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06.06.2016

Interview: Raiffeisen will Beteiligungen an Agrar-Startups

Der Brutkasten hat mit Reinhard Bauer, Geschäftsführer der Agro Innovation Lab (AIL) gesprochen. Im Interview erzählt er, wie die Raiffeisen-Tochter RWA und Startups vom neuen Agrar-Accelerator profitieren sollen.

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✨ AI Kontextualisierung

Die neu gegründete Agro Innovation Lab (AIL) bietet ein Accelerator-Programm für Startups im Agrar-Bereich an. Geboten werden Ressourcen wie ein Laborzugang, Büroräumlichkeiten und ein Mentoring-Board von fast 50 Experten aus dem Bereich. Die Muttergesellschaft Raiffeisen Ware (RWA) zielt dabei auf langfristige Kooperationen und Beteiligungen ab, allerdings nur wenn das vom Startup gewünscht wird. Für die erste Runde von September bis Dezember 2016 läuft die Bewerbungsphase noch bis 26. Juni. Der Brutkasten hat bei AIL-Geschäftsführer Reinhard Bauer nachgefragt, was sich die RWA von den Kooperationen verspricht und was sich teilnehmende Startups davon erwarten können.

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Soll mit der Agro Innovation Lab die Position der RWA und der Lagerhäuser am Markt verbessert werden? Und ist das überhaupt – zumindest in Österreich – noch möglich?

Es geht uns weniger um die Verbesserung der Position. Es geht uns darum, dass wir weiterhin Innovationsführer in der Landwirtschaft sind – nicht nur in Österreich, sondern in Zentral- und Osteuropa. Und das ist nur möglich, wenn wir auch wirklich Innovationen auf den Markt bringen. Daher wollen wir als Innovationsführer unsere Fühler ganz weit draußen am Markt haben. Wir wollen wissen, welche Innovationen es am Markt gibt, und die auch unseren Kunden anbieten. Das ist für uns ein ganz wichtiger Aspekt, um unsere Kunden zukünftig weiterhin zufrieden zu stellen und immer Vorreiter zu sein.

Aber es ist wohl bei den langfristigen Kooperationen mit Startups auch das Ziel, die Produkte dann über die Lagerhäuser zu vertreiben?

Die RWA ist ja ein Konzern, dessen Kanäle wir sicher für unsere Startups nützen werden. Wir haben innerhalb der Agro Innovation Lab das Geschäftsfeld „Agro Innovations“, wo wir aus unserer Gesellschaft heraus die Innovationen am Markt direkt anbieten können. Unsere Kooperationspartner am Markt sind in Österreich die Lagerhäuser. In Osteuropa hat die RWA Tochterfirmen, die in sieben verschiedenen Märkten tätig sind. In den Spezialsegmenten wie etwa Bio-Getreide, oder Futtermittel, gibt es eigene Tochterfirmen. Wir sind ja in den verschiedensten Segmenten vertreten.

Bei den Startups, die wir in das Programm hineinnehmen, wissen wir, dass wir mit ihnen kooperieren wollen.

Auf eurer Website steht, es soll nur dann eine Kooperation geben, wenn das seitens des Startups gewünscht wird. Was sind die Kriterien seitens der Agro Innovation Lab beziehungsweise seitens der RWA, unter denen es zu einer langfristigen Kooperation kommt?

Wir entscheiden schon bei der Auswahl der Startups, ob sie interessant für eine Kooperation sind. Bei denen, die wir in das Programm hineinnehmen, wissen wir, dass wir potenziell auch mit ihnen kooperieren wollen. Bei denen würden wir auch eine Beteiligung sehr begrüßen. Wir haben auf der anderen Seite in mehrerlei Hinsicht versucht, den Startups offen zu halten, ob sie den Weg mit uns gehen wollen. Wir machen es nicht wie viele andere Acceleratoren und verlangen von Anfang an Beteiligungen. Wir lassen Startups die Wahl: Sie können uns die Option einräumen, dass wir uns an ihnen beteiligen, und zwar als Wandlungsoption für diese Sachleistungen, die wir einbringen. Da gibt es für die Startups schon beim Einstieg die Möglichkeit zu sagen, ob sie das überhaupt wollen. Aber wir werden sicher niemanden zwingen können und das wollen wir auch nicht. Das muss ein Miteinander sein, ein gegenseitiges Wollen und dann funktioniert das auch. Dann haben wir auch eine große Chance, dass alle miteinander glücklich sind und dass das auch gut funktioniert.

Wird es auch eine Exit-Option für die Startups geben? Zieht die RWA in Betracht ein Startup komplett aufzukaufen?

Das ist selbstverständlich im Einzelfall zu entscheiden. Wenn wir der Überzeugung sind, dass es Sinn macht, und es der Idee dahinter hilft, dass wir zu 100 Prozent übernehmen, dann ist das auch eine denkbare Möglichkeit. Aber das ist nicht das, was wir vordergründig anstreben. Wenn sich die Kooperation über eine gewisse Dauer sehr positiv entwickelt, dann kann eine Übernahme natürlich auch ein Thema werden.

