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15.04.2016

Interview mit Post-Managerin Dahlia Preziosa: „Wird es die Post in 10 Jahren noch geben?“

In den letzten Jahren hat sich unsere Kommunikation rasant verändert – ein konstanter, laufender Prozess, der sich nicht aufhalten lässt. Das stellt Konzerne vor große Herausforderungen. Wir haben bei Dahlia Preziosa, Leiterin des Online-Innovationsmanagement der Post nachgefragt: Wird es die Post in zehn Jahren noch geben?

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✨ AI Kontextualisierung

Mit der Entwicklung des Internets hat sich unsere Kommunikation sehr stark in den Online-Bereich verlagert. Heutzutage schreibt man meist lieber eine E-Mail statt eines Briefes. Ein Blick in die Zukunft lässt nur erahnen wie sehr die Digitalisierung unser Leben noch verändern wird. Wie gehen Unternehmen damit um, dass ihre Geschäftsfelder dem Erdboden gleich gemacht werden?

Der Brutkasten durfte mit Dahlia Preziosa sprechen, Online-Innovationsmanagerin bei der Österreichischen Post AG. Klar ist, viele Unternehmen haben große Herausforderungen vor sich – aber Preziosa legt klar den Beweis, dass man auch als großer Konzern innovative Schritte setzen kann.

Die Post verbindet man mit dem klassischen Brief, Paketen, Briefmarken und Print, auslaufenden Modellen also, wie dringend braucht die Post eine Verjüngungskur?

Gerade in den letzten Jahren ist die Post sogar sehr innovativ gewesen, vielleicht manchmal einfach ein wenig versteckter und für den Kunden nicht so wahrnehmbar. Besonders viel ist bei der Lösungsfindung im Kundenbereich passiert. Menschen können heutzutage sogar sehr individuell ihre Interaktion mit der Post gestalten. Zeit- und ortsunabhängig.

Heißt das, dass ich meine Pakete jederzeit aufgeben kann?

Ja, denn wir haben Selbstbedienungszonen gestaltet. Nun muss man ein Paket nicht mehr zu den Filialzeiten aufgeben, sondern kann dieses einfach in einer speziellen Box hinterlegen. Und auch unser Digitalangebot erweitern wir kontinuierlich und ermöglichen unseren Kunden, ortsunabhängige Services zu nutzen: Für einen Nachsendeauftrag braucht der Kunde keinen Postmitarbeiter mehr, er kann alles online abwickeln. Und per Post App lassen sich Sendungen umleiten, etwa in eine der 24/7 offenen Abholstationen. Auch das Dokumentenservice ist wenigen bekannt: Bekommen wir die Erlaubnis, scannen wir die Post für Firmen ein und übermitteln diese. Die Post lässt den Kunden viel Freiheit und stellt die Selbstbestimmtheit in den Mittelpunkt.

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Durch die Digitalisierung, ist das traditionelle Geschäftsmodell am Aussterben, die gesamte Kommunikation wandert ins Internet. Ist das etwas, wovor man bei der Post Angst hat?

Natürlich ist das ein Bedrohungsszenario für die Post, das Phänomen hat auch einen Namen: Die E-Substitution schlägt in den verschiedenen Cross-Unternehmen in unterschiedlichen Größenszenarien auf: Auf Österreich wirkt sich das mit 3-5 Prozent Rückgang bei den Briefmengen pro Jahr aus. In Dänemark ist es bereits ein zweistelliger Prozentsatz. Wir stellen uns dieser Herausforderung, indem wir uns überlegen, in welche neuen Bereichen wir investieren sollten.

In welche Bereiche investiert die Post?

Ein großer Bereich ist hier bestimmt der eCommerce. Ja, einerseits schrumpft unser klassisches Geschäftsmodell, andererseits wachsen wir anderswo: Nun überlegen wir gerade, wie wir im eCommerce Bereich Kunden, Händler und Hersteller noch unterstützen können. Dabei gar nicht nur im logistischen Bereich…

Über die Aktionsfinder-Übernahme hat der Brutkasten im Sommer berichtet, welche Startups sind für die Post interessant?

Der Aktionsfinder-Deal war interessant, da das Unternehmen eine Verlängerung unseres Kerngeschäfts darstellt. Wir legen darauf Wert, unsere Kompetenzen, die wir bereits mitbringen, digital weiter auszubauen. Darum war der Aktionsfinder besonders spannend für uns.

