29.01.2021

Erfolgreiches Employer Branding: „Ich muss mich als Führungskraft immer selbst hinterfragen“

Im Interview mit dem brutkasten spricht Jutta Perfahl-Strilka, Geschäftsführerin XING E-Recruiting Österreich, über die Erfolgsfaktoren von Employer Branding und welche konkreten Schwerpunkte XING dabei selbst im Unternehmen umsetzt.
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Jutta Perfahl-Strilka, Geschäftsführerin XING E-Recruiting Österreich | (c) Haris Dervisevic der brutkasten
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Die Sales-Spezialistin und Unternehmenskultur-Enthusiastin Jutta Perfahl-Strilka ist bereits seit 2015 bei XING E-Recruiting, dem führenden Anbieter für digitales Recruiting und Employer Branding in der DACH-Region. Seit Jänner 2020 ist sie Geschäftsführerin für den Standort Österreich. In der Vergangenheit war sie wesentlich am Ausbau des Standortes Wien beteiligt und verantwortet den gesamten New Business Bereich für die DACH-Region.

Im Interview mit dem Brutkasten gibt Perfahl-Strilka einen Einblick, welche Schwerpunkte XING im Rahmen der eigenen Employer Branding Strategie setzt, welche Auswirkungen die Coronakrise für den War for Talents hat und welchen Beitrag sie selbst als Führungskraft für die Unternehmenskultur leistet.


Welche Auswirkungen hat die Coronakrise auf den “War for Talents”?

Der War for Talents hat sich durch die Coronakrise noch weiter verschärft. Wir haben im Sommer eine Umfrage gestartet, in der wir Arbeitnehmer gefragt haben, ob sich für die Betroffenen die Einstellung zur Arbeit verändert hat. 

Das Ergebnis war eindeutig und keine Überraschung: Rund 30 Prozent haben gesagt, dass für sie die Sicherheit des Jobs wichtiger wird. Zudem werden auch flexible Arbeitszeiten und Orte wichtiger. 

Was wir allerdings nicht so erwartet haben: Die Hälfte Befragten hat angegeben, dass sie sich künftig noch mehr um ihre Work-Life-Balance kümmern möchte. Zudem haben die Arbeitnehmer angegeben, dass sie sich im Alltag noch bewusster Zeit für ihre Familie nehmen möchten. Fast ein Viertel hat auch gesagt, dass sie verstärkt darüber nachdenken, wo sie arbeiten.

Was heißt das jetzt für den “War for Talents?”. Durch die Coronakrise wurde den Arbeitnehmern noch mehr bewusst, was sie wirklich machen möchten und sich verstärkt damit auseinandersetzen, welcher Arbeitgeber wirklich zu ihnen passt. Sie stellen auch verstärkt kritische Fragen, wie die Führungskultur in den jeweiligen Unternehmen wirklich ist. Der Cultural Fit wird also immer wichtiger, das führt aber auch dazu, dass Recruiting-Zeiten länger werden. 

Wo liegen die Schwerpunkte bei XING im Recruiting und Employer Branding? 

Employer Branding und Recruiting gehen für uns absolut ineinander. Ich kann nicht sagen, dass hier Employer Branding und dort Recruiting ist. Das würde absolut nicht zusammenpassen. Employer Branding ist die Basis des gesamten Themas und muss intern als auch extern gelebt werden. Nach dem Motto “What You See Is What You Get” ist Authentizität ein Schlüsselfaktor. Recruiting und Employer Branding ist ein Zusammenspiel, das bewusst orchestriert werden muss.

Welche Maßnahmen setzt XING im Bereich Employer-Branding im eigenen Unternehmen um? 

Zunächst möchte ich Folgendes festhalten: Employer Branding ist eine zugrunde liegende Einstellung zu den Mitarbeitern und nicht auf einzelne Maßnahmen beschränkt. Employer Branding ist ein permanenter Prozess und daher Kultur, die gelebt wird. Darum sind die Themen Kommunikation und Führung auch so essenziell, wenn es um Employer Branding geht. 

Zum Thema Kommunikation: Ich persönlich biete als Führungskraft zum Beispiel jedes Monat eine Sprechstunde an, wo Mitarbeiter jederzeit zu sämtlichen Themen zu mir kommen können. Zudem haben wir auf Konzernebene ein eigenes Format, dass sich Campfire nennt. Jeden Freitag um 12 Uhr wird ein 15-minütiges Video für alle Mitarbeiter online gestellt, in dem unsere Vorstände über alle Neuigkeiten im Unternehmen informieren. Zudem gibt es bis zu drei Kurzvideos von Mitarbeitern, die über ihre aktuellen Projekte und Erfolge berichten. 

Zum Thema Führung und Kultur: Hier haben wir intern das Tool Kununu-Engage eingeführt. Dabei handelt es sich um eine wöchentliche, freiwillige Mitarbeiterbefragung, die aus fünf kurzen Fragen besteht. Derzeit beteiligen 60 bis 70 Prozent der Mitarbeiter an der Umfrage. Dadurch wissen wir, was die Mitarbeiter aktuell beschäftigt – wir machen damit quasi die Gespräche aus der Kaffeeküche transparent – und können so etwaige Probleme schon früh auffangen.

