Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

12.01.2022

„All-In-Verträge brennen Menschen aus und sie können ihr Potenzial nicht voll abrufen“

Mit seiner Performance Marketing-Agentur Corvis will Markus Siuda eine "Anti-Burnout-Kultur" mit herausragender Leistung kombinieren. Im Interview erzählt er, wie das funktionieren soll.

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„Performance“, „Leistung“, „Wachstum“, „Skalierung“ – die Schlagworte auf der Homepage der Wiener Agentur Corvis der Brüder Markus und Martin Siuda haben eine klare Message an potenzielle Kund:innen: Das Team soll diese mit Performance Marketing hoch hinaus bringen. Referenzen gibt es von Unternehmen wie Lufthansa, Obi und der Shopping City Süd ebenso wie von Ärzte ohne Grenzen oder Ali Mahlodji und Investment-Punkt Gerald Hörhan.

Neben dem Versprechen an die Kund:innen gibt es aber auch eines an die Mitarbeiter:innen: Corvis will mit einer „Anti-Burnout-Kultur“ dafür sorgen, dass diese trotz außerordentlicher Leistung nicht Gefahr laufen, auszubrennen. Wie das in der Praxis funktionieren soll erklärte uns Co-Founder Markus Siuda im Interview.

Work Hard, Play Hard: Was macht die Selbstoptimierung mit uns?

Ihr habt bei Corvis mit eurem Performance Marketing-Angebot namhafte Kunden. Kannst Du kurz pitchen, was ihr für die macht?

Was uns als Team im Kern antreibt ist es, Kunden messbar noch erfolgreicher zu machen. Genau das machen wir in der Praxis und haben dafür sehr einzigartige Werkzeuge und Zugänge entwickelt. Damit verbinden wir digitale Unternehmensberatung mit operativer digitaler Performance. Ein großer Fokus sind dabei sicherlich digitale Geschäftsmodelle und E-Commerce Unternehmen. Anstatt blind Kampagnen anzubieten, leiten wir zuerst Erfolgspotenziale ab.

Dafür setzen wir stark auf zielgerichtetes Consulting. Mit unserem eigens entwickelten „Performance Check“ können wir analysieren, wie hoch das „digitale Performance-Potenzial“ der Kunden ist. Wir zeigen Stärken, Schwächen und Potenziale auf. Das Ergebnis ist ein Management-Dashboard, von dem wir datenbasierte Maßnahmen ableiten. In der Regel sollte das ein CEO-Thema sein.

Mit den Erkenntnissen gehen wir direkt in die Umsetzung, machen die notwendigen Optimierungen für einen besseren ROI und starten das datengetriebene Performance Marketing. Auch hier nutzen wir ein bewährtes Framework, um das Erfolgspotenzial bestmöglich zu steigern. Gerade in Zeiten der Post Cookie Ära ist das unerlässlich.

Wenn man auf eure Seite geht, findet man überall Begriffe wie Performance, Skalierung und Maximum. Das klingt nach immer 150 Prozent geben. Andererseits sprichst du von einer Firmenkultur, die Burnouts entgegenwirkt…

Es ist tatsächlich ein scheinbarer Gegensatz. Im ersten Moment möchte man meinen, die beiden Ziele stehen einander im Weg. Die Wahrheit ist aber, dass maximale Performance mittelfristig ohne Entspannung einfach nicht möglich ist. Ich erkläre das sehr gerne mit einer Metapher: Ein Muskel kann Höchstleistungen vollbringen. Um zu wachsen, braucht er aber Ruhephasen. Danach kann er wieder beansprucht werden und erzielt sogar noch mehr Leistung als davor. Genauso verhält es sich auch mit Menschen in Unternehmen. Wir nennen das Performance Culture. Dabei geht es darum, in der verfügbaren Zeit das Maximum herauszuholen und sich ständig zu verbessern, ohne auszubrennen. Dadurch entsteht ein Umfeld, das High Performer anzieht und Leistung fördert – und das macht Spaß.

