Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

29.08.2016

Interview mit Nixe-Founder: „Müssen fehlendes Kapital über Performance wettmachen“

Vor drei Jahren ging Constantin Simon mit Nixe-Bier auf den Markt. Die Herausforderung: Nixe ist keine reine Nischen-Spezialität, sondern will direkt mit den etablierten Biermarken konkurrieren. Wie es ist, im Land mit dem zweithöchsten pro Kopf-Bierkonsum der Welt, gegen die großen Braukonzerne anzutreten, erzählte Simon dem Brutkasten im Interview.

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⇒ Hier geht es zu Teil 2 des Interviews über die Lieferei

Wieso versucht ihr es in Österreich, wo es so viele etablierte Biermarken gibt, mit Bier?

Ich war 2008 auf Auslandssemester in Australien. Dort haben Low-Carb-Biere, also äußerst erfrischende Biere mit deutlich weniger Restzucker, gerade irrsinnig geboomt. Diese Kategorie hatte ich bis dahin noch nicht gekannt, das gab es bei uns nicht. Für mich war klar: Das ist ein super Produkt. Dort kommt es extrem gut an und in Österreich haben wir eine lange Brautradition und eine sehr gute Qualität bei Bieren. Wenn wir eine Premium-Version dieser australischen Idee in Österreich mit unseren Inhaltsstoffen und unseren Rohstoffen brauen, könnte das also klappen. Ich hab dann damit begonnen, das Projekt aufzusetzen und habe eine Partnerbrauerei gesucht, die zu uns passt. Mit der Privatbrauerei Schloss Eggenberg in Oberösterreich haben wir dann auch einen sehr guten Partner gefunden. Wir haben dort in Kooperation das Bier entwickelt und nach etwa einem Jahr auf den Markt gebracht.

+++ Innovativste Länder: Österreich unter den Top 10 +++

Nixe war aber nicht dein erstes Startup?

Ja, ich habe davor auch schon ein anderes Startup gemacht. Ich wollte mich immer selbstständig machen und habe immer Geschäftsideen gesammelt und dann geschaut, was gerade jetzt am passendsten ist, was am meisten Potenzial hat, was am meisten Spaß macht. Ich habe mich nach dem Studium das erste Mal in Mailand selbstständig gemacht. Zusammen mit zwei Partnern habe ich eine Online-Schuh-Marke gegründet – scarosso.com. Das war 2010, als auch Zalando gerade durchgestartet hat. Wir waren die ersten, die eine eigene Kollektion italienischer Klassiker, hochwertig, handgemacht, und zu einem fairen Preis online verkauft haben – das hat ganz gut den Nerv der Zeit getroffen. Wir haben verschiedene Accessoires und Kollektionen auf den Markt gebracht und das Unternehmen später nach Berlin übersiedelt. Dort habe ich dann das Office aufgebaut und die ersten Finanzierungsrunden durchgeführt. In weiterer Folge haben wir uns das Unternehmen dann aufgeteilt. Meine Partner sind in Berlin geblieben und ich bin nach Österreich zurückgekommen. Und mit dieser ganzen Erfahrung und dem Verkauf des Unternehmens habe ich dann überlegt, was ich weitermachen soll.

Wie viel Startkapital hattest du durch den Verkauf deines ersten Startups für Nixe? Kannst du mir Zahlen nennen?

(lacht) Nein, genaue Zahlen will ich nicht nennen. Aber ich hatte dadurch ein bisschen Spielraum. Tatsächlich habe ich Nixe mit nur 35.000 Euro Startkapital gegründet. Ich konnte es aber durch den kleinen finanziellen Puffer in der folgenden Zeit gemütlich weiterentwickeln. Trotzdem: Es war bislang noch bei jedem Startup so, dass am Anfang zu wenig Geld da war. Mein Prinzip ist daher: Ganz genau schauen, wo die Kosten hingehen und gut überlegen, ab wann man weitere Fixkosten dazu holt. Deswegen gehen wir zügig und zielgerichtet mit dem Kapital und unseren Ressourcen um, sodass wir dann auch wirklich nachhaltig die Produkte etablieren und weiterentwickeln können.

„Wir wollen genau nicht im alten Muster arbeiten und denken.“

Woher kommt eigentlich der Name „Nixe“?