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Warum wurde der Standort Wien gewählt?

Wien wurde als Standort gewählt, weil wir der Meinung sind, dass Wien sich immer mehr zu einer spannenden Startup-City entwickelt und weil die Zentrale unserer Muttergesellschaft, der RWA, hier angesiedelt ist. Wegen unserem Fokus auf Osteuropa, also auf die umliegenden Länder Tschechien, Slowakei, Ungarn, Slowenien, und zusätzlich auch Kroatien, Serbien und Rumänien, ist Wien auch geographisch ein sehr interessanter Standort. Einerseits haben wir viele Kunden aus diesen Ländern, andererseits sind dort auch sehr interessante Startups für unser Recruiting dabei.

Wien ist als Hub ein viel attraktiverer Standort, als wenn wir in irgendeinem Bundesland wären.

Das heißt, Wien als internationales Hub ist besser geeignet, obwohl die Technologie, um die es geht, den ländlichen Bereich betrifft?

Uns ist die Vernetzung mit unseren Leuten im Konzern extrem wichtig – und die sind halt einmal da in Wien. Wir suchen sehr stark internationale Startups. Und da ist natürlich Wien als Hub ein viel attraktiverer Standort, als wenn wir jetzt irgendwo in einem Bundesland wären. Später können wir uns aber vorstellen, auch einmal etwas in einem Bundesland zu machen.

Ist mit der Internationalität auch zu erklären, dass die Website, agroinovationlab.com, in der Default-Einstellung auf Englisch ist?

Ja, das ist richtig. Unser Fokus liegt ganz klar nicht nur auf Österreich. Natürlich wollen wir auch österreichische Startups gewinnen, aber wir wollen ganz Europa inklusive umliegende spannende Regionen erreichen. Zum Beispiel Israel, ein Hotspot nicht nur für agrarische Innovationen sondern generell für Startups. Im landwirtschaftlichen Bereich ist Israel wirklich federführend. Wir haben auch schon ganz viele spannende Bewerbungen von dort erhalten. Mit unserem Kontakt über die Wirtschaftskammer Außenwirtschaftsstelle haben wir noch viele weitere Kontakte erhalten.

Wir glauben, dass biologische Landwirtschaft zukünftig sicherlich ein noch größeres Thema sein wird.

Es werden ja aus verschiedensten Bereichen Startups gesucht: Einer davon ist die biologische Landwirtschaft. Wird die Agro Innovation Lab, dem Trend folgend, hier einen besonderen Fokus setzen?

Wir haben in der RWA dem Thema biologische Landwirtschaft einen Schwerpunkt gewidmet. Wir haben einerseits eine Tochterfirma, die „Bio Getreide Austria“, und andererseits einen eigenen Geschäftszweig mit biologischen Pflanzenschutzmitteln. Das haben wir erst vor kurzem aufgebaut und insofern ist das für uns auch ein sehr spannendes Segment im Bezug zu Startups in der Agro Innovation Lab. Wir sind der Meinung, dass das zukünftig sicherlich ein noch größeres Thema sein wird.

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Link: www.agroinnovationlab.com

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Wir leben in einer paradoxen Arbeitswelt: Führungskräfte werden für ihr über Jahrzehnte angesammeltes Wissen bezahlt doch exakt dieses Erfahrungswissen kann angesichts rasanter technologischer und kultureller Umbrüche zum blinden Fleck werden. Genau hier setzt eine Methodik an, die traditionelle Rollenbilder auf den Kopf stellt: Reverse Mentoring.

Ines Hanusch, Gründerin der Reverse-Mentoring-Agentur bond & grow, begleitet Unternehmen und Politik bei diesem Paradigmenwechsel. Für sie ist der Kerngedanke simpel, aber radikal: „Beim klassischen Mentoring lernt die Jüngere von der Erfahreneren. Beim Reverse Mentoring ist es umgekehrt: Die Führungskraft sitzt in der Lernenden-Position gezielt, strukturiert und vor allem nicht nebenbei.“

Kein Kaffeetratsch und keine Therapie

Doch was genau ist Reverse Mentoring in der Praxis? Hanusch wird nicht müde zu betonen, was es nicht ist: Es sei kein lockeres Kaffeegespräch, kein Coaching mit einer einzigen Zielvorgabe und schon gar keine Therapie. Auch der oft gehörte Einwand, man könne sich doch einfach mit den eigenen Kindern austauschen, greift für die Expertin ins Leere: „Mit den eigenen Kindern teile ich eine Sozialisation, ein Machtgefälle, ob ich will oder nicht.

Das Kind wird mir vieles nicht sagen, und ich werde vieles nicht hören wollen.“ Wahre Wirkung entstehe erst durch psychologische Sicherheit ohne persönliche Verstrickung eine Atmosphäre, in der ein junger Mensch kein Interesse daran hat, zu gefallen, sondern ehrlich zu sein.

