die nächste Ausgabe ein Voting geben und dessen Ergebnisse werden wohl anders aussehen.

(c) Anna Konrath: So sieht der Guide aus

Maidorfer: Man muss dann natürlich diesen Prozess wiederholen, um die Objektivität zu gewährleisten. Und wir sagen ja auch nicht, dass in unserer aktuellen Ausgabe die zehn besten Startups drinnen sind. Für uns war das eine gute Auswahl. Wenn man jetzt wieder die Analogie zu einem Reiseführer hernimmt, ist es ja dort ganz ähnlich. Auch da gilt: Das Restaurant, das da empfohlen wurde, hat sich im Laufe von eineinhalb Jahren vielleicht stark geändert. Wenn es in der Kategorie „Geheimtipp“ war und dann aber so erfolgreich wurde, dass es sich zehnfach vergrößert hat, dann ist es für diese Kategorie einfach nicht mehr repräsentativ und muss raus.

Ich will unseren Auswahlprozess nächstes Mal sogar noch verstärken. Ich bin mir sicher, dass wir beim zweiten Mal ein noch besseres Produkt haben werden, weil es jetzt bekannt ist. Und weil es ein noch größeres Interesse geben wird, zu nominieren. Und auch die Auswahljury wird von Beginn an ein besseres Bild davon haben, wie das Endprodukt aussieht.

Habt ihr euch auch Gedanken über Startup Guides für weitere österreichische Städte gemacht?

Dömötör: Aus der grundsätzlichen Logik des Projekts heraus würde ich mir nicht anmaßen so einen Guide etwa für Graz zu machen. Da gibt es Leute dort, die das Ecosystem gut verstehen. Wir kennen uns natürlich untereinander. Das heißt, wenn uns jemand darauf anspricht, können wir gerne den Kontakt zu Sissel herstellen. Es wäre eine super Sache, wenn das passiert.

Maidorfer: Ich bin mit Sissel in ständigem Kontakt und wir überlegen gemeinsam vieles. Wir haben auch über dieses Thema gesprochen. Die Schwierigkeit ist: Es gibt halt das Template für den Guide, das rund 200 Seiten vorsieht. Daher sind wir der Meinung, dass die Stadt eine gewisse Größe braucht, um das mit entsprechender Qualität zu füllen. Ich möchte da die anderen österreichischen Ecosystems gar nicht kleiner machen, als sie sind, aber da muss man einen Weg finden, wie man damit umgeht.

Wir arbeiten momentan gemeinsam auch an Startup Guides für München und Frankfurt. Und es kommen ständig weitere Anfragen zu Sissel. Da gab es dann etwa eine Anfrage aus der Schweiz und es kam das erste Mal der Gedanke auf, ob man nicht einen Guide für ein ganzes Land macht. Und da könnte man überlegen, das für Österreich auch zu machen und dann die verschiedenen Ecosystems als einzelne Kapitel drinnen zu haben. Jetzt werden wir aber noch weitere Erfahrungen mit den Guides für München und Frankfurt und vielleicht mit dem für die Schweiz sammeln. Und wenn es dann soweit ist, den Vienna Startup Guide Volume 2 zu machen, kann man sicher auch mit diesem Gedanken spielen.

Der Guide für ganz Österreich wäre also ein Projekt, das du gerne übernehmen würdest?

Maidorfer: Auf jeden Fall. Das würde mir Spaß machen.

+++ Rudolf Dömötör: WU Gründungszentrums-Leiter im Interview +++

Wenn KI die standardisierbare Arbeit übernimmt, bleibt für Menschen das, was die Unternehmerin und Autorin Tina Ruseva „Soft Work“ nennt. Sie spricht am HR Inside Summit, der am 14. und 15. Oktober in der Wiener Hofburg stattfindet. Im brutkasten-Interview erklärt sie vorab, warum Kontrolle als Führungsprinzip ausgedient hat und was Unternehmen jetzt verändern müssen.

brutkasten: Sie sprechen am HR Inside Summit über „Soft Work“. Was ist die Kernthese?

Tina Ruseva: Ausgangspunkt ist die Arbeitsteilung, die wir aus der Industrialisierung kennen. Arbeit hatte eine feste Beschreibung, und an der Maschine hatte es keine Bedeutung, wer die Aufgabe übernimmt. Das ist die Hard Work. Maschinen sind genau in solchen Aufgaben sehr gut und werden sie in den nächsten Jahren zum großen Teil übernehmen. In den Bürojobs von heute gibt es aber viele Aufgaben, bei denen man das Endergebnis nicht kennt: Welchen neuen Markt müssen wir erschließen? Wie antworten wir auf eine neue Krise? Diese Aufgaben sind diffuser, deswegen „soft“. Was für uns an Arbeit bleibt, können wir nur dann gut machen, wenn wir das wollen. Effektives Wirtschaften hängt heute von der intrinsischen Motivation der Beteiligten ab.

Ein gutes Beispiel ist der Customer Support. Wenn jemand nur Dienst nach Vorschrift macht und sein Skript abliest, ist diese Person ersetzbar, weil diese Arbeit bald besser von einem Automaten gemacht wird. Wir automatisieren, was wiederholbar ist, und können dann von Mensch zu Mensch klären, was diesmal besonders ist und zum ersten Mal auftritt.

Wer den Begriff hört, denkt sofort an Soft Skills. Wo liegt der Unterschied?