In dem Jahr, in dem wir das Bier entwickelt haben, haben wir uns alles Mögliche angesehen, was es zu dem Thema gibt. Ich habe dann auch noch einen Partner aus dem Markenbereich dazu geholt, der sehr gut in Konzipierung und Corporate Identity ist, und der ist auf die Sage der Nixe Blonderl vom Laudachsee gestoßen – eine oberösterreichische Volkssage. Denn das Wasser, das bei uns zum Bierbrauen verwendet wird, entspringt dort im Laudachsee, einem Gebirgssee beim Traunstein. Die Sage kurz zusammengefasst: Die Nixe Blonderl lebte im Laudachsee und der Riese Erla vom Traunstein verliebte sich in sie. Er nahm einen Felsen, warf ihn in den Traunsee, baute darauf Schloss Orth und die beiden heirateten. Im Prinzip ist es die Arielle-Story auf oberösterreichisch. Wir haben damit bewusst einen sehr ungewöhnlichen Namen für ein Bier gewählt. Er ist sehr einprägsam und spiegelt viele Elemente wider, wie das Wasser, die hochwertigen Inhaltsstoffe und die österreichische Landschaft. Im Endeffekt war das Ziel sehr wichtig, das wir auch beim Brauen verfolgen, nämlich dass wir ein komplett neues Bier machen. Die alten Biermarken sind alle sehr eingesessen, sehr traditionell. Wir können mit etwas Neuem herausstechen. Wir wollen eben genau nicht im alten Muster arbeiten und denken und können deswegen unsere Kommunikation, unsere Marke und unsere Produkte viel innovativer gestalten, als die klassischen Brauereien.

Jetzt versucht ihr es aber trotzdem auch mit einem Märzen – der klassischen österreichischen Biersorte. Warum? Wie ist da der Markteinstieg gelungen?

(c) Nixe: Für das Märzen wurde eine Pfandflasche gewählt, um einen besseren Preis bieten zu können.

Wir haben jetzt schon knappe vier Jahre Erfahrung und haben in der Zeit auch sehr viel gelernt. Ganz so wie es bei jedem Startup ist – Learnings sind extrem wichtig und man muss so schnell wie möglich auf ihnen aufbauen. Deswegen haben wir etwa dieses Jahr ein Redesign unserer bestehenden Produkte durchgeführt – des Nixe Extra Dry und des Nixe Radlers. Auch das Packaging und die Homepage wurden neu gemacht, und noch einiges mehr. Im gleichen Schritt haben wir Nixe Super Voll auf den Markt gebracht. Märzen ist einfach die beliebteste Bierart in Österreich. Wir wollten da etwas Spannendes mit coolem Design bringen, das die Leute gerne trinken und das zu ihrem hochwertigen Standard-Bier werden kann. Weil es hat nicht jeder laufend Lust auf ein Low Carb Bier oder einen Radler. Wir haben also versucht, das ultimative Märzen-Bier zu brauen und auch preislich attraktiv zu positionieren. Abgefüllt ist das Nixe Super Voll in einer Pfandflasche, was wiederum bedeutet, dass wir den Leuten das Pfandgut liefern und abholen können und den damit verbundenen Preisvorteil auch weitergeben können. Da kommt dann unser zweites Startup, lieferei.at, dazu, mit dem wir unser Bier in der Mehrwegkiste anliefern und das Altglas wieder abholen können. Damit schaffen wir eine Innovation über Design und Liefermöglichkeit und können den Leuten die beste Version ihres Lieblingsbiers bieten.

Und welches Learning hat zum Redisign geführt?

Wir hatten am Anfang relativ klassische Bierelemente im Design – etwa den Goldrahmen und Holzdrucke. Unsere Erfahrung hat gezeigt: Wir sollten eben genau nicht aussehen, wie die klassischen Bierfirmen und Biermarken und sollten daher auch vom Design her sehr am Puls der Zeit sein. Es war dann ein sehr langer Prozess, um zum neuen Stil zu kommen. Das neue Design spiegelt stark wieder wie wir, das Team von Nixe, uns sehen: jung und unkonventionell.

„Wir sind das Bindeglied zwischen dem Massenbiermarkt und den Superspezialitäten.“

Österreich hat einen wirklich hohen pro Kopf-Verbrauch bei Bier. Ist das für euch eher ein Vorteil, weil es viele potenzielle Kunden gibt, oder eher ein Nachteil, weil der Markt bereits komplett erschlossen ist?