Wichtig ist, dass alles mit einem „Warum?“ beginnt, das jede:r im Team auch wirklich lebt. Ohne diesem Warum ist eine Performance Kultur nicht überlebensfähig, weil es zwangsweise zu essentiellen Sinn-Fragen kommen wird. Niemand kann, ohne Sinn hinter den Aufgaben zu erkennen, eine konstant hohe Leistung abrufen und langfristig motiviert bleiben. Gleichzeitig treibt es die meisten Menschen ja auch an, ihren persönlichen Beitrag zum großen Ganzen leisten zu können. So entsteht Team-Spirit.

So etwas wird oft gesagt, dann aber in keiner Weise umgesetzt. Wie stellt ihr bei Corvis etwa konkret sicher, dass eure Mitarbeiter:innen nicht zu viel arbeiten?

Das ist richtig und ich höre das auch selbst immer wieder. In der Praxis stellt sich bei uns die Frage der Sicherstellung in Wahrheit selten. Wir haben diesen Ansatz tief in unserer Kultur verankert und informieren neue Mitarbeiter:innen bereits im Recruiting-Prozess darüber.

Natürlich prüfen wir trotzdem, ob es gelebt wird. Wir haben dafür schon sehr früh eine eigene Position geschaffen, die wir „People Development“ nennen. Damit wollen wir uns bewusst vom klassischen Human Resources abgrenzen, weil es uns widerstrebt von Menschen als Ressourcen zu sprechen. Hier wird dann auch das Monitoring der Arbeitszeit gemacht und proaktiv Gespräche geführt, um rechtzeitig reagieren zu können. Wir besprechen regelmäßig potenzielle Engpässe mit dem Team und lassen das in unsere Planung mit einfließen, damit eben keine Überstunden ansammeln. Natürlich lässt es sich in Einzelfällen nicht vollständig vermeiden, dann ermöglichen wir einen Zeitausgleich.

War das von Beginn an so, oder musstest du das erst lernen?

Es wäre falsch zu sagen, dass wir gleich so begonnen haben. Aber Menschen nicht auszubrennen war uns seit Tag 1 wichtig. Das liegt einfach daran, dass mein Bruder Martin und ich beide in unserer vergangenen Karriere bereits ein Burnout durchlebt haben. Dadurch wurden die Themen Ausgleich und Zufriedenheit für uns eine Herzensangelegenheit und ein Management-Thema. Wir beide sind ja selbst auch High-Performer und haben sehr viel darüber nachgedacht, was es braucht, um Menschen wie uns zu motivieren und halten zu können. Wir wollten niemals ein Arbeitgeber sein, der für eine hohe Fluktuation und andauerndes Stresslevel bekannt ist, das Menschen krank macht.

Wie weitreichend die Auswirkungen in der Praxis sind, haben wir erst deutlich später erkannt. Wir begannen vor einigen Jahren aktiv zu recherchieren, welche Arbeitsmodelle es gibt und wie andere Unternehmen auch international damit umgehen. Interessanter Weise hatten wir vieles sehr intuitiv richtig gemacht. Die heutige Performance Kultur entstand aber über mehrere Jahre durch Lektüren, Workshops und externe Mentoren, die uns sehr geholfen haben. Das bedeutet aber auch, dass wir uns täglich noch weiter verbessern wollen. Eine Performance Kultur ist eine ganzheitliche Entscheidung und ein dynamischer Prozess.

Wie stehst du zu Maßnahmen wie der Reduktion der Normalarbeitszeit oder der Vier-Tage-Woche?

Was Arbeitszeit betrifft halte ich nichts von All-In Verträgen und maßlosen Überstunden. Das brennt mittelfristig Menschen nur aus und sie können ihr Potenzial im Unternehmen nicht voll abrufen. Darum handhaben wir es so, dass wir die maximale Arbeitszeit mit 38,5 Stunden festgelegt haben und das sehr ernst nehmen.

