Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

10.07.2017

Prescreen-Exit: „Bis vor einigen Wochen nicht ernsthaft damit gerechnet“

Um 17 Millionen Euro ging das Wiener Startup Prescreen an die deutsche Plattform XING. Im Interview sprachen die Founder mit dem Brutkasten über die Hintergründe.

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Noch unter dem Namen „MercuryPuzzle“ starteten 2013 die damaligen Studenten Constantin Wintoniak, Nicolas Vorsteher, Alexander Birke, Dominik Hackl, Robert Rainer, Andreas Altheimer und Markus Presle ihr Business. Vier Jahre und zahlreiche Adaptionen, darunter auch die Änderung des Namens auf Prescreen, später, zählen sie Unternehmen wie UniCredit, Beiersdorf und Runtastic zu ihren Kunden. Heute vermeldeten sie nun den Exit an die deutsche Plattform XING für 17 Millionen Euro. Dem Brutkasten beantwortreten sie dazu einige Fragen.

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Ist euch der Entschluss zum Exit schwer gefallen?

Natürlich ist so eine Entscheidung nicht ganz leicht, denn schließlich haben wir viel Kraft und Zeit und Herzblut in unser Unternehmen investiert. Aber das war es letzten Endes dann auch, was es wieder leicht gemacht hat: XING ist ein idealer Partner, der unsere Vision teilt, unsere Expertise schätzt und mit dem gemeinsam wir viel mehr erreichen können, als das allein möglich wäre. Außerdem haben die Hamburger ein großartiges Team, mit dem wir auch persönlich auf einer Wellenlänge sind. Wir waren uns zudem einig, dass das Team von Prescreen weiterhin am Erfolg von Prescreen arbeiten und dass die Marke eigenständig weitergeführt werden soll. Das hat die Entscheidung stark erleichtert!

Warum habt ihr euch für den Exit entschieden?

Wir haben mit XING in den letzten Monaten viel und ausführlich darüber gesprochen, welche Arten der Zusammenarbeit in Frage kommen und welche davon am meisten Sinn macht. Am Ende hat sich abgezeichnet, dass wir durch eine Übernahme die besten Voraussetzungen haben, unsere Kräfte zu bündeln und die Weiterentwicklung umso intensiver voranzutreiben. XING hat in den letzten Jahren ein sehr starkes Produktportfolio im Bereich E-Recruiting aufgebaut.

„Um ehrlich zu sein, hat damit bis vor einigen Wochen noch keiner der Gründer ernsthaft gerechnet.“

War ein Verkauf von Beginn an eine Option für euch?

Wenn man ein Unternehmen gründet, ist der Verkauf zu Beginn wohl das Letzte, an das man denkt. Wenn sich die richtige Chance auftut, merkt man es ganz von selbst. Aber um ehrlich zu sein, hat damit bis vor einigen Wochen noch keiner der Gründer ernsthaft gerechnet.

Wie hat sich euer Geschäftsmodell im Laufe der Zeit entwickelt? Musstet ihr viel adaptieren?

Unsere Geschäftsidee (MercuryPuzzle), mit der wir 2012 an den Start gingen, unterschied sich stark von dem Business-Modell von Prescreen, wie wir es heute sehen. MercuryPuzzle war eine Karriereplattform für Young Professionals mit starkem Fokus auf Gamification. Damals haben uns Kunden auf die Idee gebracht, uns in die Richtung eines B2B SaaS-Tools zu entwickeln.

Für uns als junges Unternehmen war diese Entscheidung auch goldrichtig. Wir haben uns auf unsere Kernkompetenz konzentriert und es hat sich ausgezahlt. Das jetzt eine Karriereplattform Prescreen übernommen hat, freut uns umso mehr. Nichtsdestotrotz ist auch entscheidender Teil unserer gemeinsamen Strategie, dass Prescreen ein eigenständiges Unternehmen bleibt. Wir haben bei der Umstellung unseres Geschäftsmodells gelernt, dass es wichtig ist, als Business-Software offen für alle potentiellen Partner zu sein, also etwa auch Stellenbörsen außerhalb von XING. Das spielt natürlich auch in Zukunft eine große Rolle.

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Wie setzt ihr euch mit dem Business-Modell von der Konkurrenz ab?

Prinzipiell lässt sich unsere Konkurrenz in zwei Segmente einteilen: Zum einen die Old-School-Anbieter. Die sind zwar sehr flexibel, bringen aber hohe Anschaffungskosten, eine mangelhafte Benutzerfreundlichkeit und lange Integrationszeiträume mit sich. Auf der anderen Seite gibt es cloudbasierte E-Recruiting Systeme. Die sind meistens innerhalb von wenigen Minuten einsatzbereit, sind aber deutlich unflexibler, was die Adaptierung von Prozessen und sonstigen Einstellungsmöglichkeiten betrifft.
Wir verbinden die positiven Aspekte beider Welten miteinander: Prescreen ist innerhalb kürzester Zeit einsatzbereit, kostet vergleichsweise wenig und ermöglicht Unternehmen ein hohes Maß an Individualisierbarkeit im Bezug auf betriebsinterne Prozesse.