Ich glaube, es ist beides ein bisschen richtig. Wir sind bei etwa 105 Litern pro Kopf pro Jahr. Das ist weltweit Platz zwei hinter Tschechien. Bier ist bei uns auch ein Kulturgut und in der Gesellschaft tief verankert. Die gesamte Ausstoßmenge wird in Österreich wohl nicht mehr stark in die Höhe gehen. Doch der Trend geht auch zu mehr Qualität und nicht zu mehr Menge. Es sollte eher so sein, dass man nicht fünf Bier trinkt, sondern vielleicht zwei, und sich dafür die auswählt, die einem wirklich schmecken und die man wirklich gerne hat. Darum geht es auch im Craft Beer-Segment, wo noch geringere Mengen produziert werden, aber dafür sehr zielgerichtet. Das sind wirklich Delikatessen. Wir sind im Prinzip das Bindeglied zwischen dem Massenbiermarkt und den Superspezialitäten, wo man manchmal nach einer halben Flasche schon nicht mehr genau weiß, was man mit dem Rest machen soll. Das ist genau in einem Mittelsegment. Wir bieten Top-Qualität, einen attraktiven Preis für dieses Level, Funktionalität und einen gewissen Lifestyle.

Und was siehst du stärker als Konkurrenz – die großen Braukonzerne, oder die Craft Beer-Manufakturen?

Eher die Braukonzerne, weil die Craft Beer-Manufakturen haben nicht die Stärke, den Einfluss oder das Budget wie die großen Bierfirmen. Die großen Konzerne haben mittlerweile alle Segmente. Das heißt, sie haben auch eine eigene Craft Beer-Brauerei, oder zumindest eine aufgekauft. Sie versuchen wirklich jeden Teil des Marktes abzubilden. Wir sind dabei in einem besonders speziellen Segment. Wir sind genau über dem Massenmarkt und unter den super elaborierten, weiß nicht wie gehopften Bieren. Ich glaube, das ist auch das Spannendste dabei. Das ist der wirkliche Wert, den Nixe schafft, weil es in diesem Bereich einfach noch nicht so viel gibt.

Und wie läuft das Geschäft?

Wir sind jetzt etwa drei Jahre am Markt und haben es über verschiedene Vertriebskanäle versucht. Grundsätzlich muss man mal bei der Gastronomie beginnen und dort am besten über Trendlokale, oder imagebildende Lokale das Produkt platzieren. Da geht es zwar nicht um Riesenmengen, aber das ist einmal der erste gute Schritt um weiterzukommen. Der zweite Schritt ist dann, an die großen Handelsfirmen zu kommen. In dem Bereich haben wir inzwischen auch schon größere Schritte gemacht: Wir sind bei Merkur in Wien und bei allen Metro-Filialen gelistet. Aber der Markt ist relativ stark abgesichert und es gibt große Einstiegsbarrieren. Wir sind in den letzten Jahren draufgekommen, wie im Getränkemarkt und insbesondere im Biermarkt das Businessmodell funktioniert. Es ist so, dass Brauereien eine sehr starke Finanzierungsfunktion haben. Wenn jemand ein neues Lokal aufsperrt, dann zahlt die Brauerei etwas für den Biervertrag und bekommt oft das alleinige Ausschankrecht, je nachdem wie groß die Gegenleistung ist. Das machen alle großen Brauereien und sichern sich damit den Markt. Das ist bei uns und anderen Startups aber nicht möglich, weil wir einfach nicht das nötige Kapital haben, um das laufend zu tun. Das heißt, wir sind sehr stark davon abhängig, dass die Leute wirklich sagen, sie wollen unser Bier haben. Wir müssen also einen sehr großen Benefit bieten um in die Lokale zu kommen, und das haben wir mittlerweile auch in sehr vielen Fällen geschafft.

„Wenn ich einem Tiroler sage, unser Bier gibt es beim Merkur in Wien, wird der nicht sehr zufrieden sein.“

Auch bei den Supermärkten geht es größtenteils ums Budget. Man kann sich verschiedenste Platzierungen zusätzlich kaufen, wie etwa Plätze in Kühlregalen und verschiedene Werbemaßnahmen. Auch hier müssen wir fehlendes Kapital über die Performance wettmachen. Bei allen Anstrengungen, diese Listungen zu erhöhen, hat sich gezeigt, dass die Marktdynamik da einfach ein Problem für kleine Marken wie uns ist. Zugleich gab es aber eine Nachfrage in ganz Österreich. Es gab laufend Kundenanfragen, wo es unser Bier denn eigentlich gibt. Wenn ich jetzt aber einem Tiroler sage, das gibt es beim Merkur in Wien, wird der nicht sehr zufrieden sein. Also haben wir uns vor zwei Jahren genauer angesehen, was wir da noch machen können. Im Endeffekt hat diese Marktsituation dazu geführt, dass wir ein ganz neues Businessmodell entwickelt haben. Ich habe mich damals hingesetzt, habe das ganze analysiert und daraufhin ein Konzept gemacht. Daraus ist in weiterer Folge lieferei.at entstanden.