Wir schauen uns verschiedenste Startups an. Wichtig ist, dass das Business Modell zur Post dazu passt. Wir sind kein Unternehmen mit Venture Capital. Konkret: Die Post schaut sich im Markt um, ist an Startups interessiert, die zum Postmodell passen, entweder als Verlängerung des typischen Geschäfts, als Ergänzung zu unserem Kerngeschäft, oder als Player im angrenzenden Geschäftsfeld. So oder so soll sich die Post mit ihrer Unternehmenskompetenz einbringen können.

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Die Post sucht also aktiv nach Startups?

Wir sind offen und prüfen immer, welche Möglichkeiten es gibt, mit Startups zusammen zu arbeiten. Darum sind wir auch immer bereit, Gespräche zu führen.

Frech gefragt: Wird es die Post in fünf bis zehn Jahren noch geben?

Natürlich sind wir uns bewusst, dass wir uns überlegen müssen, in welche Bereiche wir investieren müssen. Darum setzen wir so stark auf Innovation. Übrigens kein Wort bei der Post, das nur so daher gesagt wird und dann passiert nichts – wir machen uns ernsthafte Gedanken. Als ich zur Post kam, dachte ich zunächst, dass das Unternehmen sehr traditionell ist und die Mühlen langsam mahlen. Aber ich wurde eines Besseren belehrt! Die Post ist sogar sehr aktiv und viele Kollegen mit denen ich täglich zu tun habe, sind sich dem digitalen Trend sehr stark bewusst. Also: Ja, die Post wird es auch noch in zehn Jahren geben.

Sie klingen sehr sicher…

Natürlich, alleine unsere Logistik-Kompetenz wird in den kommenden Jahren noch weiter zunehmen. Man sehe sich den eCommerce Wandel an. Einerseits wollen viele nicht mehr zwangläufig in ein physisches Geschäft gehen, trotzdem muss die Ware aber irgendwie zum Kunden kommen. Daher bin ich der festen Überzeugung, dass man als Logistik-Unternehmen gute Chancen hat.

Führt der Digitalisierungsprozess in der Post nicht zu einem Filialsterben?

Unser Filialnetz ist in den letzten Jahren durch die Post Partner sogar größer geworden. Klar, immer wieder gab es auch Umstrukturierungen, wenn sich Filialen einfach nicht ausgezahlt haben. Es gilt jedoch, dass wir einen staatlichen Auftrag haben und nicht einfach wahllos Filialen zu machen können, immerhin sind wir als Post die Verpflichtung eingegangen, die „Grundversorgung“ zu garantieren, die wir auch „über-erfüllen“.

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Demnach setzt man weiterhin auf das bestehende Postmodell?

Ich glaube daran, dass der Kunde selbstständig wählen möchte, ob er lieber unser digitales Angebot nutzt, oder klassisch in die Filiale geht. Es ist bestimmt nicht so, dass jeder Kunde in zehn Jahren nur noch digital denkt. Ja, ein „Shift“ findet statt und ja, Händler sollen sich warm anziehen, aber es wird von einer gelungenen Verbindung abhängen. Der stationäre Handel muss seine Hand digitalen Geschäftsmodellen reichen und gemeinsame Angebote kreieren.

Haben Sie ein Beispiel, wo dieses Modell funktioniert?

Nun, es gibt schon Gründe, wieso Amazon Pop-up Stores macht. Und das liegt sicher nicht daran, dass sich da wer gedacht hat „Oh, jetzt sind wir nett zu unseren Kunden und holen die ab, die online nicht so affin sind“ Da steckt natürlich ein Business Modell dahinter! Warum suchen sich Online Händler physische Outlets? Ich glaube, es geht um eine richtige Verbindung der verschiedenen Kanäle und wir als Post müssen daran arbeiten, diese verschiedenen Touchpoints zusammen zu führen, um unseren Kunden eine gute User Experience zu liefern.

Welche Learnings haben Sie bereits aus ihren Jobs in den unterschiedlichsten Digitalunternehmen mitgenommen?