Der Blick von innen: Reibung als Chance

In klassischen Organisationen verhindert die Hierarchie oft genau jenen Raum der psychologischen Sicherheit, in dem ungefiltert und ohne Angst vor Konsequenzen gesprochen werden kann. Ines Hanusch beschreibt das systematische Dilemma eindrücklich: Je weiter Führungskräfte auf der Karriereleiter nach oben klettern, desto mehr manifestiert sich die Angst vor Inkompetenz und Statusverlust. „Wenn Top-Entscheider:innen plötzlich von jemandem lernen, der dreißig Jahre jünger ist, entsteht unweigerlich intensive Emotion, Irritation und Reibung“ – doch exakt in diesen Momenten verankert sich laut Hanusch der größte Lerneffekt.

Wie sich dieser Rollentausch in der Realität anfühlt, schildert eine 21-jährige Mentorin, die im Rahmen von bond & grow Top-Entscheider:innen begleitet. Kristin Barnowsky sieht in ihrer Aufgabe eine enorme Verantwortung: Für sie bedeutet Reverse Mentoring, erfahrenen Führungskräften neue Perspektiven mit auf den Weg zu geben und dabei auch hin und wieder Reibung zu erzeugen“. Nervosität vor dem ersten Aufeinandertreffen ist keine Seltenheit, wie sie verrät. Ihr persönlicher mentaler Trick für das erste Meeting? „Ich stelle mir einfach vor, dass die Person mich bereits mag und ich sie auch. Dadurch gehe ich wesentlich natürlicher, authentischer und positiver in das Gespräch.“

Die größte Herausforderung im laufenden Prozess ist für sie das Gespür dafür, wie tief man in die Glaubenssätze des Mentees eindringen darf. Wenn auf Mentee-Seite Widerstand entsteht, stecke dahinter oft eine unbewusste Angst; etwa das Gefühl, nicht gehört oder gesehen zu werden. Es erfordere Empathie und präzises Timing, unangenehme Themen anzusprechen, ohne die Führungskraft emotional zu überfordern, erklärt die 21-Jährige.

Für wen das Konzept geeignet ist – und wann es scheitert

Die Zahlen sprechen für sich, doch Reverse Mentoring ist kein Selbstläufer. Laut Hanusch eignet es sich primär für Führungskräfte, die Nichtwissen als Startpunkt und nicht als Schwäche betrachten. In hierarchisch geprägten Unternehmen erfordere das immense Größe. „Statusverlust berührt das Selbstbild direkt, und das ist unbequem“, analysiert Hanusch. Viele Führungskräfte fürchten den Moment, in dem sie erkennen müssen, dass jemand, der viele Jahre jünger ist, über entscheidendes Know-how verfügt – sei es über moderne Arbeitskulturen, neue Konsumgewohnheiten oder schlicht den Umgang mit Unsicherheit in Krisenzeiten.

Wann also scheitert Reverse Mentoring? Die Expertin zieht eine klare Grenze: „Ich rate ab, wenn Unternehmen Reverse Mentoring als Imagemaßnahme einsetzen wollen, ohne wirkliche Bereitschaft, etwas zu verändern.“ Ohne intrinsische Motivation beider Seiten, einen geschützten Rahmen und professionelles Matching wird das Format zur reinen Simulation.

Innovation durch unbefangenes Denken

Wenn die Rahmenbedingungen jedoch stimmen, entpuppt sich Reverse Mentoring als machtvoller Innovationsmotor. In vielen Branchen sind junge Menschen näher an der Zielgruppe oder stellen diese gar selbst dar. Sie spüren kulturelle Trends früher und besitzen den Mut, Unbequemes auszusprechen. Kristin Barnowsky erlebt das regelmäßig in ihren Mentoring-Sessions, etwa wenn es um künstliche Intelligenz, Automatisierung von Workflows oder den Einsatz von Social Media geht. Doch der tiefere Wert liegt oft jenseits der Technologie: Es geht um das Hinterfragen erstarrter Prozesse. „Oft sehen die Dinge, die uns Sorgen machen, nur für uns so aus; aus einer anderen Perspektive sind sie plötzlich Chancen für innovative Veränderungen“, resümiert die Mentorin.

Letztlich profitiert nicht nur die Führungskraft auch die jungen Mentor:innen wachsen, bauen sich ein Netzwerk auf und erleben direkte Selbstwirksamkeit. Die wichtigste Frage für Ines Hanusch: „Was, wenn du von denen lernst, die bisher nicht gefragt wurden? Es tut manchmal weh, sich spiegeln zu lassen. Aber nur so entsteht Fortschritt.“ In einer Wirtschaft, die händeringend nach Fachkräften und neuen Wegen sucht, könnte die Bereitschaft, vom Nachwuchs zu lernen, bald über die Existenz von Unternehmen entscheiden. Oder wie Ines Hanusch sagt: „Wer heute keine Kultur des gegenseitigen Lernens etabliert, verliert morgen den Anschluss bei existenziellen Themen wie Mitarbeiterbindung und Innovation.“

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