Ist es mit nichtalkoholischen Getränken leichter in die Supermärkte hineinzukommen, als mit Bier?

Aus meiner Erfahrung kann ich sagen: definitiv. Der Bier-Bereich ist wirklich sehr stark umkämpft und es ist auch bis auf die sehr kleinen Craft-Spezialitäten so, dass es schon lange keine neuen Bierfirmen gab. Im Limonaden-Markt ist das anders, da die Strukturen anders sind. Da ist auch die Sortimentstiefe insgesamt größer. Aber es ist dadurch umso spannender, wenn man es mit einem Bier schafft, ein neues Produkt, das auch eine breitere Zielgruppe anspricht, zu etablieren. Wir sind drauf und dran, das umzusetzen.

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Und wie sieht es bei euch international aus?

International haben wir derzeit die Strategie, dass wir mit einem Distributor pro Land oder Region zusammenarbeiten. Das heißt, dass wir nicht mit einer eigenen Gesellschaft in das Land gehen. Das haben wir in Deutschland ausprobiert, uns aber dann wieder zurückgezogen. Die Einstiegbarrieren waren zu groß, um wirklich mitzuspielen. Es hat sich gezeigt, es ist besser, sich einen passenden Getränkehändler oder Importeur herauszusuchen, der dann das Produkt richtig am Markt positionieren kann. Wir exportieren bereits in ein paar Märkte, nämlich nach Australien, Taiwan und Dänemark. Und zurzeit sind wir auch in Vorbereitungen für Thailand. Das ist für uns ein sehr wichtiger Teil des Businessmodells. Denn die Nachfrage nach unseren Spezialitäten ist in diesen Ländern ziemlich groß. Wir können das an den Partner unseres Vertrauens übergeben und der platziert unser Bier dann in unserem Sinn und nach unseren Regeln und Positionierungswünschen, aber aufgrund seiner Erfahrung auch passend für den jeweiligen Markt.

Exportiert ihr überall alle drei Sorten hin, oder spezialisiert ihr euch eher auf Extra Dry, oder den Radler?

Nach Dänemark kommen zum Beispiel alle drei Sorten. Da haben wir eine sehr enge Kooperation, die gut funktioniert. Die Idee unseres Partners dort ist, dass er auch in weiterer Folge Schweden und Norwegen dazu nimmt. Für Thailand finalisieren wir gerade den ersten Export mit dem Radler. Denn in Südost-Asien ist das mittlerweile ein Trend – auch unter dem Namen „Radler“. Tiger Beer aus Singapur hat zum Beispiel auch einen Radler herausgebracht. Low Carb Bier ist hingegen nicht wirklich ein Thema für den thailändischen Markt. Nach Taiwan liefern wir derzeit dagegen Radler und Extra Dry. In Australien, dem größten Markt für Low Carb Biere, liegt es natürlich auf der Hand dort mit einer Premium Version mit dem österreichischen Wasser und unseren Inhaltsstoffen zu punkten. Das ist aber der kleinste dieser Märkte. Am besten läuft es im Moment in Dänemark und von Thailand erwarten wir, dass es hoffentlich ein großes Volumen wird. Aber wir bekommen auch immer wieder Anfragen aus verschiedenen Ländern und dann schauen wir, wie wir das am besten umsetzen können.

⇒ Hier geht es zu Teil 2 des Interviews über die Lieferei

Links:

www.nixe-bier.com

www.lieferei.at

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Beim World Venture Forum in Kitzbühel hielt Martin Ohneberg auf Einladung von Initiator Berthold Baurek-Karlic die Rede zum Gala-Dinner: über Europa im globalen Kontext. Seine Botschaft, die er im brutkasten-Gespräch wiederholt: Europa hat kein Ideen-, sondern ein Umsetzungs- und Kapitalproblem. Und: „Wir reden nicht von einer Krise, sondern von einer Transformation.“ In der Transformation bringe Warten nichts.