Wir haben Führung sehr lange etwas generisch als Soft Skill abgehakt, also als Kommunikation und persönliche Gespräche. Soft Work ist für mich ein größerer Begriff. Er beschreibt das gesamte Umfeld, in dem sich Führungskraft und Mitarbeitende befinden. Dazu habe ich ein Framework definiert: SOFT steht für Synergien, Offenheit, Fairness und Technologie. Wir müssen wiederholbare Tätigkeiten automatisieren, damit überhaupt Zeit bleibt für all das, was wir heute so gut wie nicht machen.

Wie geht eine Führungskraft vor, die sich zum ersten Mal mit dem Thema beschäftigt?

Führung ist eine Frage der Komplexität, deshalb führen wir sehr selten große Teams direkt. Studien sagen, dass ab 2028 rund ein Achtel der Arbeit mit KI-Agenten erledigt wird. Wenn alle meine Mitarbeitenden ihr eigenes digitales Team haben, gibt es unendlich viel mehr Aufgaben und Abstimmungsaufwand. Hinter jedem herzugehen, alles abzuhaken und alles zu kontrollieren, wird einfach unmöglich. Vertrauen, Augenhöhe und Selbstführung sind deshalb kein Wunschdenken, sondern unsere Zukunft. Wir müssen uns jetzt überlegen, wie wir Mitarbeitende befähigen, ihre eigenen digitalen Teams zu kontrollieren. Dazu braucht es auch Technologie.

Gibt es Unternehmen, die das schon anwenden?

Das bekannteste Beispiel unter den deutschen Großkonzernen ist Bosch, weil dort die mittlere Managementebene komplett abgeschafft wird. Dadurch kommt mehr Verantwortung bei den einzelnen Mitarbeitenden an. Ein neueres Beispiel ist Stripe. Das Unternehmen hat sehr viel in KI investiert und fast das gesamte Management-Team abgebaut. Es gibt nur noch Leadership und Teams, und vor allem Ingenieur:innen sollen experimentieren können. Stripe hat in einem Podcast von a16z erzählt, dass es dadurch 200 bis 300 innovative Produkte in einem Jahr auf den Markt bringt.

Allerdings ist KI eine Art Verstärker für die Unternehmenskultur. In einer Muss-Kultur, in der wir nur auf den KPI schauen, bekomme ich durch Automatisierung nur noch schneller mehr vom Gleichen. In Will-Kulturen, in denen alle bereit sind, ihre Ideen preiszugeben und anderen zu helfen, können Automatisierung und KI zu wirklich neuen Ergebnissen führen.

Es geht also nicht mehr darum, erledigte Aufgaben zu messen, sondern die Wirkung?

Von Effizienz zu Effektivität. Heute können wir alle in zehn Sekunden einen LinkedIn-Post rausschießen. Die Anzahl der Posts war sehr lange eine gängige Marketingkennzahl. Die To-do-Liste für die Mitarbeitenden war eine Anzahl von Dingen und nicht deren Qualität. Man schreibt einen Post aber ganz anders, wenn man wirklich Wert darauf legt, dass die Nachricht durchkommt. Das ist der Unterschied zwischen KI-generierten Texten und guten Autor:innen.

Den Begriff New Work gab es schon vor dem KI-Hype. Wie hat sich die Szene verändert?

Der Begriff ist mit der Pandemie explodiert. Viele haben ihn missbraucht, einfach für moderne Führung oder für tolle Büromöbel. Als die Krise kam, wurde das Konzept vielerorts für gescheitert erklärt. Trotzdem ist für alle klar: There is no going back. Wir können nicht mehr so führen wie früher. Dienst nach Vorschrift und Kontrolle verschwenden die Ressourcen von Unternehmen, besonders in der Krise. Gleichzeitig haben wir es mit Menschen zu tun, die Angst um ihre Hypotheken, ihren Status und ihr Büro haben. Da gilt es, eine Lösung nach vorne zu finden. Ob man das Soft Work oder New Work nennt, ist nicht wichtig.

Auch bei uns arbeiten nicht alle gleich schnell mit KI. Wie schafft man Alignment in einer Organisation?

Bisher hieß Alignment: Alle bekommen ihre To-dos, und wenn die erledigt sind, gibt es Alignment. Was wir heute alignen müssen, sind aber keine Pflichtaufgaben mehr. Wofür ich KI nutze, muss ich niemandem erzählen. Ich definiere dafür vier Kriterien. Erstens müssen wir Silos in Synergien umwandeln, also Dialog möglich machen, wo keiner stattfindet. Im Onboarding heißt das, nicht nur eine fertige Checkliste bereitzustellen, sondern auch zu fragen: Was willst du in den ersten zwei Monaten lernen? Wen willst du kennenlernen? Zweitens geht es von Orthodoxie zu Offenheit, weg von „So haben wir das immer gemacht“, zum Beispiel mit einem Mitarbeiterbeirat. Drittens Fairness: Wenn ich weiß, dass ich als Frau immer weniger verdienen werde als ein Mann, kaufe ich dieses Wir irgendwann nicht mehr ab und behalte meine Ideen für mich. Das Allerwichtigste ist Technologie. Ohne sie sind all diese Veränderungen zum Scheitern verurteilt, sobald die zuständige Person andere Prioritäten hat. Technologie macht Regeln und Policies nachhaltig. Wir müssen festlegen: Mit welchem Tool werden die Gehälter erfasst? Wie sammeln wir Kompetenzen? Wie setzen wir digitales Feedback um? Das spart allen Zeit, und diese Zeit haben wir dann dafür, miteinander zu reden.

Interview: „Startup Guide erhöht internationale Sichtbarkeit unserer Szene“