„Organisatorisch stellt so eine Verhandlung für alle Beteiligten einen großen Aufwand dar.“

Wie waren die Verhandlungen? Seid ihr mit euren zentralen Forderungen durchgekommen?

Eine Verhandlung ist natürlich immer ein Geben und ein Nehmen. Am Ende des Tages hegen beide Seiten aber ein Interesse daran, dass die Gegenseite zufrieden ist. Schließlich entscheiden die nächsten Jahre der Zusammenarbeit darüber, wie groß die gemeinsame Erfolgsgeschichte tatsächlich wird. Generell war es uns Gründern wichtig, weiter an Bord zu bleiben und unser Produkt gemeinsam weiter zu entwickeln. Eine riesige Herausforderung war es auch, alle Beteiligten immer auf dem Laufenden zu halten und die unterschiedlichen Meinungen abzustimmen. Schließlich kann nicht jeder bei jedem Telefonat oder Meeting dabei sein. Organisatorisch stellt so eine Verhandlung für alle Beteiligten einen großen Aufwand dar und man muss auch zeitlich sehr flexibel sein. Es war eine unglaublich spannende Erfahrung!

Wer war bei den Verhandlungen dabei? Hattet ihr Unterstützung?

Ganz ohne Berater und Rechtsbeistand geht es natürlich nicht. Schließlich führt man nicht jeden Tag solche Gespräche! Auch unsere bestehenden Investoren haben uns mit wertvollem Input begleitet und unterstützt.

Wie lange hattet ihr vorher schon Kontakt zu Xing?

Wir hatten schon seit 2014 immer wieder Kontakt mit verschiedenen Mitarbeitern von XING, teilweise auch in ganz anderen Zusammenhängen. Wirklich konkret wurden die Gespräche dann Anfang 2017.

Wenn ihr bestimmte operative Ziele erfüllt, gibt es noch bis zu 10 Millionen Euro mehr. Was sind das für Ziele?

In unseren Gesprächen haben wir uns auf gemeinsame ambitionierte Erfolgskennzahlen geeinigt. Zu sehr wollen wir nicht ins Details gehen, aber so viel kann ich schon sagen: Wir planen bis 2020 die Kundenzahl deutlich zu erhöhen.

„Kompromissbereitschaft gehört zu einer Verhandlung dazu.“

Euer Tipp für Gründer, denen Exit-Verhandlungen bevorstehen?

Prescreen ist das beste Beispiel dafür, dass sich Hartnäckigkeit auszahlt.
Kompromissbereitschaft gehört zu einer Verhandlung dazu. Das betrifft natürlich beide Seiten.
Ohne gute Berater geht es nicht. Wir hatten das Glück, hier mit wirklich großartigen und kompetenten Persönlichkeiten zusammenzuarbeiten.
„The show must go on.“ Es muss klar sein, dass der Betrieb wie gewohnt weiterläuft. Dabei ist es nötig, eine genaue Aufgabenteilung vorzunehmen und sich gegenseitig (z.B. im Gründerkreis, oder mit leitenden Mitarbeitern) in dieser intensiven Zeit viel Autonomie zuzugestehen und sehr stark zu vertrauen.

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Mit vierundzwanzig habe ich einen großen Teil meines Ersparten in ein Wiener Mobility-Startup gesteckt. Verrückt, ich weiß, aber ich habe verdammt viel gelernt, als ich am Tisch mit namhaften Business Angels aus Österreich und VCs wie Elevator Ventures, Uniqa Ventures und dem aws Gründerfonds sitzen durfte. Die Firma hieß goUrban, eine Plattform für Car- und Micro-Mobility-Sharing und für die Digitalisierung von Firmenflotten. Im September 2024 wurde goUrban von Wunder Mobility übernommen.

Geblieben ist mir aus dieser Zeit vor allem eine Lektion. Sie kommt in der aktuellen Debatte über autonomes Fahren fast nie vor: Ein Fahrzeug ist noch kein Geschäftsmodell.

Beim Sharing entscheidet nämlich nicht die App. Fahrzeuge wollen geladen, gereinigt, gewartet und umverteilt werden. Sie müssen dort stehen, wo in zwanzig Minuten jemand sucht. Stehen sie falsch, kosten sie Geld. Sind sie defekt, ist die Kund:in weg. Bleibt die Auslastung aus, hilft die beste Technologie nichts.

Beim autonomen Fahren ist und wird das nicht anders sein. Die Person am Steuer kann verschwinden. Der Betrieb bleibt ja trotzdem.

Die USA und China machen es logisch, aber anders

Die USA und China skalieren autonome Mobilität dort, wo Dichte, große Flotten und zahlungsbereite Kund:innen zusammenkommen. Das Robotaxi ist als individuelles Produkt gedacht und fährt zuerst in den Gebieten, in denen sich der Betrieb rechnet. Das ist logisch und funktioniert dort auch.