Gleichzeitig macht es Sinn, offen für alternative Arbeitszeit-Modelle und Formen von Remote Working zu sein. In fixen Stundenmodellen zu denken kann ein Unternehmen schnell starr und unbeweglich machen. Oder noch schlimmer: High-Potentials abschrecken. Es ist doch so- jeder Mensch hat Bedürfnisse und Lebensphasen. Wenn ich eine langfristige Zusammenarbeit mit High-Performern aufbauen möchte, muss ich als Arbeitgeber flexibel sein. Es geht darum ein Umfeld zu schaffen, das Entfaltung und Performance fördert – unabhängig der Arbeitsstunden. Lebensphasen und Bedürfnisse ändern sich. Das bedeutet noch lange nicht, dass man dadurch das Dienstverhältnis beenden muss. Gerade hier flexibel in der Gestaltung zu sein, kann einen sehr motivierenden Effekt haben und reduziert die Fluktuation. Mitarbeiter:innen langfristig zu fördern und zu binden ist immer noch das beste Investment und braucht eine klare Strategie auf Führungsebene.

Umfrage:

Die Vier-Tage-Woche ist für mich momentan noch mehr ein Trendwort, weniger eine generell praktikable Lösung. Ja, es kann Sinn machen. Uns persönlich sind aber die individuellen Bedürfnisse der Arbeitnehmer:innen wichtiger. Danach gestalten wir dann die Arbeitszeitmodelle. Wir handhaben es zum Beispiel so, dass Freitag unser „inhouse Tag“ ist, an dem wir uns vorwiegend dem eigenen Unternehmen, der Optimierung unserer Qualität und der Prozesse am Kunden widmen. Das erhöht wiederum die Effizienz und erlaubt es uns sehr schnell auch auf Trends und Chancen zu reagieren und uns laufend zu verbessern. Das Team kann sich hier unabhängig vom operativen Kundengeschäft aktiv in den Erfolg der Agentur einbringen.

Siehst du einen generellen Trend zu mehr Awareness in dem Bereich?

Tatsächlich hat die Pandemie einen regelrechten Awareness-Schub ausgelöst. Das Thema ist schon längst auf dem Arbeitsmarkt und vor allem in der Entscheidungsfindung von Arbeitnehmer:innen angekommen. Viel wichtiger ist also, dass Arbeitgeber:innen jetzt umdenken und auf den Markt reagieren. Denn heute suchen sich Mitarbeiter:innen, vor allem High-Performer, den Arbeitgeber aus und nicht umgekehrt. Das mag vielleicht bei wenigen Love-Brands anders sein, hat aber in den meisten Fällen Gültigkeit. Das „Warum“ wird als Entscheidungsgrundlage also immer wichtiger als das Gehalt. Das Umfeld wichtiger als die Karriere und der persönliche Beitrag zum Ganzen wichtiger als der Jobtitel.

Wir befinden uns in einem globalen Umdenken. Menschen hinterfragen, wo sie ihre Arbeitszeit investieren sollen und ob ihr aktueller Beruf in der Lage ist, sie glücklich zu machen. Auch Themen wie Nachhaltigkeit und Social Impact gewinnen rasant an Bedeutung. Das sind Fragestellungen, die sich Unternehmen heute allem voran stellen sollten. Denn ohne qualifiziertes Personal wird es in Zeiten eines Überangebots an Produkten und Dienstleistungen schwierig werden, sich weiter zu behaupten.

Wird sich das also von selbst lösen, oder sollte auch die Politik eingreifen?

Wie die meisten Märkte wird auch der Arbeitsmarkt durch Angebot und Nachfrage bestimmt. Das bedeutet der Markt wird sich in großen Teilen selbst regulieren. Als Arbeitgeber müssen wir vor allem dafür Sorge tragen, ein geeignetes Umfeld und Angebot zu bieten, das Personal anziehen und halten kann.