Ohneberg weiß, wovon er spricht. Der Vorarlberger Industrielle übernahm 2011 die HENN Gruppe und baute den Verbindungstechnologie-Spezialisten zum Nischen-Weltmarktführer bei Ladeluft-Schnellkupplungen für die Automobilindustrie aus – eine Position, die das Unternehmen bis heute hält. Während die Branche mitten in einer schmerzhaften Transformation steckt, richtet er seine Gruppe nun auf einen Megatrend aus, der von KI-Rechenzentren bis zu humanoiden Robotern reicht: Kühlung.

Im Gespräch mit brutkasten erklärt Ohneberg, warum Europa beim Thema Souveränität den letzten Moment erreicht hat, weshalb das Self-driving Car der echte Game Changer wird und was passieren muss, damit der Kontinent nicht zum reinen Anwender fremder Technologien wird.

brutkasten: In deiner Rede beim World Venture Forum hast du die Formel „Europe discusses, America decides, Asia acts“ aufgegriffen. Gleichzeitig läuft gerade die Debatte um Europas digitale Souveränität. Ist da ein Momentum?

Martin Ohneberg: Wenn Europa jetzt beim Thema Souveränität nicht aufwacht, wird es ganz schwierig. Ich glaube, es ist der letzte Moment. Das wurde erkannt, der Draghi-Report hat seinen Teil dazu beigetragen. Jetzt muss gehandelt werden. Die Frage ist: Haben wir noch eine Chance, das Ruder herumzureißen? Die Gefahr ist, dass wir vom Land der Innovation und der Produktion zum Land der Anwender werden. Und leicht wird das nicht: Kapital ist der Rohstoff der Zukunft. Wenn man sich den Börsengang von SpaceX anschaut, sind das Dimensionen, da können wir in Europa nicht mit. Wir haben tolle Ideen und viele tolle Startups. Aber wenn man anschaut, wo sie skalieren und wo sie das Geld holen, ist es dann doch Amerika.

Was muss auf europäischer Ebene passieren? Sollte die öffentliche Beschaffung etwa gezielt europäische Lösungen bevorzugen?

Man kann das leicht sagen, aber es ist diffiziler, als oft geglaubt wird. Unsere Abhängigkeiten sind in vielen Technologien und bei seltenen Erden inzwischen so groß, dass es extrem schwierig ist, sich stärker gegen andere Nationen aufzustellen. Dazu fehlt die Geschlossenheit: 27 Länder, jeder agiert selbst, Frankreich anders als Deutschland. Natürlich macht es Sinn, die europäische Wirtschaft stärker zu schützen. Aber die eigentlichen Probleme liegen tiefer: Wir haben keinen einheitlichen Kapitalmarkt, weshalb das Geld, das in Europa durchaus vorhanden ist, hauptsächlich nach Amerika geht. Die Bürokratie ist überbordend. Und wir müssen wegkommen von den Überschriften, ob das jetzt Green Deal heißt oder Industrial Acceleration Act, und in die Umsetzung kommen. Europa ist prädestiniert für tolle Strategien und Visionen. Am Ende mangelt es an der konsequenten Umsetzung.

Woran scheitert die?

Wir haben tolle Universitäten, Innovationen, eine starke Industrie. Aber wir bringen es nicht auf die Straße, weil Europa ein zu komplexes Gebilde ist. Allein die Geschwindigkeit: Bis etwas durch Parlament und Kommission ist, vergehen im Schnitt rund 18 Monate. Bis es in Kraft tritt, reden wir von zwei, drei Jahren. Wir sind aber in einer Zeit angekommen, in der Speed der Key ist. Es passieren ja Dinge, aber sie passieren halt außerhalb Europas. Das ist eigentlich das Thema. Die Konsequenz: Bei uns wird gegründet und entwickelt, skaliert wird in Amerika. Und dann importieren wir die Produkte wieder, die wir selbst erfunden haben.

Du bist mit HENN Zulieferer der Automobilindustrie. Bei VW und anderen ist enormer Druck im System. Wie nimmst du die Lage wahr?