„Es kommt immer anders als man denkt“. Ich versuche flexibel zu bleiben. Pläne schmieden ist gut, aber verbeißen darf man sich nicht. Und Leidenschaft ist extrem wichtig. Vor allem in Internetbereich trifft man auch auf viel Unternehmergeist. Einen Entrepreneur macht wahrscheinlich genau das aus: Leidenschaft, Risikobereitschaft, Flexibilität und Glauben.

Ist selber gründen eine Option?

Ich glaube, man darf nichts ausschließen im Leben, momentan allerdings nicht. Das schöne bei der Post ist, dass ich mich in viele Richtungen bewegen kann und große Freiräume habe. Außerdem arbeite ich sehr viel mit Entrepreneuren zusammen, bin daher nahe am Geschehen.

Wie kamen Sie denn zur Post?

Ich habe klassisch BWL mit Sprachen studiert und bin dann über eines meiner letzten Praktika in der Internetwelt gelandet – und dieser dann auch treu geblieben. Die digitale Welt zieht sich bei mir als roter Faden durch, da ich die Welt des Internets so vielfältig finde. Ich bin immer zu Unternehmen gegangen, die etwas Neues aufgebaut haben und die sich innovativ aufstellen wollten. Ich möchte mit der Post den digitalen Bereich weiter entwickeln, darum bin ich da, wo ich bin, auch gut aufgehoben.

Vielen Dank.

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Es war eine der bemerkenswertesten Transformationen der deutschen Industrie: 2023 verkaufte Viessmann sein Kerngeschäft, die Klimasparte Viessmann Climate Solutions, für zwölf Milliarden Euro an den US-Konzern Carrier (brutkasten berichtete). Seit Anfang 2024 agiert das Familienunternehmen als Unternehmensgruppe, die aus Deutschland ein globales industrielles Beteiligungsportfolio steuert. Und dieses Kernteam soll nun KI-nativ werden: Gemeinsam mit dem Technologieunternehmen iteratec baut Viessmann ein Multi-Agenten-System, das die Mitarbeiter:innen zu “Buildern von Agenten” verändert.

Vom Heizungsbauer zum langfristigen Unternehmensentwickler

Das reinvestierte Kapital floss vor allem in industrielle Mittelständler mit Fokus auf nachhaltige Energietransformation: von Grid-Infrastruktur über Fernwärme- und Kühlungslösungen bis zu Kühlhäusern. Dazu zählt etwa die isoplus-Gruppe, ein Hersteller von Nah- und Fernwärmeleitungen mit großen Standorten in Österreich. Über Minderheitsbeteiligungen ist Viessmann außerdem unter anderem an Encavis sowie am Software-Unternehmen AMCS beteiligt, das Emissionen in der Recycling- und Abfallwirtschaft reduzieren soll.

Beim Thema KI unterscheidet Pöllmann klar zwischen zwei Ebenen: „Wenn wir auf unsere Partner schauen, ist der Kerntreiber klassischerweise Effizienz, also Use Cases entlang der Wertschöpfungskette, um Top- oder Bottom-Line-Potenziale einzusammeln. Auf Ebene des Viessmann-Teams schauen wir viel stärker auf Effektivität: Wie können wir noch bessere Investmententscheidungen treffen und unsere zentrale Entscheidungsqualität maßgeblich erhöhen?“

Deal-Screening statt Deal-Sourcing

Genau das sei allerdings die schwierigere Disziplin, so Pöllmann: „Effizienz-Use-Cases sind aus unserer Sicht häufig leichter, als die Qualität zu erhöhen. KI tendiert in ihrer ursprünglichsten Natur dazu, lieber zu halluzinieren und ungenau zu sein, als eine sehr klare Antwort auf die Frage zu geben: Sollte ich dieses Investment tätigen oder lieber nicht? Welche Risiken habe ich noch nicht gesehen?“ Dies bedingt vor allem den ganzen Kontext einer Transaktion zu kennen.

Konkret setzt das Multi-Agenten-System deshalb dort an, wo Präzision zählt: beim Screening. Es gehe nicht darum, Deals zu sourcen, betont Pöllmann, sondern den Prozess „Ist ein Deal für uns wirklich relevant?“ deutlich zu verkürzen. Ein Letter of Intent könne so viel schneller analysiert und daraus ein Investmentmemo gebaut werden, angereichert mit weiteren Quellen.