Was ist der USP der Unternehmenskultur von XING? 

Unser USP in Bezug auf die Unternehmenskultur ist, dass bei XING Startup-Flair auf das Know-How eines großen internationalen Players trifft. Start Ups zeichnen sich durch Offenheit, Leidenschaft, Veränderungsbereitschaft und Mut aus. Alles Eigenschaft, die wir uns – trotz unserer Größe und unseres starken Wachstums in den letzten Jahren – bewahren wollen und aktiv viel dafür tun. Wir haben rund 1900 Mitarbeiter in der gesamten Gruppe. In Österreich sind wir mit unseren Schwesterfirmen 300 Personen. Trotz dieser Größe haben wir Prozesse und Strukturen aufgebaut, damit wir agil bleiben. Zudem möchte ich in Bezug auf das Startup-Feeling festhalten, dass wir im Unternehmen alle per Du sind, vom Praktikanten bis zur Vorständin. Wir sehen unsere besondere Unternehmenskultur klar als Erfolgsfaktor an.

Wie kommuniziert man Employer-Branding authentisch? 

Das wichtigste bei Employer Branding ist die Authentizität. Employer-Branding hat nichts mit Hochglanz-Broschüren zu tun. Das was du kommunizierst, musst du auch wirklich leben. Eine zentrale Rolle kommt dabei den Mitarbeiter zu, die man in der Kommunikation selbst zu Wort kommen lassen muss, das braucht Struktur und ein echtes Angebot. Bei uns erfolgt dies über die bereits genannten Befragungen oder das Campfire-Format.

Jutta Perfahl-Strilka, Geschäftsführerin XING E-Recruiting Österreich im Interview mit dem brutkasten | (c) Haris Dervisevic der brutkasten

Wie lebst du als Führungskraft diese Unternehmenskultur selbst? 

Einer der wichtigsten Punkte ist, dass ich die Ergebnisse der Umfragen ständig selbst reflektiere. Dazu gehört auch, dass ich mich mit unangenehmem Feedback beschäftige und mir die Frage stelle, wie ich es in Zukunft besser machen kann. Wichtig ist zudem die Offenheit sich selbst in seiner eigenen Job-Rolle zu transformieren. 

Wir haben bei XING drei Führungsleitsätze: Energized, Guide and Achieve. Entlang dieser Führungsleitsätze hinterfrage ich alle zwei Wochen, ob ich diesen Ansprüchen in den einzelnen Bereichen erfülle. Man muss sich als Führungskraft auch selbst immer wieder kritisch hinterfragen und reflektieren.


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Die deutsche Wirtschaftsministerin Katherina Reiche | (c) Grunpfnul vie Wikimedia Commons
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„Mit der Startup- und Scaleup-Strategie der Bundesregierung legen wir das Fundament für die nächste Generation deutscher Weltmarktführer“, erklärt die deutsche Bundesministerin für Wirtschaft und Energie, Katherina Reiche, anlässlich des Beschlusses der Strategie im Bundeskabinett. Mit der Strategie will die deutsche Politik auf „geopolitische Verschiebungen, die digitale und grüne Transformation sowie der rasante Fortschritt in Schlüsseltechnologien wie Künstlicher Intelligenz“ reagieren, wie es im Papier heißt. Dieses versteht sich als eine politische Arbeitsagenda, die insgesamt 152 Einzelmaßnahmen in acht verschiedenen Handlungsfeldern bündelt. Das erklärte Ziel der deutschen Bundesregierung ist es, die Rahmenbedingungen entlang des gesamten Lebenszyklus innovativer Unternehmen zu verbessern – von der ersten Idee bis zur internationalen Expansion. Die Maßnahmen stehen allerdings unter dem Vorbehalt, dass Budget für sie vorhanden ist.

Zuletzt starke Gründungsdynamik

Das deutsche Startup-Ökosystem konnte trotz eines herausfordernden wirtschaftlichen Umfelds zuletzt eine beachtliche Gründungsdynamik aufweisen. Im ersten Halbjahr 2026 verzeichnete die Bundesrepublik mit 3.053 Startup-Gründungen einen historischen Rekordwert, was einem Zuwachs von 52 Prozent im Vergleich zum zweiten Halbjahr 2025 entspricht. Getrieben wurde dieser Aufschwung insbesondere durch den anhaltenden Boom im Bereich der Künstlichen Intelligenz, auf den allein über 1.000 Neugründungen entfielen. Die nackten Rekordzahlen täuschen jedoch darüber hinweg, dass es dem deutschen Markt nach wie vor nicht ausreichend gelingt, erfolgreiche junge Firmen in die kapitalintensive Wachstums- und Skalierungsphase zu überführen. Mit rund 90 Euro Wagniskapitalinvestitionen pro Kopf im Jahr 2025 liegt die Investitionsaktivität in Deutschland signifikant hinter den führenden Märkten in den USA und Großbritannien zurück.