Die Aufgabe der Politik sehe ich mehr darin, zukunftsträchtige Rahmenbedingungen zu schaffen. Je flexibler wir in der Gestaltung von Arbeitsmodellen sind, desto besser können wir auf den Markt reagieren. Es ist möglich, dass Menschen bald mehrere Teilzeitjobs haben werden, die auch unterschiedliche Interessen abbilden. Ganz plakativ gesprochen kann ich in Zukunft 20 Stunden als Gärtner arbeiten und 15 Stunden in einer Forschungsabteilung. Oder Teilzeit Selbstständig sein und daneben eine Anstellung haben, die mir Sicherheit gibt. Die Trends zeigen, dass dieses Szenario durchaus realistisch ist und dafür brauchen wir auch geeignete Lösungen. Gleichzeitig ist es wichtig, weiter an flexiblen Mitarbeiter-Beteiligungen und anderen Incentives zu arbeiten, die für Arbeitgeber steuerlich attraktiv sind und gestalterischen Spielraum ermöglichen.

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Den Ausschlag gab schließlich der russische Einmarsch in die Ukraine 2022. Die Energiepreise schossen nach oben, die Immobilienpreise nach unten – und damit verschob sich die Logik des gesamten Vorhabens. Erst in diesem Moment, so Stangl, sei dem Team das eigentliche Marktversagen aufgefallen – und damit der Moment gekommen, „all in“ zu gehen: „Wenn nicht jetzt, wann dann?“ Das Team ließ das große Immobilienprojekt fallen, holte Energietechnik-Pionier Wieland Moser ins Gründer-Team, kaufte ein Gebäude als Forschungszentrum und entschied sich bewusst gegen frühes Investorenkapital: Ausschlaggebend war für Stangl der Zeitpunkt: Mit Kriegsbeginn sei die Stimmung unter Investoren schlecht gewesen, ein schneller Start mit hohem Tempo damals kaum finanzierbar. „Da haben wir gesagt, wir bootstrappen das.” 2023 wurde aus Roots Urban Villages die Roots Energy GmbH.

Das Marktversagen: zwischen Fernwärme und Sackgasse

Warum es für dichte Städte bisher keine industrielle Wärmelösung gibt, lässt sich an drei Optionen festmachen, die alle nicht skalieren. Klassische Fernwärme erreicht nur profitable Kernzonen; bestehende Hochtemperatur-Netze (80 bis 135 Grad Vorlauf) sind faktisch nicht erweiterbar und verlieren über 30 Prozent ihrer Energie auf dem Transportweg. Wer dennoch ausbaut, riskiert hohe tote Investitionen, wenn die Anschlussquoten zu gering bleiben. Luftwärmepumpen und Heizcontainer wiederum scheitern im dichten Bestand an Platz, Schallschutz und Genehmigungen. Und individuell von Ingenieurbüros geplante Erdwärme-Anlagen funktionieren zwar technisch, bleiben aber teure Einzelstücke.

Genau hier setzt die zentrale These vom „CapEx at Risk“ an. Das klassische Modell baut ein großes, zentrales Werk und steckt vorab viel Kapital hinein – in der Hoffnung, damit Tausende Haushalte zu versorgen. Bleiben die Anschlüsse aus, ist das Geld verloren. „Bei uns gibt’s dieses CapEx at Risk nicht“, sagt Stangl. „Die Energiequelle entsteht in diesen Netzen Schritt für Schritt.“ Statt eines Großkraftwerks liegen viele kleine Module vor; das System wächst mit der Nachfrage, nicht auf Verdacht.

Als Vorbild dient ausgerechnet Wien selbst. Nach den Ölpreisschocks Ende der 1970er-Jahre stellte die Stadt die dezentrale Ölheizung auf Gas um – und zwar, indem man günstig nur die Gasleitungen bis vor die Wohnungen legte. Ab da konnte jeder Haushalt frei entscheiden, wann er von Öl auf die überlegene Gastherme wechselt. „In weniger als einer Generation war das abgeschlossen“, erzählt Stangl. „Und wir machen genau das Gleiche.“ Roots verlegt schlanke, kostengünstige Soleleitungen – im Kern eine kalte Wasserleitung mit Alkohol-Wasser-Gemisch –, und jede Wohnung tauscht ihre Gastherme nach Bereitschaft gegen eine Soletherme.