Bei uns sind die Voraussetzungen andere. Wir haben ein dichtes öffentliches Netz, starke Verkehrsverbünde und die politische Erwartung, dass Mobilität auch dort funktioniert, wo sie sich betriebswirtschaftlich nicht ausgeht.

Ein europäisches Waymo zu bauen, löst diese Frage nicht. Der Bahnhof im Seitental, der Weiler am Dienstagabend, der Tourismusort im November: Da fehlt kein weiteres einzelnes Fahrzeug. Da fehlt das System, das dieses Fahrzeug in den öffentlichen Verkehr einhängt.

Die spannendste europäische Position liegt für mich deshalb nicht im Technologie-Layer. Sie liegt bei denen, die Flotten betreiben, Nachfrage bündeln, Fahrten disponieren, Fahrzeuge laden und warten, Schnittstellen zu den Verbünden bauen und Gemeinden, Betriebe und Behörden an einen Tisch bekommen. Also bei der unglamourösen Arbeit.

Ohne Nachfrage keine Skalierung

Autonome Fahrzeuge rechnen sich erst, wenn sie regelmäßig fahren. Und genau hier wird der Tourismus unterschätzt.

Eine Destination bündelt Nachfrage räumlich und zeitlich. Samstagvormittag kommen die Gäste an denselben zwei, drei Bahnhöfen an. Sie fahren zu einer überschaubaren Zahl an Unterkünften, Bergbahnen, Veranstaltungsorten und Ausflugszielen. Diese Wege sind planbarer als die einer beliebigen Stadtbevölkerung. Wir sehen das in unseren Daten immer wieder.

Ein einzelnes Hotel wird trotzdem nie eine autonome Flotte aufbauen. Eine Region kann es. Sie kann die Nachfrage aus Beherbergung, Freizeitwirtschaft, Bevölkerung und öffentlichem Verkehr zusammenlegen. Aus einzelnen Fahrten wird ein Bediengebiet, aus dem Pilotprojekt ein Angebot, das bleibt. Und die Einheimischen fahren mit. Das ist der Punkt, an dem Konnektivität das Leben am Land wieder attraktiver macht.

Nur: Irgendwer muss diese Struktur aufsetzen. Wer übernimmt die Buchung? Wer garantiert den Anschluss, wenn der Zug 18 Minuten Verspätung hat? Wer zahlt die schwachen Zeiten? Wem gehören die Daten? Wer haftet, wenn eine Fahrt ausfällt? Und wer entscheidet, ob das Fahrzeug zum gut ausgelasteten Bahnhof fährt oder zum Betrieb am Ende des Tals?

Das klingt weniger nach Zukunft als Sensorik und Fahrzeugmodelle. Wirtschaftlich entscheidet es mehr.

Menschen steigen nicht wegen der Technik um

Das beste Angebot scheitert, wenn es niemand nutzt. Und die Rolle des Klimabewusstseins wird dabei gehörig überschätzt.

Der Gast lässt das Auto nicht stehen, um ein guter Mensch zu sein. Er lässt es stehen, wenn die Alternative bequemer ist und er sich darauf verlassen kann. Wenn sie günstiger ist, umso besser.

Der Urlaub ist dafür ein guter Moment. Menschen sind aus ihren Routinen raus, probieren Sachen aus, organisieren ihre Wege ohnehin neu. Ob das zuhause nachwirkt, ist noch nicht ausreichend belegt, da würde ich mich nicht zu weit hinauslehnen. Für eine Destination reicht der Urlaub trotzdem: Hier lässt sich zeigen, dass es ohne eigenes Auto geht, ohne dass sich jemand einschränken muss.

Die Technologie macht es möglich. Genutzt wird sie erst, wenn sie im Alltag der Gäste die bequemere Variante ist.

Wer das System organisiert, dem gehört der Markt

Europa pilotiert viel und skaliert wenig. Das liegt nicht nur an Regulierung und technischer Vorsicht. Meistens fehlt jemand, der aus Fahrzeug, öffentlichem Verkehr, touristischer Nachfrage und regionaler Verantwortung ein Produkt macht.

Waymo wird uns das nicht bauen. Und auch kein europäischer Fahrzeughersteller wird entscheiden, wie der Gast vom Bahnhof in ein österreichisches Seitental kommt.

Die unternehmerische Chance liegt zwischen den Zuständigkeiten. Sie gehört denen, die Betreiber, Verkehrsverbünde, Destinationen, Gemeinden und Betriebe koordinieren und daraus ein Angebot machen, das an einem Dienstag im November genauso funktioniert wie am Anreisesamstag im Winter.

Wer damit anfangen will, braucht dafür übrigens kein autonomes Fahrzeug. Es reicht, in einer Region die Fragen von oben zu beantworten: Buchung, Anschluss, Finanzierung der schwachen Zeiten, Daten, Haftung. Wer das geklärt hat, ist bereit, wenn die Fahrzeuge kommen. Die anderen pilotieren dann noch.

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