Risikokapital und das Hebeln privater Milliarden

Um das Abwandern vielversprechender Innovationen und den Ausverkauf ins Ausland zu verhindern, setzt die neue Strategie vor allem bei der Mobilisierung von privatem und institutionellem Kapital an. Ein zentrales Vorhaben ist die Fortführung und Weiterentwicklung der sogenannten WIN-Initiative. Laut dem Strategiepapier soll damit darauf hingearbeitet werden, die Zusagen privater Investoren für Investitionen in Wagniskapital und das Startup-Ökosystem auf 25 Milliarden Euro mehr als zu verdoppeln. Flankiert wird diese Absicht durch die nationale Umsetzung der überarbeiteten europäischen Solvency-II-Richtlinie, die es Versicherungsgesellschaften erleichtert, Kapitalanlagen als langfristige Aktieninvestitionen einzustufen. Dadurch sinken die regulatorischen Eigenkapitalanforderungen für solche Risikokapitalinvestitionen drastisch von 49 auf 22 Prozent. Ergänzend ist die Bereitstellung von Bundesmitteln für eine Nachfolgegeneration des größten europäischen Dachfonds, den „Wachstumsfonds II“, über die KfW Capital geplant.

Neuer Fokus auf DefenceTech und Sicherheit

Zu den markantesten und zugleich politisch sensibelsten Neuerungen der Regierungsstrategie gehört die erstmalige, systematische Berücksichtigung der Sicherheits- und Verteidigungsindustrie. In einer Pressemitteilung des Wirtschaftsministeriums heißt es von Ministerin Reiche, das Konzept verfolge das Ziel, das „Gründen zu erleichtern, das Wachstum zu beschleunigen und Innovation in Deutschland zu halten“. Für Startups aus dem Rüstungssektor wird im Rahmen des verbleibenden „Deutschlandfonds“ ein spezielles Direktbeteiligungsvehikel des Bundes geschaffen. Damit beabsichtigt die Bundesregierung, sich künftig erstmals direkt an jungen Unternehmen zu beteiligen, die Waffen herstellen, um deren Kapitalzugang zu sichern.

Neben der Rüstungsförderung adressiert die Strategie auch administrative Hürden, die im internationalen Vergleich als Standortnachteil gelten. Über das Hebelprojekt „Schneller Gründen“ soll bis Ende 2026 der Entwurf für ein Gründungsbeschleunigungsgesetz ausgearbeitet werden, um Anmeldeverfahren und die Vergabe von Steuernummern digital zu vereinheitlichen. Zudem unterstützt die deutsche Bundesregierung den Vorschlag der EU-Kommission für die EU Inc., die als europäisch vereinheitlichte Rechtsform für grenzüberschreitend tätige Startups etabliert werden soll.

Kritik von mehreren Seiten

Trotz des breiten Maßnahmenpakets regt sich im deutschen Ökosystem und in den Verbänden auch Kritik an der strategischen Ausrichtung der Bundesregierung. Vor allem der starke Rüstungsfokus bei gleichzeitiger Vernachlässigung gesellschaftlicher Aspekte steht im Zentrum der Debatte. So wird etwa vom Bundesverband für Social Entrepreneurship in Deutschland (SEND e.V.) kritisiert, dass „soziale Gründungsvorhaben“ in der neuen Fassung überhaupt keine Rolle mehr spielen. Auch der Verband der Business Angels äußert Unmut und bezeichnet die fast ausschließliche Fokussierung auf Venture-Kapital als Finanzierungsinstrument als eine Maßnahme „an den Gründungsrealitäten vorbei“, da erfahrene private Geldgeber für die Nachhaltigkeit von Gründungen entscheidender seien.

Fachkommentare aus den Bereichen Bioökonomie und Nachhaltigkeit warnen zudem vor einem „Klumpenrisiko“ durch den engen Fokus auf Verteidigungstechnologien. Aus der Gründerszene selbst wird bemängelt, dass das ehemals politisch stark beworbene Vorreiterprojekt einer „Gründung in 24 Stunden“ sowie Erleichterungen für das „Gründen aus dem Beruf“ im finalen Papier nicht mehr auftauchen. Zudem weisen Industrievertreter darauf hin, dass zentrale Herausforderungen für innovationsintensive Branchen über die reine Startup-Finanzierung hinausgehen; es fehle an Impulsen für spätere Finanzierungsrunden, an regulatorischer Beschleunigung sowie am Ausbau industrieller Produktionskapazitäten. Ob die Strategie die Erwartungen der Praxis erfüllen kann, wird von Branchenbeobachtern auch aufgrund des Zeithorizonts bezweifelt: Dass mit der Umsetzung der Maßnahmen lediglich „noch in dieser Legislaturperiode begonnen“ werden soll, lasse kein hohes Tempo vermuten.

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