Das, was jetzt in Europa passiert, ist meiner Ansicht nach erst der Beginn. Da wird noch mehr kommen. Vor ein paar Jahren hat man für diese Zeit von 125 Millionen produzierten Autos weltweit gesprochen, wir sind jetzt bei rund 90 bis 92 Millionen. Global wird wenig Wachstum vorhanden sein, dafür kommt ein massiver Verdrängungswettbewerb zwischen den Regionen, der nach aktuellem Stand zugunsten Asiens ausgehen wird. Wichtig ist mir die Unterscheidung: Wir reden nicht von einer Krise, sondern von einer Transformation. Eine Krise geht vorbei, ob Corona, Suezkanal oder Energiepreise. Die Transformation bleibt. In der Krise kannst du durchtauchen, in der Transformation bringt Warten nichts. Du musst handeln und gestalten.

Du siehst den nächsten großen Schub bei Self-driving Cars. Warum ausgerechnet dort?

Weil sich die Mobilität damit noch einmal fundamental verändert. Beim E-Auto ist der Customer Benefit de facto der Ausstieg aus fossilen Brennstoffen. Das ist ideologisch, ob das ein riesiger Kundenvorteil ist, kann man diskutieren. Das Self-driving Car hat den echten Customer Benefit: Ich muss nicht mehr selbst fahren und kann jederzeit einsteigen. Wenn man sich anschaut, was Waymo, Huawei und andere schon auf der Straße haben und welche Datenmengen dort täglich generiert werden, kann man sich vorstellen, wie schnell das gehen wird. Für die Zulieferindustrie heißt das: extreme Standardisierung und Konsolidierung. Autos werden modular. Man kauft künftig ein „Skateboard“ mit vier Rädern, Batterie und integrierter Software, das Self-driving-Modul wird eingeschoben wie früher das erste Navi ins Auto. Und es wird die Foxconns geben, die das komplette Modul fertigen.

Wie stellt sich HENN darauf ein?

Wir kommen aus einer Nische, in der wir bis heute Weltmarktführer sind, der Ladeluft, und transformieren uns in einen Markt, der groß, aber extrem kompetitiv ist. Wir sind de facto in einem Red Ocean unterwegs. Deshalb richten wir die Gruppe stark auf den Megatrend Kühlung aus. Überall, wo verstärkt Elektrizität eingesetzt wird, braucht es Kühlung, und künftig immer öfter Wasserkühlung, weil die Leistungen so hoch sind. Die Rechenzentren, die jetzt gebaut werden, müssen alle wassergekühlt werden. Das ist unser Heimspiel: Da haben wir erste Anwendungen, Prototypen und intensive Gespräche. Dazu kommen Renewables wie Windkraft. Und humanoide Roboter, die aktuell noch luftgekühlt sind, künftig aber ebenfalls wassergekühlt werden müssen.

Stichwort Humanoide und Physical AI: Hat Europa dort überhaupt eine Chance?

Die Voraussetzungen wären da: Wir haben die Ingenieure, die klassische Industrie, hohe Innovationstätigkeit. Und die Notwendigkeit ist hundertprozentig gegeben: Demografisch müssen wir in Automatisierung und Robotik investieren, Punkt. Aber aktuell passiert wieder fast alles außerhalb Europas. Wenn Europa Souveränität ernst nimmt, muss spätestens bei den Humanoiden sichergestellt sein, dass es ein europäisches Produkt gibt, weil der Vergleich zum Menschen so nahe ist. Wenn China, die USA oder andere unsere Humanoiden in den Produktionshallen steuern, weiß ich nicht, ob das so angenehm ist. Es gibt positive Schritte wie die große Finanzierungsrunde von Neura Robotics mit Partnern wie Bosch und Schaeffler. Aber das Kapital fließt insgesamt wiederum nicht nach Europa. Die große Frage wird sein: Wie hoch ist unser Wertschöpfungsanteil? Dass wir anwenden werden, davon bin ich überzeugt. Ob wir ein eigenes Ökosystem aufbauen können, das entscheidet sich jetzt.

Zum Abschluss: Was gibst du Gründer:innen mit, die jetzt starten?

Es gibt nichts Besseres, als Unternehmer zu sein. Das ist die Champions League der Wirtschaft. Es kann jeder Unternehmer werden. Man braucht den Mut zu sagen: Jetzt mache ich den Sprung. Und dann Konsequenz. Aber es muss klar sein: Eine Unternehmerkarriere hat immer Höhen und Tiefen. Der Unternehmer ist der Einzige, der wirklich Risiko nimmt. Er ist bis zum Schluss auf dem Schiff.

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