Dass das Viessmann-Team das System selbst baut, statt auf eine Fertiglösung zu setzen, ist für Pöllmann eine Grundsatzentscheidung: „Wir wollen die Governance in der eigenen Hand haben, aber auch den Prozess, wie wir zu Entscheidungen kommen.“ Fertige KI-Finanzlösungen von der Stange würden der Organisation wenig bringen: „Das ist zwar alles nett und funktioniert auch schnell, aber nicht in der Qualität, wie wir sie erwarten.“

Jede:r Mitarbeiter:in wird zum „Builder“

Der vielleicht radikalste Teil des Ansatzes: Alle Mitarbeiter:innen der Viessmann Generations Group sollen befähigt werden, selbst KI-Agenten zu bauen. Der Prozess dahinter ist mehrstufig: Ein Intake-Agent nimmt die Idee auf und schärft sie, ein Specification-Agent zieht anschließend das nötige Fachwissen aus den Mitarbeiter:innen heraus und gibt erst ab einem bestimmten Confidence Score grünes Licht. Danach erstellt ein weiterer Agent, der sogenannte Agent-Builder, den fertigen KI-Kollegen.

Gestartet wurde Ende Jänner mit einem „Hypersprint“, die ersten Prozessagenten gingen im Frühjahr live. „Es ist schon verrückt, was wir in der Zeit entwickelt haben“, sagt Pöllmann. Die größte Herausforderung sei dabei nicht die Technologie: „Die Herausforderung ist wirklich, das Wissen der Kolleg:innen “freizulegen” und die Leute, die verantwortlich sind, in die Verantwortung zu bekommen. So können wir dann gemeinsam den Input, den wir brauchen, identifizieren, um daraus vernünftige Agenten mit hoher Output-Qualität zu bauen.“

„Die Rolle des Menschen in der KI-Transformation wird maßgeblich“

Bei aller Automatisierung bleibt die Verantwortung beim Menschen, stellt Pöllmann klar: „Am Ende braucht es immer einen Verantwortlichen, und das kann nicht die Maschine sein. Dadurch wird vor allem die Rolle des Menschen in der KI-Transformation maßgeblich gestärkt.“ Wer einen Agenten verantwortet, müsse dessen Ergebnisse kontrollieren, ihn testen und etwa bei der Abkündigung eines KI-Modells nachjustieren. „Damit bekommt jeder in gewisser Weise eine Führungsaufgabe“, so Pöllmann.

Um den Rollenwandel greifbar zu machen, ließ Viessmann die Mitarbeiter:innen ein eigenes „Role Canvas“ ausfüllen: Was bleibt an Verantwortung beim Menschen, wenn KI-Agenten übernehmen? Das habe viel Verständnis für die Transformation geschaffen, auch bei jenen, deren Berufsbild sich am stärksten verändert. Denn das klassische Profil eines Investmentbankers werde sich fundamental drehen, so Pöllmann. Die Betroffenen hätten das Thema allerdings „sehr gut aufgeschnappt und zeigen große Begeisterung dafür“.

iteratec: „Die Unschärfe reduzieren“

Auf der Umsetzungsseite steht mit iteratec ein Software-Dienstleister, der seit 30 Jahren Individualsoftware entwickelt und sich zunehmend auf KI-Transformation fokussiert. „Unser eigenes Geschäft ändert sich aktuell selbst radikal aufgrund von KI“, sagt Michael Maier, Director Austria von iteratec. Das Unternehmen setzt Multi-Agenten-Projekte unter anderem bei Banken um und hat mit dem Recycling-Konzern Ragn-Sells ein neues Recyclingverfahren auf Basis KI-gestützter Materialanalysen entwickelt. Das Viessmann-Projekt sei „mitunter eines der spannendsten, das wir gerade machen dürfen“, so Maier: „Das nimmt sicher eine Vorreiterrolle ein.“

Die Kunst liege darin, schnell voranzukommen und trotzdem verlässliche Resultate zu liefern: „Du musst die Unschärfe so weit reduzieren, dass du dort, wo es wichtig ist, belastbare Ergebnisse hast, mit denen du arbeiten kannst“, sagt Maier. Viessmann kam über einen klassischen Anbieterauswahlprozess zu iteratec. Ausschlaggebend sei das Team gewesen, so Pöllmann: „Ein sehr professionell aufgestelltes Team mit High-End-AI-Capabilities. Die Entwickler sind fast AI-native unterwegs.”

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