Komplexität von der Baustelle ins Werk

Technisch baut Roots auf sogenannter kalter Nahwärme – im Fachjargon 5th Generation District Heating and Cooling. Über die Soleleitungen wird Umgebungswärme aus Erdwärme, Grundwasser, Außenluft oder Abwasser vor Ort gewonnen und nahezu verlustfrei an die Gebäude geliefert. Die Plattform besteht aus drei Bausteinen: dem vorgefertigten Hydraulik- und Steuerungsmodul Roots·Hub, dem Betriebssystem Roots·OS, das das thermische Netz steuert, sowie standardisierten Kompressoren, die Wärme oder Kälte beim Endabnehmer erzeugen – inklusive der Option, im Sommer zu kühlen.

Der Kerngedanke: Roots verlagert die Komplexität von der Baustelle ins Werk. Aus aufwändigen Sonderprojekten werden standardisierte, einfach einzusetzende Systemlösungen – und damit eine skalierbare Infrastruktur. Wichtig ist Stangl dabei die Abgrenzung – ein Punkt, mit dem das Unternehmen lange gerungen hat: „Wir liefern die Anlagensysteme, damit Firmen ihren Job machen können. Wir sind in keiner Konkurrenz.“ Roots sei weder Wärmepumpenfirma noch Projektierer, sondern Systemtechnik-Lieferant für Energieversorger, institutionelle Eigentümer und Contractors.

Markt mit hohem regulatorischem Druck

Der Zeitpunkt ist kein Zufall. Drei EU-Rechtsakte definieren bis 2040 das Ende fossiler Wärme im Gebäudebestand: Der EPBD-Recast schreibt den Ausstieg aus fossilen Heizkesseln bis 2040 vor, der EED-Recast verpflichtet jede Kommune ab 45.000 Einwohnern zu einem Wärmeplan, und ab 2028 greift mit ETS 2 eine CO₂-Bepreisung auf Gebäudewärme. Rund die Hälfte des EU-Endenergieverbrauchs entfällt auf Heizen und Kühlen – größtenteils noch fossil.

Als Zielkunden hat Roots Energy Europas größte institutionelle Wohnungsanbieter im Blick. Allein die 30 größten kontrollieren nach eigener Auswertung ein Wärme-Dekarbonisierungs-Volumen von rund 65 Milliarden Euro – darunter die größten Bestandshalter aus Österreich und Deutschland. Gespräche zu ersten gemeinsamen Piloten sind in Vorbereitung.

Fünf Jahre bootstrapped, jetzt die erste Runde

Seit 2021 hat Roots Energy rund zehn Millionen Euro aus Eigen- ,Fördermitteln und geförderten Darlehen eingesetzt – je etwa fünf Millionen in Forschung und Produktentwicklung sowie in das 900 Quadratmeter große Forschungszentrum „Roots·House“ in Wien-Penzing, das der Klimafonds als „Leuchtturm der Wärmewende“ auszeichnete. Die Forschungsförderungsgesellschaft FFG steuerte 2,4 Millionen Euro bei. Das Patent ist erteilt.

Nun geht das Unternehmen erstmals an externes Kapital: Eine erste Finanzierungsrunde soll im dritten Quartal 2026 abgeschlossen werden. Gespräche laufen mit europäischen Fonds aus den Bereichen Klima-, Resilienz- und Industrietechnologie. Das Kapital fließt in technische Kundenbetreuung, den Ausbau des Vertriebs und die Serienproduktion. Operativ geführt wird Roots Energy von Hüseyin Özcelik und Katharina Steppan; Stangl verantwortet als Gründer das Fundraising.

Das erklärte Ziel: Die Wärmeversorgung europäischer Städte soll künftig industriell organisiert sein – so wie Strom oder Telekommunikation heute. Den Hebel dorthin sieht Stangl weniger im Klimaargument als in handfesten Vorteilen für die Bewohner. „Wir müssen das Narrativ ändern“, sagt er. „Klima zieht in der aktuellen politischen Lage bei den Menschen wenig – dafür stehen Resilienz, Unabhängigkeit und Wirtschaftlichkeit im Vordergrund.“

Mehr über Roots Energy könnt ihr auch hier erfahren.

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